试论民营中小企业的薪酬管理问题要点.doc

辽宁省高等教育自学考试人力资源管理专业（本科段）毕业论文XXXX大学论文题目：试论民营中小企业的薪酬管理问题学生姓名： XXXXXX 准考证号： 010411100353 指导教师： XXXXXXX 完成日期： 2012年8月25日 试论民营中小企业的薪酬管理问题内容提要：随着社会经济的不断发展，民营企业也是层出不穷，中小企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位已经十分显著的重要，然而在民营中小企业人力资源的薪酬管理问题上还存在着很多问题，例如：不规范、不健全、不科学，阻碍了民营中小企业的可持续发展，同时也给企业带来了一些负面的影响和经济萧条状况，工作突出表现好的员工得不到他们应有的报酬，而一些散懒的员工确靠着非能力的各种因素而得到的待遇很高，这是一个值得思考的问题。针对上述的这些问题，本文着重分析我国民营中小企业在薪酬管理上的问题，进而分析产生这些问题的原因，并对这些问题试推出一些解决问题的方法，以及对未来民营中小企业薪酬管理的创新。关键字：民营中小企业 薪酬管理问题 可持续发展 薪酬管理的创新Abstract：With the economic and social development, the private enterprise is also emerge in endlessly, small and medium-sized enterprises in the proportion of the national economy is more and more big, the status in the national economy has very significant important, but in small and medium-sized private enterprise human resources management problems still exist on salary with many problem, for example: is not standard, sound, not science, hindered the sustainable development of small and medium-sized private enterprises, but also to the enterprise to bring some negative influence and economic slump, work outstanding performance good people get their due reward, and some of the staff really scattered lazy by the ability of all kinds of factors and get treatment is very high, this is a question.In view of the above of these problems, this paper analysis of Chinas small and medium-sized private enterprises in salary management problem, analyzes the causes of the problem, and try to these problems out some methods to solve the problems, and the future of small and medium-sized private enterprise salary management innovation.Key word: small and medium-sized private enterprise salary management problems of sustainable development salary management innovation 目 录前言1一、企业人才薪酬管理概述1（一）薪酬管理的相关概述1（二）薪酬管理发展模式3二、民营中小企业薪酬管理存在的问题3（一）企业薪酬分配的公平性4（二）薪酬体系不合理4（三）绩效评估存在的问题5（四）薪酬制度不科学6（五）薪酬设计缺乏战略思考7（六）员工的薪酬晋升渠道问题8三、民营中小企业薪酬管理问题起因分析8（一）家族式企业薪酬管理8（二）薪酬制度观念的传统化9（三）企业薪酬观念的误区9（四）忽视内在薪酬9四、民营中小企业薪酬问题的解决方法10（一）更新薪酬观念10（二）完善绩效评估体系10（三）发展动态的薪酬战略10（四）设定薪酬福利体系11（五）薪酬调查11五、民营中小企业薪酬管理的创新12结论 14参考文献 15试论民营中小企业的薪酬管理问题前 言随着社会经济的发展，民营企业影响着国民的经济水平，在众多的民营中小企业中竞争也十分的激烈，企业能否在吸纳人才方面做好，是民营企业能否生存和发展的重中之重，而吸纳人才就需要有一套健全、合理的薪酬管理体系。薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度，最终能够极大地提升企业的竞争能力。显而易见，现在的民营企业人力资源的费用已经逐年增加，当今社会人们对薪酬管理的观念还是那么传统化，使得民营中小企业薪酬分配的不公平，为了留住人才，企业必须要有一套合理的薪酬体系能够帮助企业网罗人才、激励人才,保证企业持续、健康、快速地发展,对提升企业竞争力具有重要的作用。本次论文主要针对民营中小企业薪酬管理的问题分析，以及寻求解决这一问题的方法和创新薪酬管理体系。14一、企业人才薪酬管理概述（一）薪酬管理的相关概述1、什么是薪酬管理美国薪酬专家约瑟夫J马尔托奇奥把薪酬定义为雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。而薪酬管理简单的说就是为了激发员工的积极性，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计是薪酬水平设计、薪酬体系设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。