财务相关指标--周转管理详解.ppt

周转管理培训 目录 周转跟我有什么关系 你是否有以下经历或疑问 上个月给核心客户压了一批货 客户库存消化不了 这个月不能再提货 我这个月的出货指标泡汤了这家客户提货量比较大 但总是因为资金周准困难而拖款 他们的钱都去哪里了 我知道渠道业务需要看周转 我是做项目业务的 按单操作 没什么周转不周转的吧 事业部资金周转超计划 我有一个大单下不了 厂家找了另一家总代下这个单刚跟客户谈好一个单子 客户要180天账期 但给事业部审批的时候 事业部说账期太长 不给批客户付款方式多种多样 有电汇 支票 银承等等 哪种付款方式对加快周转最有利 公司要求客户提供个人担保 个人担保除了用来降低坏账风险之外 对加快周转有作用吗 我想创业 但对资金 财务不是很懂 怎么办 周转与你 加快周转不是一句口号 也不只是财务和老板的事情 资金周转关系到企业的生存和发展 同时与每一位员工息息相关 周转与你 案例1 某产品线销售的毛利率一般是3 给客户的账期通常是30天 最近与客户谈一个合作项目 合同金额约500万元 客户要求给账期 就账期问题 客户提出两个方案让佳杰选择 方案A 全额放帐30天 合同毛利3 方案B 全额放帐60天 加1个点的毛利 合同毛利为4 如果你是负责这个项目的销售 你会选择哪个方案 两企业到银行申请贷款 向银行提供的资料反映2011年的销售及利润状况分别是 A公司 销售额20亿元 盈利4000万元B公司 销售额15亿元 盈利1500万元这两家企业同属一个行业 经营的产品类似 都能按银行要求提供抵押担保 问 如果你是银行的信贷经理 手上的贷款额度只够给其中一家企业 你会同意贷款给哪家企业 案例2 再进一步查看两家企业的2011年末应收款状况 A公司 应收账款5亿元 客户逾期欠款3亿元 其中逾期120天以上的应收款有1亿元B公司 应收账款1 5亿元 客户逾期欠款2000万元 超期天数在30天以内 问 你会同意贷款给哪家企业 案例2 台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代 曾经帮母亲卖鸭蛋和文具 鸭蛋3元 斤 能赚3角 只有10 的利润 而且容易变质 没有及时卖出就会坏掉 造成经济上的损失 文具的利润高 做10元的生意至少可以赚4元 利润超过40 而且文具摆着不会坏 看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱 施振荣的故事 但事实上 施振荣后来讲述经验说 卖鸭蛋远比卖文具赚得多 鸭蛋虽然利润薄 但最多两天就周转一次 文具虽然利润高 但有时半年甚至一年都卖不掉 不但积压库存占用资金 而且利润更被利息和商品跌价腐蚀一空 鸭蛋利薄多销 利润远远大于周转慢的文具 后来施振荣把卖鸭蛋的经验运用到宏基 建立了 薄利多销 模式 即产品售价定得比同行低 虽然利润低 但客户量和销售额增加 资金周转快 库存少 经营成本大为降低 实际获利大于同行 故事背后的商业规律 资产收益率 利润率 周转次数 高速周转与大规模销售以及低成本运作是高回报的关键 什么叫周转 周转的理解 周转 企业的资金从投入生产到销售产品并收回货币 再投入生产 这个过程重复进行 谓之周转 周转的理解 在资金周转的过程中 每循环一次所需要的时间 就是资金周转天数 把企业所经营的每一笔生意的资金周转天数加权平均 就可以得到整个企业的资金周转天数 资金周转天数涉及三个时间 向供应商付款的天数DPO DaysofPayableOutstanding 库存周转天数DIO DaysofInventoryOutstanding 应收周转天数DSO DaysofSalesOutstanding CCC DIO DSO DPO 资金周转天数 库存天数 应收天数 应付天数 周转的理解 2000年DELL 2001年DELL 在现金流入大于现金流出情况下下 公司规模增长越大 产生的现金就越多 1999 2000财年 DELL的资本收益率高达243 请留意 这并不是因为高利润率取得的高收益率 结论 生意的本质就是周转 完成周转才能达到企业经营的根本目的 赚钱 资产收益率 利润率 周转次数 做生意要同时考虑利润率和周转率企业是身体 资金是血液 只有血液循环流动起来 肉体才有生命 资金是企业的生命线 一旦断流将导致企业衰亡 亏损不是最可怕的事情 资金链断裂才是要命的 无论做什么生意 其运作的过程实际上就是资金循环的过程 同行业中谁的资金周转得最快 谁就最赚钱 