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企业竞争力的问题探讨 企业竞争力的问题探讨内容摘要：本文通过分析中国加入WTO的宏观经济背景，利用现代战略管理理论，探讨WTO下企业发展的战略选择模式：即在多元化的基础上发现、识别、确认、培育并应用企业的核心竞争力；同时在培育核心竞争力的基础上发展与强化多元化的经营战略。这种核心竞争力与多元化相统一的竞争战略将使企业在未来的竞争中立于不败之地。鉴于以上状况，本文将在行业普遍性的基础上展开讨论，主要拟包括下列一些内容：（l）对企业核心能力及其相关概念、定义和特征等的再认识；（2）战略管理理论概述（3）基于核心竞争力的企业发展战略研究（4）创新对企业核心竞争力的影响。关键字：企业核心竞争力 战略管理 板块核心能力 市场机会能力一、企业核心竞争力的定义和特征及构成要素（一）企业核心竞争力的定义核心竞争力（Core Competence）又称核心能力、核心专长，指一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。它是企业内存在的一组技术和技能的集合体，这些技术和技能既包括硬技术，也包括软技术。国内外的研究者对企业核心竞争力存在着不同的定义。归纳起来，大致有以下几种：第一种定义为“资源论”。持这一类观点的研究者认为，企业核心能力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源。第二种定义为“能力论”。持这一类观点的研究者认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合。能力与资源是一对有关联但作用不同的概念。高知识和高技能的个人集合体并不能自动形成有效的组织。第三种定义为“资产、机制融合”论。程杞国认为，企业的核心能力是企业核心资产的一个重要组成部分。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的核心群因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产的核心。企业的核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统管理规定及技能的有机组合。核心竞争力指“使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”。第四种定义为“消费者剩余”论。管益忻认为核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大（更多、更好）的消费者剩余的企业核心能力的体系。核心竞争力的本内涵是消费者剩余。第五种定义为“体制与制度论”。企业体制和制度是生产关系，现代企业体制与制度能保证企业具有永久的活力、决策的科学性、企业发展方向的正确性，是企业最基础的核心竞争力所在，是企业发展其他竞争力的原动力和支持平台，其他竞争力只是在此平台上的延伸，与核心竞争力共同组成了核心竞争力系统。1、企业核心竞争力的特征就现有研究资料来看，较多的研究者认为企业核心竞争力应该有价值性、异质性和延展性三个特征。此外，也有人认为，核心竞争力还有资源集中性、动态性和非均衡性等特性。（1） 价值性企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。管益忻的“消费者剩余”即是核心竞争力价值的一部分。（2 ）异质性企业不同，核心能力不同。核心能力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物，是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的，是企业个性化的产物。因此竞争对手在短期内也很难超越。不同研究者对“异质性”有不同的表述，如 “特定性”、“专有性”、“途径依赖性和累积性”、“独特性等。对这些不同的表述从其具体阐释来看，却基本上是一致的。（3 ）延展性在企业能力体系中，核心竞争力是母本、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。也有研究者将延展性表述为“持久性、衍生性”。（4 ）资源集中性企业只有将资源集中于少数关键领域才有可能建立起在这些相关领域的核心竞争力，最终保持持续竞争优势。2、 企业核心能力的构成要素在企业核心竞争力构成要素上，有不少研究者有比较一致的看法。他们认为技术是核心竞争力中很重要有时甚至是很关键的一个组成部分。研究者认为企业核心技术能力包括企业的RD（研究与开发）能力、 产品工艺创新能力。除此而外，研究者们在核心竞争力组成要素上也有不少分歧，可大致归纳为六种构成要素论。第一种为两类竞争力构成论。王秉安认为，企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。硬核心竞争力指以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心竞争力，这类核心竞争力在技术密集型行业尤为重要。软核心竞争力指企业在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。第二种为两维系统构成论。