花旗银行PK汇丰银行.doc

花旗银行PK汇丰银行一个国外先进银行运作模式比较分析样本花旗银行和汇丰银行都是世界一流商业银行，其先进科学的运作模式深得业内人士推崇。本文冀求从两大银行运作模式的对比分析中找到可供国内商业银行借鉴之处。一、简况花旗银行1812年成立于纽约， 一百多年来经过9次大的兼并，到1998年花旗银行与旅行者集团宣布合并为花旗集团时，已成为资产近7000亿美元的全球最大金融企业。经营范围跨商业银行、投资银行、保险及基金业务等多种业务，是一个规模巨大、服务全面的“金融超市”型跨国金融集团。汇丰银行（HSBC）1864年在香港成立，它通过一系列的收购与兼并（其中最重要的是收购密德兰银行而实现优势互补）发展成为一家全球性的金融机构，在全球70多个国家和地区开设了5000家分支机构。在香港回归祖国前，汇丰银行事实上还承担着包括纸币发行在内的部份中央银行职能。二、战略运作对比分析（一）相似之处1、都能根据不断变化的环境制定、实施正确的战略与计划。传统上，批发业务一直是花旗银行最大的利润来源，但花旗银行很早就预见到随着批发业务的渐趋成熟和国际化，其竞争将越来越激烈，而零售业务将成为今后银行业的发展重点。因此花旗银行在70年代就开始调整其传统业务结构，积极开拓零售业务市场。90年代末，花旗银行看到中小型高新技术企业蓬勃发展的形势，又展开了对中小企业的贷款服务。汇丰银行同样如此。在80年代及90年代初，由于众多不明朗因素，汇丰银行将业务拓展重点转向了欧美，但有鉴于亚洲地区经济的朝气蓬勃，汇丰花3年时间研究亚洲市场的现状、潜力及前景，下决心重新将业务拓展重点转回了亚洲。2、大量的战略规划工作是由客户部门完成的，公司客户业务领域的规划由公司业务部门负责，个人业务领域的战略规划由零售业务部门负责，全局性的战略规划，则由不列入部门序列的经营委员会负责。3、把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期政策。花旗银行和汇丰银行都是在70年代从注重发展转变为注重服务。4、都认识到技术、风险管理和人才是保持银行领先地位的关键。因而在银行的经营管理中大量抢先应用IT技术和网络通讯等先进科学技术，并把聘用、留住最优秀的人才作为银行一贯的、基本的政策，把建立有效的风险管理体系作为银行安全经营的基石。5、都坚持国际化发展战略，拥有遍布全球的企业和私人客户群。（二）相异之处1、花旗的企业文化较汇丰强大，能够确保世界一流的产品和供销系统，能移转到世界各地。汇丰在这方面相对较为弱势，因而汇丰在收购其它金融机构后屡次与其发生冲撞。2、花旗银行以技术、创新和大胆决策作为提高银行竞争力的重要手段。花旗银行在世界各地一直以其技术和创新著称。汇丰则相对谨慎和环保，力图塑造“诚实、信赖和客户服务”的新形象。3、花旗银行在危机管理方面较有经验。80年代末90年代初，花旗银行由于在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入了困境。但在里德的领导下，花旗银行开始实施三年复兴计划，并使其重获新生。三、组织及人力资源运作对比分析（一）相似之处1、两者目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来推动，前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。花旗和汇丰组织结构的调整在历史上曾经过多次反复，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢，一是零售金融业务，二是批发金融业务，向业务单元制模式演变的趋势越来越明显。总的说来，一家银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。2、两行组织形态正在从企业家型组织向部门协作型组织过渡。