转 赚 思考 谁把我们的现金吸走 谁会让我们的资金周转变慢 是谁 提问时间 目录 回顾 资金周转天数跟什么因素相关 CCC DIO DSO DPO 周转的计算 库存 库存周转天数 期间天数 库存周转次数库存周转次数 期间销售成本 期间平均库存余额期间平均库存余额 期初库存余额 期末库存余额 2 更精确的计算方式是取期间每一天库存余额的平均值库存周转天数越短 存货周转次数越多 表明存货销售速度越快 资金占用水平低 期间天数 月 30天半年 180天全年 360天 周转的计算 应收 应收周转天数 期间天数 应收周转次数应收周转次数 期间销售收入 期间平均应收余额期间平均应收余额 期初应收余额 期末应收余额 2 更精确的计算方式是取期间每一天应收余额的平均值应收周转天数越短 应收周转次数越多 表明收账迅速 账龄较短 反映企业资产流动性强 短期偿债能力强 同时也可以减少收账费用和坏账损失 应收周转天数也可以理解为客户平均的付款周期 期间天数 月 30天半年 180天全年 360天 周转的计算 应付 应付周转天数 期间天数 应付周转次数应付周转次数 期间提货成本 期间平均应付余额期间平均应付余额 期初应付余额 期末应付余额 2 更精确的计算方式是取期间每一天应付余额的平均值应付周转天数越长 应付周转次数越少 表明获得供应商支持力度越大 需要付款的时间越长 资金流出越慢 应付周转天数也可以理解为向供应商付款的平均周期 期间天数 月 30天半年 180天全年 360天 课堂练习 某公司2011年收入为3000元 销售成本为2400万元 期初库存200万元 应收账款300万元 期末库存为200万元 应收账款500万元 请计算 该企业的存货周转天数和应收帐款周天数 课堂练习 库存周转率 库存周转天数 应收周转率 应收周转天数 清华紫光营运能力分析 如何加快存货周转 库存周转天数 期间天数 库存周转次数库存周转次数 期间销售成本 期间平均库存余额 库存周转天数 期间天数 期间平均库存余额期间销售成本 从计算公式可以看出 要加快库存周转 减少库存周转天数 有两个方向 1 增大销售额 2 降低平均库存余额 在销售额确定情况下 要加快库存周转 就必须努力降低平均库存余额 控制进货节奏 加快出货进度 如何加快存货周转 勤进快销 的理解 流量类业务 线性出货 线性回款 某企业上月末采购了200万元商品 有两种销售方式 A 月末压货 到月底的时候一次性把货压给下游渠道B 线性出货 根据下游渠道销售情况 每周出货50万元 库存占用对比 假设资金利率为7 2 每月只有4周 28天 则两种销售方式对应的库存占用资金成本为 A 月末压货 200 7 2 360 28 1 12万元B 线性出货 200 7 2 360 7 150 7 2 360 7 100 7 2 360 7 50 7 2 360 7 0 7万元 结论 两种出货方式销量相同 但月末压货比线性出货占用了更多的资金 不利于企业的资金周转 勤进快销 的理解 疑问 如果我在月初的时候一次把货都压出去 不就不会有库存资金占用 更有利于企业资金周转吗 确实如此 问题出在采购量和对销售状况的预测上 如果下游渠道每周只能消化50万元货量 提前采购过多商品 库存的资金占用及仓储费用将大幅度侵蚀利润 而且还会有跌价风险 过量采购并立即压货出去 容易传递错误信息 销售状况大好需要继续大量采购 将造成经营决策的误判和恶性循环 最好的处理方式是根据市场状况分批适量采购 勤进 快速销售 快销 实现线性销售 同时实现线性回款 使企业有充裕的资金流 保持健康运作 同理 项目类业务虽难以实现线性销售 但同样需要考虑库存占用问题 应按单采购 避免厂家压货 同时通过使用厂家直发等方式 实现零库存 啤酒游戏 零售商发现一种 超人啤酒 很好卖 于是加大了每周一次向代理商报送的要货量 但因为生产周期原因 代理商向厂商要求增加发货的要求需要4周之后才能满足 零售商在这5周的等待时间里面 不断心急火燎的向代理商增加要货 代理商看零售商这么迫切要货 就认为这款啤酒终端热销 于是也成倍的放大向厂商的下单量 而厂商也误认为销售形势大好 于是也极大的扩大产能 提高产量 于是 整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天 最后大量的啤酒成品压到零售终端时 零售商才发现市场的实际需求只是自己堆积如山的库存的一小部分 此时零售商会突然停止要货 但代理商的库存早已成倍增加 