赫兹伯格的双因素理论：薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根据赫兹伯格的双因素理论，对人的激励因素可分成保健因素和激励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意。高薪酬就属于保健因素，因而高薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员工满意。这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪抽水平的提高，员工增加的边际效用却是递减的。因而，在制定经理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。2、薪酬管理的目标薪酬管理的发展必须遵循三个目标，即效率、公平、合法，这是永远不变的法则，三者的关系也是相依相存。 （1）效率目标 效率目标第一个方面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个方面是实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给企业带来最大的收益。 （2）公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指公司在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求，应该对薪酬的分配绝对公平。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 （3）合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，当今时候出现过很多拖欠农民工工资的现象，严重损坏企业的信誉和商业道德。3、薪酬管理战略图（二）薪酬管理发展模式1、高激励模式业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定，个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定，个人年度绩效薪酬主要根据个人年度绩效考核结果确定。2、高稳定性模式薪酬的主要部分是基本(固定)薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。3、中度稳定性模式基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利水平。二、民营中小企业薪酬管理存在的问题现代化企业在薪酬管理的问题是层出不穷，有甚者被不适用的薪酬制度所拖垮，所以薪酬问题就是企业战略的最前沿。企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，所以首要解决的就是如果运用人力资源解决企业战略问题。为此，中小民营企业在薪酬管理问题上暴露出的一些问题如下。（一）企业薪酬分配的公平性根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。我们知道，在民营中小企业薪酬管理中需要遵循的四项原则，即公平性、竞争性、合法性、激励性。在企业领导层中关注比较多的还是竞争性、合法性、激励性。而往往忽视内部公平性，公平性是薪酬制度的基本要求，尤其是在竞争激烈的中小民营企业中，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位的员工以及类似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平内部的公平性。员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略，致使薪酬分配的不公平，付出同等的劳动得到不等同的薪酬。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。随着现代民营中小企业的稳步发展，民营中小企业也成为国民经济的重要组成部分，人才的流动和去向决定着企业的发展，内部公平性的缺乏导致了企业丧失了一批人才，最终影响的是整个企业的自身利益。从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要，这是薪酬分配公平问题。（二）薪酬体系不合理薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五大部分。以市场经济为主导的中国经济体制改革首先挑战的就是民营中小企业。由于我国特殊的国情，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，所以在薪酬管理方面可谓是百病缠身。中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。薪酬结构零散而且复杂，中小企业没有固定、完善的薪酬构架。在一些民营企业中这些问题特别明显，子公司多而繁琐，并且子公司的地理位置影响，使总部对公司薪酬体系不能固定完善。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。缺乏诚信，违反法律法规，这是大多中小民营企业常见的事。中国很多中小民营企业因为公司规模和本身资金的问题，需要拉拢人才，在招聘员工之初承诺的薪资没有兑现。再就是刚刚走出大学校门的毕业生，他们像对待廉价的苦力一样，因为中国社会实习生的薪资往往会比正式员工少的很多，企业的高层便利用实习生这点为自己的民营企业争取更大的利益而付出最小的成本投资。目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在绝大部分行业中固定薪酬占整个薪酬的很大比重，容易被员工所吸引，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。