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华信惠悦绩效管理项目培训 惠悦咨询 上海 有限公司 1 培训目的 此次培训针对重要管理层讲解绩效管理系统的理念和具体实施的方法 希望参加培训的各级管理层籍此绩效管理培训 达到以下目的 了解绩效管理的基本概念和重要性了解绩效管理实施的步骤和方法了解并学会关键绩效指标的层层分解方法明确自身在绩效管理系统实施过程中的角色 2 培训日程安排 第一部分绩效管理系统介绍第二部分绩效管理系统总揽第三部分运用平衡计分卡进行绩效指标体系分解平衡计分卡介绍绩效指标体系分解方法第四部分员工绩效计划第五部分各级管理层在绩效管理实施中的角色 3 企业价值观 如何实现良好的绩效 4 什么是绩效管理系统 能将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统 而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具一个全面而易于操作的工具 员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望 工作表现和未来发展方面的沟通 5 绩效管理系统的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望 从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况 提高员工绩效提高员工士气和动力 去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 6 绩效管理系统的原则 突出绩效 量化评价原则分层分类 逐级考核从实际出发 公正 公平突出重点 便于操作考核结果与奖惩任用相结合 7 培训日程安排 第一部分绩效管理系统介绍第二部分绩效管理系统总揽第三部分运用平衡计分卡进行绩效指标体系分解平衡计分卡介绍绩效指标体系分解方法第四部分员工绩效计划第五部分各级管理层在绩效管理实施中的角色 8 绩效管理系统 三个步骤 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 9 步骤一 绩效计划及目标设定 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 10 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定 是指对各级绩效期望进行确认和讨论 并获得他 她的积极参与以达到其绩效目标的过程 高效的绩效管理系统中包括公司整体 部门和个人 三个层面缺一不可 因此 这三个层面都需要进行绩效计划 绩效计划及目标设定 概述 设定员工绩效计划及目标 整体企业战略及绩效目标 设定省级公司的绩效计划及目标 设定市级 县级公司绩效计划及目标 设定部门绩效计划及目标 企业经营绩效计划 员工绩效计划 11 绩效计划及目标设定 三个载体 I 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标 是对工作效果最直接的衡量方式II 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定 员工在考核期内应完成的主要工作及其效果 考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式 是对工作职责范围内的一些相对长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标 完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要 并根据此设定能力发展具体实施方案 跟踪评估能力发展落实情况 绩效计划的目的在于设定合理的目标 因此 对于员工绩效计划和目标设定 此处引入以下三个载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 12 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果 一般由客观计算公式得出 并侧重考察当期绩效 最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原则应该依据 平衡计分卡 进行设定 根据企业整体绩效目标及战略 层层分解 平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标 平衡考虑四个方面 13 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候 应围绕平衡计分卡的主要因素 提出相应的问题 引导不同方面的关键绩效指标的建立 财务 市场 客户 内部营运 学习与发展 公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值 我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值 我们的新价值观是否为市场所认同 公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效 我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户 我们管理营运过程是否有效 提出以下问题 引导建立平衡计分卡的过程 14 F C I L 企业整体的平衡记分表 F 财务C 市场 客户I 内部营运L 学习与发展 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 15 内部营运方面 产品 服务 质量 产品开发 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 销售额 预测准确率 财务方面 利润率 收入增长 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 学习与发展方面 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 客户方面 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 识别 新产品的市场表现 相互联系的指标 千万不要随意挑选 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 举例 16 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候 应注意以下原则 可以在四 七个的范围内指标过多 部门与个人的工作重点将很难突出关注于有能力做到又必须做到的指标是相互联系的 而不是关注于数量 17 工作目标设定的意义 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则 SMART 具体的 Specific 具体的绩效或成果可衡量的 Measurable 质量 数量 时间的及时性 费用互相认可的 Agreed upon 上级和下属均认可所设定的目标实际可行的 Realistic 具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关 Tie to business 对企业的成功紧密相关 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 18 关键绩效指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出 基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果 而非全部操作过程由主管经理设定 并经员工认同 共同点 工作目标设定 定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 不同点 定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作 KPI与GS相互结合 实现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准 关键绩效指标和工作目标的异同 关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点 19 能力是指根据企业发展的整体要求 个人需要发展的能力与知识 而不是个人需要完成的任务或职责 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化 从而为实现关键绩效指标与工作目标 提供帮助 能力可以分为 专业能力 