协作型组织同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收入划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合。一个是支持型组织：自上而下的管理、合作气氛，综合职能；另一个是企业家型组织：自下而上的管理、竞争气氛，独立利润中心（银行员工像企业家，只对分解的利润目标负责）。协作型组织正是将二者进行优化组合，使部门间的利益达到均衡，使管理效能达到最大。协作型组织兼收并蓄，集支持型组织和企业家型组织之大成，能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段，因此成为两家银行组织发展的方向。相对而言，花旗的向协作型组织转化要成功一些，各部门间的协作已较为顺畅，汇丰还有较长的路要走。 3、引入组织设计的新概念，把客户的需求作为组织改革的一个重要原则。两行组织形式总体上正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变，即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。4、权力结构由过去“金字塔”式的等级结构向扁平化结构转变，即决策层次减少，管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。5、强调组织内部的良好沟通，以便政策能够得到顺利的执行。6、两家银行整体组织柜架都是国外上市公司的组织架构，产权明晰，监督制约机制健全。7、注重人力资源管理。（1）聘用、培养、并留住最优秀的人才，十分注重对员工激励作用。以花旗银行上海分行为例，各个部门设有若干副经理职位，一般只要本科毕业后在该分行工作3年可提升副经理，硕士研究生1年可获得提升，不过，该副经理职位与国内银行相应职位不同，准确地说，其不是一个行政职位，而更像是技术职称，其主要作用是加强人的成就感。（2）两家银行招聘条件较为苛刻。（3）在人才培养上投入巨资，提高员工素质。培训计划包括正式的课程与在职培训等形式，主要集中在三个领域，即基于技能的培训、与顾客相关的培训和员工的自我发展。相对而言，汇丰对其认为有前途的东道国新进员工，通常比花旗投入更多的时间和资金。如汇丰的“行政人员培训计划”，从国内挑选的大学毕业生自到英国学习的第一个月起，除免费培训外，每月另发基本工资7000元人民币。（4）为了留住人才，两家银行都推行优厚的工资福利制度。 （二）相异之处（1）花旗和汇丰在具体部门设置上有所区别。花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三个业务部门（按客户类别）和金融与信息服务部、法律与外事事务部两个服务部门，以及若干委员会。在这些部门之下，一般再根据地区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了8个部，即经济研究部、风险管理部、营业部（包括对企业、对金融机构和跨国公司的金融服务和对中小企业的金融服务）、业务运作部（operation）、合规服务部（compliance）、财务部（包括建立管理会计信息系统的工作）、产品经理部、技术支持部。其中营业部的客户经理与产品经理部的产品经理分工配合拓展客户市场。而汇丰总部并未按客户类别设置对应部门，这种对应关系主要体现在分行一级。汇丰总部主要设置了6个部门，即国际部、合规服务部（compliance）、市场部（主要从事外汇买卖、以及期权、货币互换等衍生金融工具交易），金融部（finance）、税务部、人力资源部。汇丰总部直接对分布在全球各地56个国家的近200个分行进行管理。而汇丰香港银行主要设置了中国业务部、零售金融部、公司金融部（前三个部门都是按客户设置）、人力资源部和金融控制部（financial control）。