项目四采购业务操作.ppt

项目四采购业务操作 项目介绍 采购活动是一个比较复杂的过程 为了提高采购业务的科学性 合理性和有效性 有必要研究采购业务流程 并对现有流程进行改造和完善 采购业务流程会因采购的来源 方式 对象等不同在业务环节上存在一定的差异 但是基本的流程大同小异 学习目标 知识目标 通过本项目学习 能够掌握采购业务操作流程 采购订单管理 物料跟催管理 进货验收及货款结算等环节 能力目标 会根据企业实际和采购商品特点 按照规范的采购业务流程执行实际的采购业务 学习内容 采购业务操作流程采购订单管理物料跟催管理进货验收货款结算 目录 任务1采购业务操作流程工作任务相关知识案例分析技能训练任务2采购订单管理工作任务相关知识案例分析技能训练任务3物料跟催管理工作任务相关知识案例分析技能训练 任务4进货验收工作任务相关知识案例分析技能训练任务5货款结算工作任务相关知识案例分析技能训练 任务1采购业务操作流程 工作任务 资料 惠普公司的采购流程惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的 50多个制造单位在采购上完全自主 因为他们最清楚自己需要什么 这种安排具有较强的灵活性 对于变化着的市场需求有较快的反应速度 但是对总公司来说 这样可能损失采购时的数量折扣优惠 现在运用信息技术 惠普公司重建其采购流程 总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统 各部门依然是订自己的货 但必须使用标准采购系统 总部据此掌握全公司的需求状况 并派出采购部与供应商谈判 签订合同 在执行合同时 各单位根据数据库 分别向供应商发出订单 这一流程重建的结果是惊人的 公司的发货及时率提高150 交货期缩短50 潜在顾客丢失率降低75 并且由于折扣 使所购产品的成本大为降低 要求 1 制造企业一般采购业务流程是这样的 2 通过网络收集惠普公司采购业务流程是如何改造的 相关知识 采购作业流程通常是指采购生产所需的各种原材料 辅料和零部件等物料的业务操作过程 一 识别需求与确定规格 一 识别需求 任何采购都起源于企业中某部门的确切需求 包括需要什么 需要多少 何时需要 根据需求编制采购请购清单 简称请购单 格式如表4 1 表4 1 二 确定规格 1 产品规格 1 指定品牌 2 封样 3 提供详细的技术规格描述 4 提供检验工装 2 服务规格 1 服务规格界定的困难 2 服务协议 二 询价与比价三 供应商开发与选择四 采购谈判 五 确定价格 1 通过寻价和比价 在同等质量与服务水平下比较价格的高低 2 通过价格与成本构成分析 判断其成本构成的合理性 六 签订合同七 订单跟踪与催货八 货物接收和检验九 支付货款 十 维护记录 1 采购订单目录2 采购订单卷宗3 货物文件4 供应商历史文件5 投标历史文件 案例分析 钢铁企业采购物流流程再造1 企业传统采购物流流程各个股份公司在组建集团之前都有自己的一套物资供应管理制度 组织机构和业务运作流程 而且相互之间都存在着一定的差异 但是主体业务流程大致相同 包括根据需求制订采购计划 选择供应商并签订采购合同 供应商到货登记 物资验收人库 结算并交付货款 物资供应部门的人员既负责物资的采购 又负责保管发放 即管买 管用 管回收 管节约 其采购业务流程如图4 3所示 2 采购物流流程分析 1 采购任务的确定需求计划一部分来源于企业生产计划 另一部分来源于仓库补充库存 企业在年末都制订明年一年或半年的生产目标 各个科室的采购员根据生产计划预计原辅材料需求量制订月份采购计划 生产分厂车间向仓库提交领料单 保管员根据领料单发放物资 如发现库存现有物资不足 或预计仓库会出现缺料 则列出缺料清单 并提交给相应科室采购员 在仓库缺料的情况下 要采购的物资不通过汇总 直接由采购员制订临时采购计划 2 与供应商签订采购合同采购员根据制订的采购计划选择潜在供应商 对数家供应商询价 通过多次讨价还价的沟通 从中选出比较满意的供应商 并与之签订采购合同 采购合同先后经过主管领导的4次审批 通过后开始生效 3 物资到货入库供应商根据合同一次或多次供货 供应商持合同送货到厂 通过仓库或质检部门的验收人库 记到货清单 如质量或数量出现异议 则通过采购部门和供应商进行协商 