即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能 例如 对于规划计划部门 个人需要具备战略 市场以及统计数字等方面的知识 在投资谈判方面的技巧 与相关政府部门建立良好的关系 而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等 管理能力 即不同层面的管理人员所需具备的一般能力 例如 沟通能力 时间管理能力 行业知识等 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 20 在制定了关键绩效指标 设定了相关的工作目标之后 经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论 确定员工应该着重发展的能力领域 以及希望实现的目标 并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工 需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力 为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标 须提高某个或某几个方面的能力目前已具备完成目前工作或工作目标的能力 如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者 对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 21 步骤二 绩效指导和强化 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 22 既定绩效目标 日常工作 经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况 并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 完成 绩效指导及强化 概述 23 绩效指导及强化 两种方式 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合 激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时 可以采用以下两种方式 I 经常性指导和反馈 即提供鼓励 方向 指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II 定期召开绩效回顾会议 即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况 期间遇到的问题 以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 24 经常性指导的意义在于 通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间 同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为 鼓励型 对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 以促动更好的效果 方向引导型 对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引 具体指示性 对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工 常常需要给予较具体指示型的指导 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 事先指导 开展工作 工作回顾 进一步改进 下一道工序 开展工作 解决问题 下一道工序 发现问题 绩效指导及强化 I 经常性指导 25 强调目的和重点 询问具体情况 商议期望达到的结果 讨论可采用的方法 设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心 用一种积极的方式来开始指导 利用此机会更多地收集到真实的情况 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么 当有几种方法时 开诚布公地讨论每种方法的利弊 尽量多地采用下属人员本人提出的方案 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间 以让下属人员感觉到你始终关注他 她这方面的改进情况 绩效指导及强化 I 经常性指导 26 定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划 其中不可缺少的是收集相关数据 具体步骤如下 启动数据收集程序 数据收集的角色分配 召开回顾会议 收集工作目标完成效果评价 收集关键绩效指标相关数据 人力资源部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知 对数据收集提出具体要求 于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核 然后由人力资源部门汇总 人力资源部门负责组织数据收集并汇总 职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认 保证数据的真实可靠 最后将审定后数据报人力资源部门 根据关键绩效指标体系中确定的数据来源 人力资源部向相关部门收集数据 整理或收集下属人员绩效完成情况以及工作方式 行为 能力方面的信息 判断年终完成绩效计划的可能性 对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估 人力资源部门组织有关部门对绩效合同完成情况进行全面的综合分析 并对个人的绩效完成情况作出阶段性评估结论 上下级人员间召开定期回顾会议 绩效指导及强化 II 定期回顾 27 绩效指导及强化 II 定期回顾 以下是定期回顾时 收集关键绩效指标数据的示例 28 定期回顾时 还应该针对绩效计划中设定的工作目标 通过个人与其直接领导的一对一讨论 回顾个人在过去一个阶段的工作表现 并对应年初所设定的目标进行对照 形成评估结论与进一步发展方向 由于公司业务发展计划的变更 组织结构的调整 市场外部环境的重大变化 或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素 绩效目标确实难以完成 需要调整的 被评估者可以向评估者提出书面申请 由人力资源部门组织有关职能部门重新审定 并经高层管理者批准后 进行适当调整 未获批准的 仍以原指标为准 绩效指导及强化 II 定期回顾 29 步骤三 绩效评估及回报 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 30 绩效评估及回报 概述 进行年终评估与考核 将考核结果与回报挂钩 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报 该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估 对已完成的结果给于相应的分数或给予排序 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 制定员工发展目标 人力资源部门牵头组织 各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据 问卷调查 个别谈话 征求客户意见 调阅有关数据等形式 与薪酬挂靠非薪酬回报 跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向 31 绩效评估及回报 绩效评估 绩效评估流程及方式 人力资源部下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部 财务部 相关业务部门收集相关绩效指标结果 人力资源部核定最后分数及绩效级别 公司领导核准绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次 每季度收集一次关键绩效指标 每半年收集一次工作目标实现结果 注 各省可以根据自身的情况设定绩效评估周期 例如每半年一次或每季度一次 32 绩效不佳者15 25 失败者5 10 表现尚可25 40 中坚力量25 30 表现尚可25 40 最佳者10 15 中坚力量25 30 能力和潜力 高 中 低 中 高 低 绩效现状 绩效评估及回报 绩效评估 根据绩效评估的结果 对员工的绩效表现现状了然于胸 同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力 33 在年度考核结束后 应及时将结果反馈给员工 在其没有异议的情况下 