（2）花旗银行将管人和管事相结合，不设立专门的人力资源部门，而是将人力资源管理的权力下放到各个业务部门。这种体制不仅减少管理层次、精简非业务部门人员而提高效率、降低银行成本，而且使用人部门对本部门员工的情况更为了解，更有权处理人事方面的问题。汇丰则设有专门的人力资源管理部。（3）汇丰较花旗在人力资源管理上更强调员工的忠诚。汇丰的高级员工中，绝大多数人职业生涯的全部或绝大部份时间都是在汇丰度过的，他们中的许多被称作国际经理，他们的生活有点半军事化。（4）花旗银行的培训按地区原则组织。花旗在伦敦（针对欧洲员工）、纽约（针对南北美洲员工）、新加坡（针对亚太区员工）三地建立了地区性的培训中心。汇丰的培训基本上都集中在伦敦。四、营销运作对比分析（一）相似之处1、两家银行都将科学的市场营销理论应用于银行的营销实践，这种营销理念贯穿于其市场细分战略、重点化战略（即明确业务重点）、产品差别战略、品牌战略等一系列战略中。如通过市场细分，划分是否重要客户（或潜在的重要客户），区分标准就是看能给银行带来利润（或潜在利润）的大小。2、实行客户经理制下的团队营销（又称团队作业）。对于任何一个大客户，由客户经理、产品经理、风险经理（甚至还有地区经理）组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。客户经理是客户联系的中心点，主要职责是了解客户的需求，熟悉银行的产品，统筹产品的销售；产品经理主要是了解客户的需求，了解市场产品的趋势，协助开发新产品，协助产品销售；风险经理主要是了解每个行业的最新情况，了解每个行业的风险，了解银行产品的风险，执行银行信贷政策。作为对比，国内商业银行实行的总分行AB角制度只相当于客户经理和地区经理的协作，产品经理、风险经理都还有待培养，客户经理制本身也有待完善。3、90年代中期，两家银行都先后引入了客户关系管理（CRM）的思想，以维护与客户的良好合作关系。客户关系管理包括：（1）彻底进行客户分类工作，以选出可获取利润的客户；（2）建立收集优良客户信息的机构，大量收集整理分析优良客户的有关信息；（3）彻底向银行工作人员贯彻营业和服务的精神；（4）根据作出的贡献给予报酬；（5）网点彻底合理化。国内商业银行目前正在着手做的是第3点和第5点，但对第1、2、4点着力甚少，有待加强。要实现客户关系管理必须建立完备的客户信息数据库，通过先进的数据仓库和数据挖掘技术，将经过整理后的客户信息资料有机地存放在电脑中心的主机上。有了完整的客户信息资料，银行就可以分清哪些是对银行贡献最大的贵宾客户，哪些是对银行毫无贡献的一般客户，哪些是还有很大潜力的客户，从而有针对性地展开营销活动；另一方面，还可以实现对同一客户不同账户的统一管理，真正建立以客户为中心的账务体系，为许多复合金融产品的开发打下基础，最大限度地方便客户。此即所谓的数据库营销。花旗甚至将反映客户生活方式、态度、兴趣等个性化数据放入数据库，通过多维的信息重叠来确定目标客户群。4、都强调在东道国的持续经营，不轻易撤离东道国。如在拉美地区出现金融危机、局势动荡时，花旗不但不停止在该地区的业务，反而积极支持东道国渡过危机。（二）相异之处1、花旗在区域分行一级还设有专门的产品经理管理部门。汇丰在相应的层面则没有设置专门的产品经理管理部门。2、花旗更得市场营销理论的精髓。花旗银行是最早把科学的消费品营销原则应用于银行营销的大银行。早在70年代，花旗就开始从消费者营销公司招募人员，并导入消费品营销原则，通过市场细分，花旗银行主要选择大企业和跨国公司作为服务的重点对象，在零售业务上，在欧美的重点是吸引2540岁左右的客户，在亚洲的重点是20%的高收入阶层。花旗银行品牌战略目标是在世界100个国家建立高效、方便、高质量的卓越品牌形象“Citibanking”，为此，花旗银行在信用卡、外汇交易、国际结算等业务及网点风格上十分注重产品的标准化和风格的统一性，以建立统一品牌形象。