做异议处理 保管员把到货清单做登帐处理 如果到货日期在合同有效期内且到货数量不超过合同订货数量 则登人到货帐 否则拒绝登帐 需要协商处理 4 采购结算采购员根据采购合同 采购到货帐及供应商提交的发票核对三者的数量是否一致 并核对合同价格与发票价格是否相符 相符则制作结算六联单并报交财务 由财务审批付款 价格或数量如有出人 必须写明原因 否则不能予以结算 5 物资运输运输方式的选择很大程度上取决于供应源所处的地理位置 供需双方在签订合同时协商选择海运 铁运或汽车运输 运输问题根据合同条款 一般分为3种情况 供方完全负责 物资价格为到厂价 企业都有自己的车队 也可采取自提的方式 物资为出厂价 供方办理第三方托运到站或码头 运费单独结算 由购买方付款 6 执行人员每种物资只会有一个采购员负责 每个采购员负责一种 几种 一类或几类物资的采购 从需求计划和采购计划制定 选择供应商 签订合同到结算的主体流程都由采购员一人完成 其中采购计划 合同及结算单需要经过相应部门领导多级审批 保管员负责到货帐的记录及传达仓库紧缺库存信息 资料来源 http articles e 问题 该钢铁企业再造前后的采购流程各有什么特点 3 采购流程现状问题分析企业传统的采购方式还是传统的不透明 粗放式的采购方式 由于体制 机制方面的原因 传统的采购方式存在着许多与现代采购不相容的地方 影响了采购的效率和有效性 从而导致了采购成本 运输成本居高不下 企业物资采购既牵扯到企业自身 同时与供应商关系也有重大影响 4 企业物资采购流程的内部问题 1 各个股份公司分散采购 缺乏规模效益 2 生产部门与采购部门脱节 造成大库存 占用大量流动资金 3 信息不能共享 4 缺乏制约 容易导致暗箱操作 5 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作 质量控制的难度大 6 金字塔式组织形式弊端大 7 物资运输成本高 5 采购物流流程再造对某钢铁集团公司采购物流流程分析的基础上 运用ABC方法进行了采购物流流程再造 通过ABC法进行分析 结果见表4 2 按以下步骤对采购物流进行再造 作业消除 ActivityElimination 即消除无附加价值的作业 对已确认无附加价值作业 采取有效施予以消除 作业选择 Activityselection 即从多个不同的作业 链 中选择其中最佳的作业 链 不同的策略经常产生不同的作业 作业减低 ActivityReduction 是以改善方式降低企业经营所耗用的时间和资源 也就是改善必要作业的效率或改善在短期内无法消除的无附加价值作业 作业分享 Activitysharing 是利用规模经济 Economicsofscale 提高必要作业的效率 也就是提高作业的投入产出比 这样就可减低作业动因分配率和分摊到产品的成本 通过以上分析 可作如下再造 现行采购物流流程 1 与 3 的信息通过计算机传递给储运公司 材料采购公司从网上接收采购计划 随即将采购计划通知上游供应商 供应商按需要准备货物 协商定价 双方签订采购合同 采购员采购 制造部门准备收货 同时通知财务中心进行财务结算 再造后的采购物流流程 见图4 4 图4 3改造前的采购流程 图4 4改造后的采购流程 问题 1 该钢铁企业再造前后的采购流程各有什么特点 技能训练 一 思考题1 简述采购业务的基本流程 二 能力训练1 对某家制造企业的采购流程进行调研 画出该企业采购业务流程图 2 上题采购流程存在哪些优点 还有哪些地方需要改进 实训题 调查你所在的学校食堂采购部门的各种副食品采购具体情况 画出一张食堂采购工作流程图 任务2采购订单管理 工作任务资料 采购订单管理一般在选择供应商 订立合同后签发采购订单 采购部门应在采购合同框架内拟定采购订单 采购订单与采购合同有同样法律效力 采购订单描述了采购所需的重要信息 包括数量 物料规格 质量要求 价格 交货日期 交货方式 送达地址等 采购订单伴随着订单和物料的流动贯穿了整个采购过程 订单的目的是实施订单计划 采购环境中购买物料项目 为生产过程输送合格的原材料和配件 同时对供应商群体业绩表现进行评价和反馈 采购订单的示例如表4 2所示 表4 2 要求 1 调查两家制造企业采购部门 比较采购订单管理异同点 相关知识 