再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩 对于员工而言 回报的手段可以多种多样 激励性薪酬 例如绩效加薪 年终奖金职业发展机会 轮岗 培训 其他回报形式物质回报 职位的提升 特批假期 实物奖品 国内外的考察学习 旅游赠券等精神回报 荣誉称号 赋于挑战性的职责 参与重要而有意义的工作 在设定目标和制定决策时的影响力等 绩效评估及回报 绩效回报 34 绩效回报 固定工资增长 固定工资增长考虑的因素包括 通货膨胀 总体增资目前的薪资水平薪资增长的历史市场上紧缺的技能绩效薪资增长的方针绩效的提高一贯表现个人原因 35 绩效管理系统 综述 目标设置应少而精检阅目标设置的流程 保证个人 团队目标与企业整体目标的一致性 运用多角度反馈评估将薪酬与绩效相连绩效薪酬应促进业务管理信息的传递充分利用认同员工表现的各种机会 着眼于发展 而非评分给予持续的反馈了解 如何 进行评估 还有 为什么 进行评估 36 培训日程安排 第一部分绩效管理系统介绍第二部分绩效管理系统总揽第三部分运用平衡计分卡进行绩效指标体系分解平衡计分卡介绍绩效指标体系分解方法第四部分员工绩效计划第五部分各级管理层在绩效管理实施中的角色 37 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法 其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效 着重从以下方面进行评估 财务角度 我们怎样满足股东的要求 客户角度 客户如何看我们 内部营运角度 我们要在哪些方面进行控制和提高 学习与发展角度 我们能否继续提高并创造价值 1992年 由Dr RoberKaplan与Dr DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明 到2000年为止 财富前1000家公司中40 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 38 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发 从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 39 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备 平衡 的特点即 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和股东内部 流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果 利润 市场占有率动因 新产品开发投资 员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 利润 员工流失率定性 客户满意度 时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期 利润长期 客户满意度 员工培训成本和次数 40 平衡计分卡 财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看 股东对我们要求如何 其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求 对于上市公司而言 企业经营的直接结果是使股东获得财务回报 由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数 是体现公司价值创造成果的最直接指标 财务类指标具有双重角色 既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意 平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 41 财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求 42 平衡计分卡 客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看 客户对我们要求如何 其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务 向顾客提供产品和服务 满足顾客需要 企业才能生存 顾客关心时间 质量 性能和服务 成本 企业就必须在这引起方面下功夫 提高服务质量 保证服务水平 降低定价等 从顾客的角度给自己设定指标 就能够保证企业的工作满足客户的需求 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 同属 滞后类 指标 43 企业必须充分思考目标客户的价值取向 才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益 获得收益 44 平衡计分卡 内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考 我们必须从哪些方面进行控制和提高 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面 从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果 是紧密结合不同部门或职位职责 体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程 这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意 运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程 也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 45 在设定内部营运类指标时 应该从日常营运流程 创新改进流程和管理支持流程三方面分析 内部营运流程 价值链 46 平衡计分卡 学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考 我们能否持续提升并创造价值 企业必须不断的成长包括人力资源 产品线 技术 能力等方面的进步 还必须有自我成长的能力即学习的能力 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力 学习能力 衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化 是否培养和维持了组织中的人员竞争力 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标 同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样 对企业未来的成功有指导作用 因此同属于 领先 指标 47 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力 员工 信息系统和组织 贯穿于工作流程的始终 48 因此 平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的 网络 网络的指标之间存在某种 因果 关系 而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释 财务 客户 内部营运 学习和发展 向目标客户传递具有本企业特色的价值 赢得客户的高度满意度 如果我们建立这样的一种环境 合理设计岗位及营运流程 以使我们的员工致力于创造价值的活动 建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化 与客户加强沟通 满足他们特定的需求 以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持 老客户保留 新客户增加 客户满意度 收入增长 因此获得更长久的客户关系 最终实现我们希望的收入增长 因 与 果 49 平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具 平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康和组织发展健康 具体而言 平衡计分卡具有以下优点 按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力 致力于实现组织的战略目标平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时 也更加关注内部流程 提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会 