啤酒厂商还在为4周前的订单而日夜不停的生产 现实案例 乐百氏果冻的失败 如何加快应收周转 应收周转天数 期间天数 应收周转次数应收周转次数 期间销售收入 期间平均应收余额 应收周转天数 期间天数 期间平均应收余额期间销售收入 与库存周转类似 要加快应收周转 降低应收周转天数 有两个方向 1 增大销售额 多卖 2 降低平均应收余额 快回 在销售额确定情况下 要加快应收周转 就必须努力降低平均应收余额 控制账期 加快回款 如何加快应收周转 如何加快应收周转 1 根据客户和业务的重要性 合理安排信用额度和账期资源 家 家 家 销售比重 销售比重 销售比重 加权平均账期 事业部计划应收周转天数 对比 注意 1 事前控制好账期对应收周转管理非常重要 给客户的账期在订单 合同上标明 事后难以更改 2 放账实际上是对客户的免息贷款 资金是公司最重要的战略资源 好钢要用在刀刃上 3 需要考虑客户付款习惯 逾期情况 和大单账期支持 预留适当空间 如何加快应收周转 2 根据客户资金状况安排销售节奏 付款周期DPI 收款周期DSO 现金流入 库存周期DSI 如何加快应收周转 2 根据客户资金状况安排销售节奏 渠道销售的出货节奏一般是线性 其回款节奏也相应保持线性 行单除外 销售的线性不会因为进货模式而改变 在大笔压货的情况下 线性的回款不能支持单笔大额的付款 所以大笔压货时 尤其要关注代理商的资金回笼情况月初跟代理商谈进货计划 按上页图估算代理商每周的现金流状况 制订周出货计划 根据实际执行情况再行调整掌握代理商的现金流节奏 帮助代理商降低资金需求的峰值 当月销售计划 需要考虑的因素 客户未来4周每周能卖多少货客户未来4周每周能收多少钱客户未来4周每周需要支付其他供应商多少货款 期间是否有特殊事件导致大笔现金流出 如何加快应收周转 4 根据客户信用风险和业务风险采取必要的保障措施 课堂练习 1 某销售与客户签订了一笔金额为200万元的服务器买卖合同 合同约定的付款条款为 预付20 交货后30天支付70 验收合格后15个工作日内支付10 验收条款为 交货后30天内完成产品安装 调试和验收 请计算该笔合同的加权账期 课堂练习 2 事业部要求的应收周转天数是20天 某销售今年6月的出货状况如下 问 该销售6月份出货的加权平均账期是否符合事业部周转要求 提问时间 目录 与周转相关的知识 1 事业部强调要加快周转 应该怎样控制给客户的账期 有客户要求的账期超过事业部规定的应收周转天数 怎么办 每个事业部都会根据厂家账期 公司资金投入 竞争对手状况等因素制定本事业部的应收周转计划 给客户放账的平均账期原则上不能超出事业部应收周转计划 否则应取得相应的利润补偿 补偿超计划放账的资金成本 收款须及时 避免因客户拖欠货款导致应收周转延长 争取做到每一笔业务的实际付款期 账期 应收超期天数 短于事业部应收周转计划天数 有长账期的业务时 应有短账期业务来弥补周转缺口 使加权平均账期短于应收周转计划天数 举例 事业部计划应收周转天数为30天 某销售本月已出了3笔货 你是部门经理 部门的销售有一笔150万元的合同在跟客户谈 计划在这个月出货 这笔合同需要放多长账期才能使这个月出货的加权账期符合事业部要求 不考虑客户逾期付款 2 我手上有20多家客户 怎样合理分解销售任务给这些客户 家 家 家 销售比重 销售比重 销售比重 加权平均账期 事业部计划应收周转天数 对比 与周转相关的知识 3 强调快周转 是不是长账期的生意就不能做了 与周转相关的知识 施振荣的故事告诉我们 资产收益率 利润率 周转次数 要获得高的资产收益 投资回报 除了周转要快之外 利润也是很重要的长账期的生意必须有相对高的利润 利润要能弥补长账期所产生的资金成本或机会成本长账期合同除了要考虑资金成本和机会成本之外 回款风险也会比短账期合同要高 例如 货款未到期前客户经营状况恶化 项目发生意外 客户关系变化 原先的关系人离职 等在利润有保证 公司资金状况允许情况下 长账期生意是可以做的 但对此类业务要比短账期生意要更谨慎 4 收取个人担保对加快周转有帮助吗 与周转相关的知识 没有个人担保的风险绝大部分客户都是 有限责任公司 股东以其出资额为限对公司承担责任 公司以其全部资产对公司的债务承担责任有限责任公司如果恶意欠款或者资不抵债 我们的债权有可能不能得到足额的清偿收取个人担保的好处在客户公司自身的信用之外 多了一条追索债权的途径 催款时可以同时向担保人主张债权 降低资金损失的风险担保人有压力 会更积极的想办法加快付款流程或筹措资金偿还