一 订单准备 一 熟悉需要订单操作的物料项目 二 价格的确认 三 确认项目质量需求标准 四 确认项目的需求量 五 制定订单说明书 二 选择供应商 一 查看供应商档案 二 分析供应商供货能力 三 与供应商确认供货意向 四 确定意向供应商 五 发放订单说明书 六 确定物料供应商 三 签订订单 一 制作订单 二 审批订单1 采购订单的物料描述 价格与供货方式 供货周期及最小供货量及包装方式等是否与合同相符 2 所选供应商是否均为合格的供应商 3 采购份额是否与供应商业绩考核结果及公司有关份额分配的规定相符 4 价格在允许范围之内 到货期是否符合订单计划的到货要求 5 订单人员是否按照订单计划在采购信息系统中正确操作 三 与供应商签订订单1 与供应商面对面签订订单 买卖双方现场盖章签字 2 订单人员使用传真将打印好的订单传至供应商 供应商以同样方式传回 3 使用E mail进行合同的签订 买方向供应商发订单E mail 卖方回复 则表示接受订单并完成签字 4 卖方在买方专用订单信息管理系统 如ERP 接受订货信息 经确认 则表明完成了订单的传递 四 执行订单四 订单跟踪 案例分析 透视沃尔玛采购管理在2002年2月1日之前 沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品 所有海外商品都由代理商代为采购 沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备 在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务 结果 他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司 如期完成了全世界同步作业的任务 而且使全球采购业务在一年之后增长了20 超过了整个沃尔玛营业额12 的增长率 那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在 1 全球采购的组织在沃尔玛 全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品 而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购 举个例子 沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货 是沃尔玛中国公司的采购部门工作 这是本地采购 沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品 就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行 这才是全球采购 这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排 企业活动的全球布局 当今比较成熟的组织形式有两种 一是按地理布局 二是按业务类别布局 区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济 文化 法制 市场等外部环境的机会 不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本 而业务事业部的利弊则刚好相反 崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区 东南亚及印度次大陆区 美洲区 欧洲中东及非洲区等四个区域所组成 其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司 其下再设立卫星分公司 国别分公司是具体采购操作的中坚单位 拥有工厂认证 质量检验 商品采集 运输以及人事 行政管理等关系采购业务的全面功能 卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能 2 全球采购的流程在沃尔玛的全球采购流程中 其全球采购网络就像是一个独立的公司 在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁 我们的全球采购办公室并不买任何东西 崔仁辅解释说 全球采购网络相当于一个 内部服务公司 为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务 只要买家提出对商品的需求 全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品 全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品 沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种 所谓新产品 就是买家没有进口过的产品 对于这类产品 沃尔玛没有现成的供应商 就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会 介绍等途径找到新的供应商和产品 由于沃尔玛的知名度很高 许多厂商也会毛遂自荐 把它们的新产品提供给全球采购网络 然后 全球采购网络就会把这些信息提供给买家 3 供应商伙伴关系在全球采购中 全球采购网络不仅要服务好国外的买家 还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入 不管是哪个国家的厂商 我们挑选供应商的标准都是一样的 崔仁辅介绍说 第一个标准是物美价廉 产品价格要有竞争力 质量要好 要能够准时交货 第二个要求是供应商要遵纪守法 沃尔玛非常重视社会责任 所以我们希望供应商能够像我们一样守法 我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费 福利等应有的保障 还有一点就是供应商要达到一定规模 我们有一个原则 就是我们的采购不要超过任何一个供应商50 的生意 崔仁辅解释说 虽然从同一个供应商采购的量越大 关于价格的谈判能力就越强 但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事 如果供应商能够持续管理和经营 那还可以 如果供应商在管理和经营上出现波动 那就不仅仅是采购商货源短缺的问题 一旦采购商终止向该供应商采购 该供应商就会面临倒闭的危险 由此也会产生较大的社会问题 这是我们不愿意看到的 问题 1 沃尔玛的全球采购的流程包括哪两种形式 2 沃尔玛是怎样选择供应商的 技能训练 一 思考题1 简述采购订单管理 2 选择供应商有哪些步骤 3 签订订单需要注意问题 二 能力训练1 结合 工作任务 调查的一家制造企业采购数据 填制某种物料采购订单 任务3物料跟催管理 工作任务资料 采购物料跟催经验谈首先要了解采购的物料的期限和供应商的基本信息 每个公司的采购期限不一定一样 不过都是大同小异 一般电子元配件在5 10天 视产地和品牌而定 像一些国外电子元件可就要在2 3周左右 还有一些较特殊性的电子元件可能还要更久一些 而一些五金小配件如车件或是冲床件之类的五金 就可能在7 15天左右 这方面还得看是否开模具制样品 如果是开模具试样的话那还要更长一些时间 可能在2周左右 时间的长短这要视供应商自身而定了 而一些包材采购一般在7 13天左右 如果是打样后再生产的做货的还多出3天左右 这就是一般的采购周期 时间的长短就要看供应商本身资本而定 对他们的基本信息要全面的了解 像供应商的备料周期是多长时间 供应商有没有库存量 供应商有没有设计 开发 工程部人员 对供应商的品质管理和质量体系有什么内容 对供应商的生产能力是多少 至于对供应商的结帐月期和付款方式及交货类型相信在开发供应商时就要清楚的 其次要知道生产工单的计划和安排 生产工单就是业务接到的市场 营业 订单 不管那家企业都有一个生产计划 作为采购你要清楚的知道那个机种 工单 几时上线 当你清楚知道这方面的计划和安排时对你的采购催料是非常有用的 如果遇到供应商供不应求时或是停料时可随时安排和发出指令给供应商要赶那个料件 因为供应商的窗口对应的就是你 作为采购员你要担当起供应商生产计划的安排工作 不要让供应商按之前的一些订单交期盲目的去生产一些不等着上线的料件 如果确实是料件有特殊原因不能正常到位 也要跟生产主管协商上那些料件 不要让生产设备和人员在现场滞料生产 对应急的工单或是提前生产的工单催料就会很好很快很准确性地去掌握供应商的物料交期 