核心能力具有系统的共性，由各要素及要素间的关系构成，各构成要素就是能力元，而能力元之间的关系属于能力构架，能力元是关于企业涉及的各层次构成元件的知识，是企业核心能力系统的基本构成要素，是掌握与运用能力的基础。第三种为三要素构成论。周卉萍认为核心竞争力由领先于竞争对手的三要素构成。这三要素是：技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；管理文化氛围；新理论、新经验的学习率和传递率。第四种为五要素构成论。邹海林认为核心竞争力应由五个要素构成。这五个要素是：研究开发能力；创新能力；将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力的能力；组织协调各生产要素，进行有效生产的能力；应变能力。第五种为全要素构成论。管益忻认为，凡是企业特有的、足以胜过竞争对手的所有全部要素都构成企业核心竞争力的一部分。这些要素包括市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策。人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、以及企业的产业创新、制度创新等一系列关键程序、能力、资源、机制等。第六种为制度基础要素构成论。左建军认为制度是基础的核心竞争力，先进的企业体制与制度是企业最基础的核心竞争力，是企业竞争力系统的平台，体制与制度与在此平台上延伸的人才、技术创新、管理、品牌、专业化等方面共同组成核心竞争力系统。研究者在企业核心竞争力与多元化经营关系上的观点基本上是一致的，即多元化经营必须围绕核心竞争力来展开，离开核心竞争力来开展多元化经营，市场机会就会变成市场陷阱。二、国内外企业核心竞争力的介绍和比较在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却坚如磐石，固不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。有无蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并在企业长时间内能取得主动的核心能力。在市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有在优质的基础上求发展，通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上，应为企业独自拥有，其他企业难以模仿和替代。（一）国外企业核心竞争力的介绍（1）青岛海尔依托自身的技术优势，积极扩展海外市场的发展战略，形成了自身特有的核心竞争力。海尔产品在国内早已是家喻户晓的品牌，海尔一度成为国人心目中良好家电的代名词，但海尔没有因为国内有良好的市场而沾沾自喜，而是居安思危，主动将产品打入家电强势地区欧美等市场，并在国外建立子公司，获得了更广大的市场与利润，创下了6小时销售6千台的佳绩。（2）KINGKING（金王）公司是当今中国最大的蜡烛制造企业，它的产品主要是销往欧美市场。原来它也是一家贴牌公司，当它用自己的品牌第一次向欧美市场销售产品时，却被经销商退了货，由此该公司认识到品牌的重要性，从而组织了自己强大的设计班子，开发了品种多，花样新，适用面广的蜡烛制品；组织了销售班子，努力开发国内、国外两个市场，尤其是美国市场，其巨大的销量需求也正是协助金王公司做大做强的主要原因，其核心竞争力正是企业具有开发独特产品，发展独特技术与独特营销的能力。国内外企业的核心竞争力无一不是首先立足本国，做强做大，积累资金与技术，一旦时机成熟就进一步扩展海外市场，走向全球，实现企业的全球化战略。国外企业一般均是向全球推广自己的成功经验，而国内企业向国外扩展市场时，无一不是抱着吸收国外先进的技术与管理经验，依托国外的市场及竞争优势，去拓展自己的市场，走了“拿来主义”的路线，借助国外的成功经验，成熟的先进技术，缩短了自身的研发周期，为自身产品走出国门，走向国际铺平了道路。（3）对国内外企业核心竞争力的成功案例分析 中国企业核心竞争的案例分析TCL作为上哈佛大学案例为数不多的中国企业之一，它的成功时世人有目共睹的。从早期给别人代理生产贸易产品的一个小厂成长为21世纪中国家电行业的巨头。TCL的成功可以说创造了一个中国企业的一个奇迹。TCL的成功得益于他结合中国的国情，创造了适合有利于中国企业核心竞争力发展的一套独特的管理办法，所以让我们来共同研究TCL的核心竞争力。 注重积累品牌和销售网络资源TCL是以贸易起家的，因此对市场和客户是比较重视的，在生产和销售的过程中局部地形成自己的特有资源，其中最为重要的是品牌和销售网络。1990年TCL电话机成为行业之首，并在全国50多个城市建立了销售网络。借助品牌销售网络TCL彩电顺利推向石城，TCL集团将网络销售作为一项重要的战略性资源来建设。通过实行规模经济获得低成本优势无论是电话机，还是彩电和民用电工产品，TCL在产品进入市场不久就快速扩大生产规模，降低生产成本。1996年与香港陆氏集团合资成立了三个企业。分别从事原材料采购、彩电生产、国内外销售，从而形成采购性经济、生产性经济和经营性经济。规模生产降低成本，使TCL获得稳定的利润能力从容的应对长虹的价格大战。（4）国外企业核心竞争力的成功案例沃尔玛之所以在零售业战胜强大的对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”、“无条件退款”等响当当的承诺。