花旗还采用坐标方格（grid）把各国按其发展阶段分为5类，即早期（early）、增长（growing）、迅速发展（rapid development）、正在成熟（maturing）和成熟阶段。然后，根据不同的阶段选择合适的产品和服务。3、汇丰有一个传统，即积极支持其通过精心选择、认为有发展前途的客户，特别是在客户刚刚起步时。汇丰虽要承担不少风险，但该客户一旦成功，则能保持同汇丰的密切联系。五、业务经营对比分析（一）相似之处1、业务中心化和集中化。两者都在推进业务中心化和集中化，减少向所有客户提供所有类型服务的分支行的数量，同时增加需要提供专业化服务的服务中心，即将银行某一业务由小而全、分布广泛的分支网络转向一个处理中心集中办理。通过中心化实现四个集中：即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，为业务的专业化创造良好的条件。业务中心化和集中化的优势在于：经营成本低，服务质量高，风险控制严，处理速度快，在控制风险的前提下最大程度地方便了客户。以花旗银行为例，从80年代末期开始，至1994年止，它先后在亚洲、欧洲和美国本土建立4个区域化单证集中处理中心（Processing Center），今年又对这4个中心进行了集成改造，使得4个中心连成了一个有机的整体，成了一个能24小时处理全行全球业务的“跟着太阳转”的处理中心，建这个子系统投资了几亿美元。2、业务全能化。两者都是能够在国际范围内提供全方位金融服务的全能银行。3、经营国际化。（1）都是通过不断的兼并来实现的经营国际化。（2）在世界各地广建银行网络。（3）重视新兴市场的开发。汇丰有段时间曾将重心转向欧美市场，但后来很快又调整了转来。4、 柜面业务常规化、后台处理集中化。两家银行都有转向柜面业务常规化、后台处理集中化的趋势，即基层网点柜面人员只办理接票及票单录入，记账、复核、核算、清算、稽核、统计分析等复杂业务都交给后台。这样可以让临柜人员每人都独挡一面，变成全能柜员，大大方便了客户；后台集中处理不仅可以实现专业化和控制风险，而且还可以节约大量银行费用。5、业务处理流程规范化。以花旗中国部为例，中国部下设市场部、业务部、财务监控部、质检部和信贷部，当客户申请贷款时，市场部先对其资信进行详细的评估，再由信贷委员会至少三个委员共同给客户核定一个授信额度，然后转给业务部门开户，并由信贷部把有关客户的资料录入本行的电脑管理系统。一旦客户获得信贷授信额度，具体办理每笔贷款就由信贷部负责。信贷人员首先进入贷款管理体制系统，查看客户的实际贷款余额有没有超过限额，审查客户贷款质量如何，最后决定是否给予客户放款。（二）相异之处1、业务中心化和集中化的具体实现模式有差异。花旗建立全球化的处理中心来处理全球大片地区的单证业务，也就是说花旗就业务处理的某些环节建立专业化的操作处理中心，但业务受理仍在各地。而汇丰则在同一地区建立许多同类业务处理中心，提供一站式服务。如汇丰的押汇业务，由于汇丰在香港押汇市场上占据了30%左右的份额，它除了在香港总部拥有一个押汇中心外，该行在香港还有七个押汇分中心，都能独立接单处理业务。2、两者优势业务不同。花旗银行是充分发挥自身优势，精于几种强项业务的典范。花旗认为：“对于银行来说，有时最好的经营策略就是明白自己不该做什么”，因而提出了自己独特的业务发展战略：“以网络为依托，以信用卡业务、外汇业务为重心，大力发展零售性和消费性金融业务，抓住东道国优势企业和20%的高收入阶层”。花旗的核心业务主要有两类：零售业务和批发业务。一个次级重点是：发达国家的商人银行业务。批发业务是花旗的传统业务，主要分为三个部份：全球关系银行业务（Global Relationship Banking简称GRB）、新兴市场业务（Emerging Markets Banking）和外汇业务。花旗批发业务的重点是GRB。花旗专门成立了全球关系银行部，集中对全球1400家最大的跨国公司提供交易服务、公司融资、贷款、信托与现金管理、外汇与证券交易、利率与货币掉期、合并与收购咨询、租赁等各种GRB服务。