使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略 并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略 将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题 重新定位公司战略 修正公司的内部管理流程 更加关注员工和内部管理体制等等 50 培训日程安排 第一部分绩效管理系统介绍第二部分 绩效管理系统总揽第三部分运用平衡计分卡进行绩效指标体系分解平衡计分卡介绍绩效指标体系分解方法第四部分员工绩效计划第五部分各级管理层在绩效管理实施中的角色 51 建立以部门为单位的关键绩效指标体系 52 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素一 公司的战略目标清晰明了 且能够层层分解至部门 工作组乃至个人 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 53 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素二 公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的 主要包括 全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 54 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素三 成熟的组织和有效的沟通 主要包括 公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定 在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力 以使信息收集准确 实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育 可利用各种不同沟通渠道 如定期或不定期的刊物 信件 公告栏 标语 会议等让各级管理人员知晓公司的远景 战略 目标与绩效衡量指标 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 55 培训日程安排 第一部分绩效管理系统介绍第二部分绩效管理系统总揽第三部分运用平衡计分卡进行绩效指标体系分解平衡计分卡介绍绩效指标体系分解方法第四部分员工绩效计划第五部分各级管理层在绩效管理实施中的角色 56 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步 在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后 我们需要将对各指标进行进一步分解 落实到各岗位 保证指标的最终实现 因此 如何有效地设定各职等 各岗位员工绩效计划十分重要 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 57 在这一过程中 需要全员参与 在实施员工绩效计划及目标设定的过程中 参与的相关方包括 组织者 公司人力资源部和各部门综合管理岗 或绩效管理岗 评估者 各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者 各部门员工即直接下级监督者 评估者的直接领导 组织者 评估者 被评估者 技术指导 提交结果 设立计划 沟通反馈 监督者 监督 反馈 反馈 征询 反馈 征询 全员参与 相互作用 58 一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的 员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核 而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双向交流 而不是 下达命令 或 接受任务 结果必须是双方认可的 而不是 强人所难 或 一厢情愿 部门的职责 使命和任务 员工绩效计划书 绩效计划讨论 59 在讨论中沟通技巧必不可少 首先强调员工参与绩效计划的重要性 告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人 介绍绩效计划的内容 关键绩效指标 工作目标和能力发展计划 帮助员工理解绩效计划强调了 要干什么 和 怎么干 的联系 在向下一步进展前 先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容 以表达你对员工意见的兴趣逐项讨论 引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系 这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他 她对目标的投入 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心 以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺 征求员工的意见 在整个讨论过程中 自始至终征求员工的看法 寻求对完成目标的意见 创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法 想办法解决员工对完成目标的担忧 并确认员工是否已清楚了解目标 共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助 员工对完成自己工作所需的资源和及协助 员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间 确认最后的目标 让员工重新整理一下双方讨论后的目标 这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会 同时让员工认识到这是员工本人的职责 重申您对员工达到目标的信心 结束讨论 绩效计划沟通 宝典 60 员工绩效计划实施流程总揽 具体而言 实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下 员工绩效计划实施流程 61 1 界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时 考虑到各岗位所应该承担的角色 避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上 但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果 最终造成指标形同虚设 而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性因此 在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责 并将主要职责填写在员工绩效计划中的 岗位主要职责 一栏中然后 人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工 为设定关键绩效指标和工作目标提供基础 62 2 选择 分解或设定员工关键绩效指标 主要原则 对各部门而言 应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上 由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系 我们对照该关键绩效指标体系为员工选择 分解或设定关键绩效指标一般而言 部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理 而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工 但请注意 并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标 需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解在选择 分解或设定员工的关键绩效指标过程中 应该遵循以下原则 与业务单位的经营目标相关 与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 体现业务单位的工作重点 包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作 促使管理者集中注意力 为工作有限排序 63 2 选择 分解或设定员工关键绩效指标 实施流程 职位说明书 部门关键绩效指标体系 人力资源部 各部门员工 直接上级 各部门员工 