熟悉的了公司的生产计划就能很好的跟催供应商供料了 最后要清楚了解公司内部运作和料件性能的明细及对供应商的沟通方式 遇到有物料品质异常时要及时的找到相关人员去解决 供应商在试产时遇到一些技术的 疑难杂症 时要协同工程部人员去帮助解决 遇到供应商备料不到时要帮忙供应商联系企业看看能不能解决 所以作为采购要做的事很多不是只是出张订单就在电话边上催料就行了 作为采购除了对供应商供货的料件熟悉外 还要对自己的公司料件性能和使用环境清楚 像涉及到一些安规认证和ROHS认证等认证都需要一些文件 如果作为采购不熟悉 要求供应提供的文件不是所需求的 那就是在浪费大家的精力和时间 剩下的就是生产需求的每款料件不能正常交货时就对供应商大发脾气 甚至于还威胁的口气说扣款处理 这样只会让事件更加恶化 要做到怒而不燥 惊而不惧 当遇到这样的情况只能跟他说这件事因待料而导致到赔多少钱 吓到他要停下其他工件而忙这件事 做到让他要怕负这个责任就行了 那他就会拼了命也要赶出这批货的 要求 1 调查企业采购员 收集物料跟催管理技巧 2 你分析该采购员在物料跟催方法上哪些方面需完善 相关知识 一 交货期延误的原因分析 图4 5订单跟催管理程序图 一 供应商的原因 1 接单量超过供应商的产能 2 供应商技术 工艺能力不足 3 供应商对时间估计错误 4 供应商的生产材料出现货源危机 5 供应商品质管理不当 6 供应商经营者的客户服务理念不佳 7 供应商对物流外包业务监管不严 8 不可抗力原因 9 其他因供应商责任所致的情形 二 采购方的原因 1 采购部的原因 1 供应商选择错误 2 下单量超过供应商的产能 3 业务手续烦琐或审批不及时 4 更换供应商 5 付款条件过于严苛或未能及时付款 6 紧急订购 7 订货错误 8 跟催不积极 2 其他部门的原因 1 请购提前期不足 2 产品描述不完整 技术资料不齐备 3 问题物料处理不及时 4 生产计划变更或BOM变更 5 来料点收 检验不及时 三 其他原因 1 采购方与供应商双方沟通不良所致的原因 1 未能掌握一方或双方的产能变化 2 指示 联络不确实 3 技术资料交接不充分 4 品质标准和检验手段掌握不一 5 单方面确定交货期 缺少沟通 6 未建立质量问题 交货延误及付款等问题紧急处理机制 2 意外不可抗拒的因素意外不可抗拒的因素包括车船事故 自然灾害及战争等 某电机公司交货期延迟特性要因图 某计算机公司交期延迟的原因分析表 三 跟催的有效办法 一 下单前规划1 制订合理的购运时间2 建立业务评审制度3 准备替代来源4 预定流程进度与合理交期5 合同中明确违约责任和处罚措施 二 下订单后跟催 1 下订单后请供应商提供生产计划或生产日程表 据以掌握并督促进度 2 定期打电话询问厂商生产进度 3 建立跟催表或管制卡 切实掌握实际进度 4 了解过程中 如发现供应商说跟做的方式有很大的出入时 尽快向对方的负责人及高层管理员报告 并及时投诉 5 要不断地在电话中提醒厂商的交货期责任 要让对方保证产品生产 杜绝因人为因素而造成交货期的不准时 6 必要时去供应商工厂查验 7 随时准备好后备的供应商 三 事后分析与改善 1 对交货迟延的原因分析及对策 2 分析是否必须转移订单 更换供应商 3 执行对供应商的奖惩办法 4 完成交易后剩料 模具 图说等的收回 四 跟催方法 1 订单跟催法 包括 1 联单法 2 统计法2 定期跟催法3 物料跟催表法 催货表示例参见表4 34 物料跟催箱法 如图4 6所示5 分批采购法6 盯人逼迫法7 生产会议逼迫法8 实绩管理法 表4 3催货表 图4 6物料跟催箱法示意图 案例分析 采购交货期的烦恼我不知道各位采购同仁是否有过同样的烦恼 供货商不能及时交货 还振振有辞 我不想点名这些企业的名字 但是可以这样肯定的告诉大家 他们绝对不是那些名不见经传的小单位 他们在同类产品中几乎都是国内前五名 甚至第一 第二的 至少我负责直接采购的大件货物生产厂家绝大部分排名在前十的 一直以为 这些大厂应该是严格遵守合同的 但是 请看以下案例 某风机厂 产品质量 名气 产值综合评分在国内同行排名前十 绝对没有人不认可 而且还是美国上市公司 我们长期合作单位 每年业务量不少于800万 合同签定交货期 95天 合同金额 135 45万 付款方式 转账支票 