为了给这些客户提供周到的服务，到1997年，花旗的每个主要的GRB客户都有自己对口的“组”。花旗鼓励各地员工把自己看作是属于比如“摩托罗拉组”而不是“外汇交易组”或“香港办事处”。不同于一般将发展重点放在贷款和承保之类大宗业务的大银行，花旗银行把盈利的重点放在低风险的日常银行交易业务上，如转账、托管、现金管理、外汇交易和证券交易等。在发达国家，花旗银行在大公司业务上也存在着一些劣势，如银行没有权益业务，不是一个重要的债券承销商和兼并收购咨询者，甚至也不热衷于贷款。但是，花旗把更多的力量用于交易和现金管理。花旗银行在银团贷款、项目融资、衍生市场、风险咨询的资产支持的证券化方面具有良好声誉，在外汇交易方面更是首屈一指。拥有最广泛的交易网络是花旗外汇交易的力量源泉。花旗在全球80个资金中心每天24小时从事着140对货币的交易。在花旗的各国分行中，百余家分行设有外汇交易室。花旗近年增长最快的消费者银行业务（即零售业务）的发展始于七十年代。花旗最重要的零售业务之一是信用卡业务。不断应用新技术，是花旗银行信用卡业务迅速扩张的重要因素。，汇丰银行的核心业务包括：（1）贸易融资。汇丰银行拥有在贸易融资方面最优秀的专家队伍，这与汇丰追随大英帝国的旗帜及服务于华侨在亚洲地区的贸易分不开。（2）投资和证券业务。（3）在个人理财业务和外交易方面，汇丰有一定优势，但不是花旗的对手。（4）项目融资，近几年得到了迅猛发展。总体而论，汇丰的核心业务不如花旗突出。六、内控及风险管理对比分析（一）相似之处1、内控和风险意识贯穿到全行全员，贯穿到业务拓展的全过程，但同时风险控制同市场营销、市场拓展实现了有机结合。实际上，在花旗和汇丰，市场营销与风险控制的矛盾并不突出，甚至各级人员感觉不到这种矛盾的存在。基本的原因在于风险控制的意识已经植根于全行每个岗位每个人的潜意识之中，“谁都不愿意看到业务出现损失”是各部门、各岗位、各级人员的基本信条和共识，市场营销的人员感觉到风险控制线上的官员是在帮他们把关，帮他们做好业务，而审贷人员也能站在一个公正的立场上，站在全行的高度去评价具体的业务和事项。2、内控组织结构严密有效，内部稽核机构独立性强。内部稽核部门独立于其它部门，仅对银行最高权力机构负责。如在花旗的组织结构中，董事会领导下的行政总裁负责全行的业务运作，而业务审计部和内部审计部则直接向董事会负责，并在全球设有若干业务审计中心及内部审计中心，分别负责花旗全球业务的审计和内部管理的审计。3、授权审批程序严格。如花旗银行对信贷的控制非常严格，实行了一套科学有效的贷款管理模式。可概括为：（1）审贷分离制；（2）信贷授权审批制；（3）三人信贷委员会批准制；（4）企业授信额度。其中最主要的是信贷授权审批制度，即总行设有信贷政策委员会，并授权每个委员的贷款审批额度，同时明确规定企业授信额度必须由信贷委员会的至少三个委员批准签字。花旗银行中了仅有五个人具有贷款签字权。4、风险控制和稽核电脑化。两家银行都花巨资健全内部电脑风险控制和稽核系统，将银行的经营方针、政策及业务操作流程全部纳入电脑管理。（二）相异之处1、两家银行总部的风险管理具体模式有所区别。花旗是通过建立集风险分析、风险预警、内控检查和内控评级职能于一身的风险评估管理模式即CCRA（corporate control and Risk Assessment）来实施风险管理的。从组织框架看，CCRA分为两个层次。第一层次是指CCRA工作组对花旗银行全球分支机构业务的审查、监控纠错和评价。为保证机构的独立性和权威性，CCRA工作组实行派驻制，即由设在纽约总行的CCRA工作组总部向全球100多个国家和地区派驻3200多个CCRA代表处。花旗银行对CCRA代表处员工素质要求极其严格。通常，代表处员工分为全能人才、资深专家和负责代表处之间业务联系的全球协调员三类人才。CCRA代表处的工作是花旗银行风险管控的主体，CCRA代表的员工素质决定了花旗银行的风险管理水平。