（三）绩效评估存在的问题薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则，我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。有一些企业虽然制定了很多制度，但是中间参杂了很多其他的原因，导致企业员工对企业的不满。第一，绩效指标效度较低。企业绩效的合理性直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说, 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的; 不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。第二，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。第三，评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。最后，绩效管理功能严重缺失。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题, 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案, 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。（四）薪酬制度不科学在中国社会中小民营企业已经承担了部分国民经济，中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，暴露出很多这样那样的缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。中小民营企业几乎不做市场的薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很小，不能满足制定薪酬战略，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。目前，在人力资源管理中企业最基本要解决的问题就是薪酬制度的科学性，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，而员工的工资待遇也是随意设定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。 很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。（五）薪酬设计缺乏战略思考企业在拥有“半壁江山”的中小民营企业中，想要有一定的竞争力，必须要有薪酬战略构想，针对企业自身的力量和外界的竞争对象制定出一套具有战略性的竞争手段。薪酬体系的战略规划就是要将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。薪酬界定缺乏理性的战略思考。什么是薪酬设计的战略导向原则呢？薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆，达到薪酬战略的最终目的。许多中小企业对自己的发展战略思考不多，何谈思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。随着企业的发展壮大，管理制度已经逐渐开始完善，但是企业并没有在确定战略目标的基础上，对企业的发展战略进行规划，根据企业的环境条件及这些环境条件可能的变化制定出相应的方针政策和行动方案。在企业的发展战略中，人力资源战略其实是其重要的组成部分，他要为企业生存和发展提供所需的人才。而要顺利实施人力资源战略的关键就是是要建立起一套科学合理的具有外部竞争力的薪酬体系。企业战略是企业生存的灵魂，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是罕见。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于不同企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。（六）员工的薪酬晋升渠道问题在我国一般的大型民营企业已经转向对员工的薪酬的晋升的制度研究和实施，而中小民营企业的员工在薪酬确定后，在将来的工作中是否能够加薪，通常仅凭企业主的意志，基本上没有一套科学完善的薪酬晋升机制，同时员工对自己的薪酬增长的预期不明确，这就大大的挫伤了员工的工作积极性，从而致使员工缺乏工作动力，最终导致人才的流失。在中国的众多民营企业中，许多企业都是家族式产业，所以他们的传统观念也比较狭隘，更多的是他们用亲不用闲，而忽视了企业员工的薪酬和职位的晋升问题，三、民营中小企业薪酬管理问题起因分析（一）家族式企业薪酬管理我国现在民营的中小企业繁多。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，一个大股东就可以自己决定企业未来走向，单个业主拥有所有权于一身，所以就形成了对薪酬制度的轻视。当公司还在幼儿期时业主一人决断是可以发挥很大作用，但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，肯定会突显一系列的问题。如果要请一些有薪酬管理的专业人士和管理人员，就是对公司管理层的挑战，因为薪酬管理人员本着就是对薪资待遇的公平化。（二）薪酬制度观念的传统化 在众多的中小民营企业中，人们的薪酬观念还是那么的传统化，当企业创建之初，规模小、结构简单，这种传统的薪酬制度也可适用，但是，随着公司自身的壮大，面对复杂和瞬息万变的市场环境，如果没有一套现代化的薪酬制度，很难在竞争中得以发展，更何况现代社会处于一个科学技术的时代，社会也需要设计新一代的薪酬制度的人才。（三）企业薪酬观念的误区民营中小企业往往在薪酬观念中存在了一些误区。第一，学历很重要。第二，高薪就会有人来。学历成为年轻人进入企业的敲门砖，这是不争的事实，现在很多民营中小企业也开始学着国企和一些外企以学历来评定是否录用，实际上，他们已经忽视了应聘者的专业技能和工作能力。学历不能决定一切，企业用人，同时也是在培养人，应聘者也许在应聘之时表现平平，很可能在未来培养慢慢开发出强的工作能力。