直接下级 分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标之间的关系 判断是否相关 指标是否需要继续分解或重新设定 该指标待选 结合员工的主要职责分解或设定指标 初步确定指标 和下级员工讨论该初步确定的指标 是 否 是 否 人力资源部审查是否合理 确认选择的员工关键绩效指标 确认6个左右的关键绩效指标 增加 减少或修改指标 公司整体战略和经营目标 上报部门经理审批 64 员工工作目标 C 和部门内部的关键绩效指标 B 以及部门层级的关键绩效指标 A 之间的关系是一种协力的共同作用的关系 即员工通过日常工作中完成每个工作目标 达成部门内部的某个关键绩效指标 从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标 3 员工工作目标设定 因此 对于部门内部不同层级的员工 其绩效计划可以由不同的项目组成 A I 部门经理 C II 部门内部主管或部分关键岗位 B C III 部门基层员工 C 65 3 员工工作目标设定 实施流程 职位说明书 人力资源部 各部门员工 直接上级 各部门员工 直接下级 人力资源部审查是否合理 确认选择的员工工作目标 逐条分析被评估岗位主要职责 是否能够找到关键绩效指标 形成关键绩效指标 详见前面的步骤 是 分析达成职责 或指标 的关键成功因素 否 运用SMART原则形成初步工作目标 讨论初步的工作目标 修改并确定6项之内工作目标 上交部门领导确认工作目标 66 4 确定权重 关键绩效指标和工作目标的内部权重 对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间 存在不同的权重 确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为 所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100 单个指标或目标的权重最小不能小于5 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异 避免出现平均分配权重比例的状况 一般而言 对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别 同类型岗位之间应具有一致性 又兼顾每个岗位的独特性 67 4 确定权重 实施流程 关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性 设定权重的步骤和流程应为 根据被评估人的工作职责 可控程度以及工作时间分配的特点 为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序确定最重要的指标或目标权重比例 然后依此比较 其他指标或目标权重递减 具体权重的分配 可以由评估双方进行沟通确定 也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重 然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值 以此作为各指标或目标最后的权重比例 68 5 确定目标值和挑战值 主要原则 不论对于关键绩效指标还是工作目标 在员工进行绩效计划时都需要设定目标值 即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准 通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现 目标值的确定 可根据批准的年度计划 财务预算及岗位工作计划 由相关部门提出 上级领导最终审核确定 目标值的设定 侧重考虑可达到性 如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平 确定目标值时 可以采用以下方法 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平 并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标 技术指标 监管指标 国际指标 确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值 保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点 服务于公司关键经营目标的实现 69 5 确定目标值和挑战值 主要原则 对于关键绩效指标而言 还存在挑战值的设定 即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值设定挑战性目标时 要在目标值的基础上 考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动 对波动性较强的指标 应设定较高的挑战性目标理论上讲 无论是目标指标 还是挑战指标 均应由评估者和被评估者来协商确定 指标值要在听取评估者和被评估者意见后 最后报省 市公司人力资源部组织审定 指标值每年核定一次 指标一经确定 一般不作调整 如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整 由被评估者向评估者提出书面申请 并按规定程序审批 未获批准的 仍以原指标值为准 70 6 检查指标和目标内部一致性 作为绩效计划设计结束前的关键一步 要从横向 纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上 检查相同单位 职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上 根据公司战略及业务计划 职位工作职责描述 检查各级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解 能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现 71 在制定了关键绩效指标 设定了相关的工作目标之后 经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论 确定员工应该着重发展的能力领域 以及希望实现的目标 并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工 需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力 为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标 须提高某个或某几个方面的能力目前已具备完成目前工作或工作目标的能力 如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者 对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划 7 设定能力发展计划 主要原则 72 确定所需发展的能力 制定行动计划 列明 如何发展 如 培训 轮岗 参与相关项目 何时发展 如何评估 如 合格证书 专业资格证书 轮岗工作表现评估结果 项目表现评估结果 跟踪并指导能力发展计划的实施 通过个人与其直接领导的讨论 根据个人关键绩效指标与工作目标的设置 确定所需发展的个人能力 通过个人与其直接领导的讨论 根据个人目前水平及企业具体情况 制定出行动计划 发展个人能力 完成关键绩效指标与工作目的 通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解 领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导 7 设定能力发展计划 实施流程 73 成功实施员工绩效计划 三大要素 要素一 全员参与 认真对待 之前 之中 之后 专门培训或指导准备充分的材料安排专门的时间 明确绩效计划的目的 意义和具体作法自上而下的重视 要点 目的 充分沟通按照步骤进行记录谈话中涉及的关键要点 形成双方真正认同的绩效计划 绩效计划双方随时掌握绩效计划的实现情况 保证绩效结果的实现 74 成功实施员工绩效计划 三大要素 要素二 职责明确 重点突出职责明确 权限分明是设定和分解指标的前提在进行绩效计划时 双方需要充分讨论 什么是你应该做的 以及 什么是你应该完成的 等问题 以便为绩效计划界定清楚的范围 不作考核的事情 并不等于 不是分内之事 需要注意的是 目前设定目标时往往面面俱到 唯恐被考核者对于没有设定指标和目标的领域便忽视乃至摒弃 其实不然 指标和目标的设定应该少而精指标和目标的选择和设定应该真正体现公司整体目标的要求 考核者对被考核者的要求 以及被考核者的薄弱环节等 75 成功实施员工绩效计划 三大要素 要素三 信息透明 及时沟通建立信息系统