低价销售实力和节约首先是实力。沃尔玛在经营过程中实施的是连锁式的管理模式，所有连锁店销售的商品，除了部分生鲜食品考虑到保险的要求在附近自行购买，其他产品全部由事业部统一采购，物流部门统一配送，以便以规模优势要求供货商给出其他商家最低的价格，否则免谈。沃尔玛的连锁店都是一个镇一个镇，一个县一个县地渐次的建立发展，这样可以降低运输成本和广告费用。另外沃尔玛无论在美国还是其他国家都很少做广告，平时的宣传都好似黑白两色的纸张，即使做广告也都采用内部员工和家属做模特，省去了宣传费用。 优质的服务形象微笑：作为服务行业，员工的服务态度是很重要的。市消费者感觉到上帝和温暖的感觉是良好的开端。据说沃尔玛吸引了比其他零售业多3倍的顾客，并让顾客花比理应购买商品多3倍的钱。顾客做出这么不理智的行为主要是源于沃尔玛员工的微笑服务，它不仅要员工在顾客离你三米远时要微笑询问是否需要帮助，而且要求微笑时要“露出八颗牙齿”。一流的物流系统：沃尔玛为了做到更好更快的服务，投入四亿美元的巨资发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，沃尔玛这套网络系统上还联着上万个供货商品合作伙伴。三、 企业核心竞争力的集中体现（一） 独立的自主研发能力、优势技术的持续根据企业核心竞争力的第二、三种定义，核心竞争力是企业具有独特开发产品的能力，以企业的技术能力为核心，通过战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得并使企业保持持续竞争优势的能力。以核心技术创造核心产品，提升企业的竞争能力，形成核心竞争力。以技术立企的中兴在手机市场上“春风得意”，从2003年开始，中兴手机的技术又多了一层内涵，那就是将技术优势转化为市场优势。1、优质的品质管理体系当今世界，凡成功企业无一不有一套完善的品质管理体系，并在企业内部得到了有效实施运行。就目前而言，大多数企业是以ISO9001：2000为基础，实施广泛的品质管理，更有企业以美国三大汽车公司的QS9000作为标准，另外在QS9000后续的TS16949体系也还是方兴未艾，但是如果有完善的体系，却没有很好地运行也是无效的，中兴公司在这方面得到了有效的贯彻。2、 完善的组织管理日本企业之所以自20世纪七、八十年代起较美国企业具有竞争力，最重要的因素之一就是它们出色的组织管理能力。这种能力为它们构造了使其技术能力得以充分展示的平台。我们不能把一个企业仅仅视为孤立技术系列的集合体，企业是一个由各种因素构成的复杂系统，而为了对各种资源进行有效配置从而实现利润最大化，就必须对这个系统进行组织和管理。我认为，核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。3、 凝集人心的企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化在企业改革发展中的重要性，不仅仅限于其在经营活动中所起的现时作用，更为重要的是能对企业组织结构调整、产品结构调整、发展方向、发展水平、发展速度等产生重大而深远的影响。四、 国内企业创建核心竞争力的几点建议（一） 中国加入WTO的利弊分析中国企业在入世后，很多企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替了技术，成为大多数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题之根本。如果没有一套可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力。很多企业口口声声说 “以人为本”，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个“语言的巨人，行动的矮子”。这样的企业让我们怎么想像人才有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即是“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了”，只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其它因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。国内企业创建竞争力的几点建议：（1）继续深入推进规范的公司制度改革。通过兼并、联合、重组等形式，加快股份制改革步伐；推动企业在境内外上市，促使企业按照国际惯例规范操作，转换机制，真正成为市场竞争的主体。（2）推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力。针对我国企业集团大都管理层次太多的问题，要优化企业内部组织结构，理顺内部关系，缩短管理链条，建立科学的母子公司集团体制，集团管理层次一般应控制在三层以内。（3）加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力。鼓励企业增加研究开发费用，建立技术中心。（4）建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设直接指导和推动。 此外，积极推进企业信息化，如网络技术、企业资源计划（ERP）、电子商务等，努力发挥后发优势和比较优势，力争在一个新的较高平台培育和发