第二层次是花旗银行的整体风险控制和管理，这项工作由审计委员会来实施。审计委员会是花旗银行级别最高的风险管控机构，它由花旗银行的一些董事组成，直接对董事会负责。审计委员会实行每季例会制度，对国家风险、银行战略风险等最高层次的风险进行讨论、分析，并向董事会提交报告。审计委员会下设审计工作组和经营检查委员会两个组织。审计工作组由花旗银行的部分高级管理人员组成，它依据CCRA代表的报告有针对性地对一些重大风险、特殊风险案例进行深入调查、分析和监控。经营检查委员的成员也是一些高组管理人员，它负责处理CCRA工作组提交的报告，检查CCRA工作组的业务情况，对一些严重违规或风险失控的分支机构作出最终处理决定。汇丰的风险管理虽然也是双层架构，但它有两点不同：（1）汇丰第一层次为分布各地的独立的审计中心；（2）汇丰将部份风险分析、风险预警职能放在其它业务部门，只有内控检查和内控评级职能是完全放在风险管理双层架构中。如其信贷风险主要由集团总管理处对集团总体的信贷风险及其分布进行分析并随时预警。2、花旗非常强调对新兴市场的风险管理。新兴市场部负责人每天都能得到新兴市场每个国家的风险收益数据，并且一直与国别管理者定期交流。如在墨西哥，花旗不再承担其价格风险与利率差距风险，并增加了流动性。故在墨西哥金融危机时，花旗未受到任何损失，相反成为花旗在墨西哥最好的年份之一。而汇丰对新兴市场风险的控制在亚洲金融危机中曾出现麻烦。七、创新及计算机应用对比分析（一）相似之处 1、以网络为基础、集经营管理、业务处理和客户服务为一体的，具有统一、网络、集成、智能化特点的计算机应用系统成为两大银行经营管理和业务运作的核心基础设施和最重要的竞争工具。 2、技术上，大量运用IT集成技术，将分散封闭系统重组再造成集成网络一体化系统。集成技术主要应用于以下三个方面：（1）集成的业务处理。（2）集成的业务数据。均采用先进的数据仓库技术建立了自己的数据仓库。这些数据仓库具备面向主题、集成、数据信息本身具有及时、相对稳定和可组装等特性。数据仓库为银行业务分析和管理决策电子化提供了有力支持。（3）集成的服务通道。 3、功能上，由单纯业务处理向业务处理、管理决策支持和客户服务有机结合发展。如花旗银行，已实现全球业务单证集中到4个用网络连接的自动化程度非常高的单证处理中心处理。该处理系统能在4个处理中心的某个中心非上班时间自动将当地客户业务转到其它中心处理；系统有很强的识别功能，能自动将不同客户单证送给中心的相关工作人员，并自动将处理结果送到客户开户的有关分行。客户利用该处理系统，可全天候、非常便捷地办理各项业务。 两大银行的信息系统从功能上看，由以下四大部分有机构成：第一部分是一些直接与客户关联子系统的集成，叫集成客户服务系统（前台处理系统）；第二部分是银行内部处理各种业务子系统的集成，叫集成业务处理系统（后台处理系统）；第三部分是对全行重要数据信息进行统一模式处理和管理的数据管理系统（数据仓库）；第四部分是银行管理层面使用的分析管理决策支持系统。4、分析管理决策支持系统是两大银行进行分析管理决策的基础。分析管理决策支持系统由企业战略管理（SEM）、客户关系管理（CRM）、常规企业管理（SBM）等子系统构成。其中SEM包括盈利分析、风险分析和战略分析。5、两大银行都有授信业务子系统，对所有客户都确定一个总授信额度和单项业务的额度，并同时确定客户的国家（地区）额度。额度经审批一旦确定，就具备对该客户所有资产业务的控制作用，并由电脑系统对额度的使用进行实时监控，额度调整结果也在系统中产生实时的反映和控制作用。从授信范围看，包括了各类贷款、国际贸易项下融资解保函、承兑、开证等。6、充分注意银行电脑的安全性与可靠性。两家银行都强调：系统的安全可靠对银行是第一位的。以汇丰银行为例。汇丰总部的电脑中心采用各种备份手段：采用两套UPS、两套独立的发电机系统等等，保证电脑系统的每一部分都有相应的备份设施。此外还在香港九龙建立了备份电脑中心，配备一套完整的