企业的领导层通常认为只要有高薪不愁招揽不到才人，这是一个严重的误区，事实上在现代社会中吸引人才的还有一部分原因，是不是展现自己的舞台，是不是有未来发展空间，是不是有好的工作坏境等等因素。（四）忽视内在薪酬 传统薪酬的观念就是企业支付给员工的工资和各项补贴，这些都是宏观上的东西。广义的薪酬是员工对企业提供劳动和劳务而得到的报酬，是员工因工作完成得到的奖励，包括内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬是工资、奖金等一些东西。而外在薪酬指为员工提供的非钱的奖励，所谓非钱是指如：良好的工作环境、发展空间、偏向适合某人喜好的工作等等。在大多数老板的眼里，他们理解的薪酬完全是外在薪酬，忽视了内在薪酬的存在，导致了企业员工的交替性很频繁，员工就像一台工作的机器一样，企业的影响力也会下降。所以，解决这一问题是每个中小民营企业领导层必须关注的问题。四、民营中小企业薪酬问题的解决方法（一）更新薪酬观念在民营企业中，尤其是中小民营企业中，无论是企业中的管理人才，还是技术人才，企业最终都无法满足他们，都远不能适应他们的发展要求，当达到某种高度后，他们就会选择。所谓的更新薪酬观念，就是对待人才的观念，企业的最终目的就是挖掘人才的才能使企业获得更大的利润。所以企业要更新对薪酬的观念，加强对人力资源的重视，舍得在人才培养方面投入资本，有句话这样说的，不为我又，但为我用。（二）完善绩效评估体系绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性，进而影响了企业的发展。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。绩效评估是一项有利于企业发展，又有利于为员工提供发展通道。对于企业，通过绩效可以实现对员工工作的督导，又可以找出企业管理中存在的薪酬管理问题，从而有效的确定企业薪酬管理路线。对于员工，通过绩效可以激发和提升员工的工作能力，促进员工的各个方面的发展。只有企业和员工都对这种双赢性得到了深刻认识，才能有效的加强改善绩效评估。建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面, 应建立多重评估体制, 这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估, 还应当包括相关专业的专家评估。应当看到, 绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动 ，有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。另外, 为了消除绩效评估过程中的封闭性和神秘性, 有必要令员工介入, 从而形成“鱼缸效应”, 使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。（三）发展动态的薪酬战略中小民营企业必须要有一套动态的薪酬战略，薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才的建设。（四）设定薪酬福利体系众所周知，中小民营企业要想在竞争如此激烈的社会中发展起来，必须要有人才，并且要留住人才，而留住人才则要设定一系列的福利体系。第一, 中小民营企业可以效仿一些国企和大型民营企业，为员工购买“险”“金”，至于几险几金，这根据企业自身发展状况和资金能力来决定.第二, 为员工提供良好的工作环境，提供各种补贴政策，如：食宿补贴、交通费补贴等等。第三, 提供带薪休假，同时根据企业自身的状况也自行制定企业休假制度，从来提高员工的精神状态。第四, 为员工提供多种升职机会和提供培训学习的机会，激发员工的工作热情和对企业未来的期盼。第五, 每月组织员工旅游计划，使员工的生活丰富多彩。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而绩效激励产生，激励因素除了内在薪酬，还有成就、晋升、工作职责等等。总之，设定薪酬福利体系就是要留住人才，为企业更好的发展培育下一代的人才。（五）薪酬调查在企业得到发展之后，企业必须吸引人力和物力、财力来发展薪酬管理，实现薪酬管理的现代化。而薪酬调查时其中最重要的环节，简单的说，薪酬调查就是搜寻薪酬管理的信息和参照其他企业的标准。这样的方式不但可以判断竞争中的企业薪酬战略的目标，还可以根据自己的实力整理出一套适合自己的薪酬制度。中小企业的薪酬调查来确定具有竞争力的薪酬战略，由于企业岗位的重要程度不同，存在技术工作和服务工作等等，给企业带来的效益也不一样，企业应该合理的分配企业的所付出的成本，充分发挥薪酬的激励作用。企业可以通过中介组织、友联公司技术访问、互联网调查、问卷调查等等方式进行薪酬的调查工作。五、民营中小企业薪酬管理的创新民营中小企业在未来的发展过程中仍然会出现问题，而我们就要通过创新使薪酬管理的模式逐渐走向现代化体系。第一，理念创新。理念的创新是管理实践的前景，在经济全球化的今天，企业内外经营环境具有挑战性。我们要提高对薪酬观念的认知水平是很重要的，作为一名企业的领导者应该注重薪酬和福利管理对员工内在价值进行挖掘。薪酬有广义与狭义之分,广义的薪酬主要包括内在报酬与外在报酬,比如工资、奖金、福利、各种补贴以及人力资源市场的供求关系等等。狭义的薪酬指职工劳动付出所得到的报酬,比如工资、奖金等等。薪酬管理是以激励为目的的监督机制,是人力资源管理的一项重要内容,同时也留住人才的一种有效工具。增加升职机会，使员工们更加努力的工作，进而实现企业的发展道路。第二，弱化家族式管理，建立新的企业制度。大多中小民营企业所有权高度集中在私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，形成一致对外的内部核心，然后取得创业的成功。随着企业的发展规模，民营中小企业必须正视家族式管理的弊端，调整企业内部和外部的关系，改变家族式的管理现状，推动多元化、科学化、专业化得企业管理制度。第三，确定公平、竞争、合法的薪酬管理体系。公平是企业发展的根本要求，也是企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，企业领导应