合同签定后两个月 我电话联系 询问进展情况 业务员回答 别着急 保证按时交货 两个半月 业务员支支吾吾 我感觉不妙 立即发传真 要求他们书面回答我进度情况 不回传真 电话联系反问我是不是真的要按期提货 4月1日礼拜天我连夜赶过去 一夜汽车 770KM 我知道周一是他们例会日 发现原材料还没有买 我非常生气 要求业务员回答我什么原因 没有理由 我见了他们的销售经理 调度会后 书面保证我在4月20日保证交货 我知道这个只要排产 真正的生产周期只要20天左右 20日交货是正常生产即可 4月13日再次联系 问做得怎么样了 回答 壳子成型了 主轴和叶轮在机床上 随后同时向我保证25日交货绝对没有问题 我一听怎么又推迟了几天 立即追问 没有满意的答复 立即安排人要过去 但是答复休息没有人 所以我再次安排人周日晚上过去 周一到达 结果 只看见了几片外壳割下的料 还用其他的轴 叶轮 还有欺骗我们那个人 我也被他骗我 郁闷啊 提货款已经支付 4月25日下午 再次问发货了没有 告诉我 在5月1日前发货 我问怎么这样 究竟怎么安排的 告诉我 他们24小时赶工 29日再问 回答 能不能在5月1日后发货呀 争取10日发机壳 15日发转子 保证你们20日开机 上帝 我不要安装时间 保养时间 他们也不出厂调试了 立即向领导汇报 总经理一听急了 要求马上出发 亲自开车陪我一起去 千里走单骑 为了同一批货去了3趟4人次 总经理亲自接见我们 第一句话 你们放心 保证不影响你们整体进度 昨天我刚把生产厂长撤职了 这次到车间看货 壳子成型了 主轴粗加工后睡在地下 时效处理 还需要 调质处理 精车 淬火 磨 叶轮还刚割了两端平板 一再要求后总经理安排生产分厂出了进度表 保证5月8日交货 并写了书面批示 盖章 怕大家看得晕 省略了N次电话 传真催货经过 我不知道今天是几号了 朋友 早上电话联系 回答 快了 快了 马上好 朋友 你是否愿意继续跟他们这种人打交道 资料来源 问题 1 分析该风机没有按时交货的原因 2 假若你是一个采购员怎样做催货工作 技能训练 一 思考题1 交货期延误有哪些原因 2 物料跟催有哪些方法 二 能力训练1 调查一家制造企业采购部门 它们是怎样对物料进行跟催管理的 任务4进货验收 工作任务资料 政府采购验收环节易出现的三个问题1 推迟供货 虽然从政府采购代理机构招标 供应商投标 中标 到签订供货合同 向采购人供货等一系列环节时间都比较紧凑 但如果供货渠道不出现意外 供应商都能在合同约定的时间内完成采购项目 但某些供应商却谎称供货渠道有问题或其他种种原因 故意推迟供货时间 利用价格时间差谋取利益 2 以次充好 缺乏诚信的供应商利用采购人对采购业务不熟悉或对采购项目技术不精通的现象 企图在验收阶段进行欺骗 以次充好 如明目张胆地更换中标货物的品牌 配置 提供同货物品牌不同档次的商品 验收人员如果稍不注意 很容易就被蒙混过关 3 偷梁换柱 比如供应商把电脑中部分高配置零配件更换成低配置的 或提供质劣价廉的水货等等 由于此种作假行为极具隐蔽性 因此供应商极有可能 瞒天过海 要求 1 政府采购验收环节易出现哪些问题 2 企业进货验收哪些内容 相关知识 一 进货验收易出现的问题 单证不全 问题物料处理不及时 到货信息沟通不及时 验收要求不明确 图4 7物料入库程序 二 物料验收程序 录像 三 验收的重点操作内容 一 辨认厂商 二 确定运交与验收日期 三 决定物料名称与品质 四 清点数量 五 通知验收结果 四 验收不合格的处理 一 验收的数量与合约不符 二 运输损耗的处理 三 拒收物料的退回 四 违约罚款的催收 五 特采1 质量偏差 1 发生原因 2 处理方式 2 重新加工 1 发生原因 2 处理方式 3 全检和挑选 1 发生原因 2 处理方式 案例分析 水家电质量堪忧2007年12月 北京市质监局发布饮用水的质量抽查结果 近七成纯净水不合格 8月3日 湖北省卫生厅公布了桶装水的质量抽检结果 娃哈哈 安吉尔在不合格之列 8月6日 广东省工商局公布了对饮用水的抽查结果 抽查合格率仅为30 3 此前 安徽省质监局公布的对饮水机产品进行的省级监督抽查结果显示 饮水机产品合格率不足两成 业内分析人士认为 以前 国家质监部门在发布质量检验报告时 总是模糊地称 大企业的产品质量相对较好 但多年来 涉水产品质量抽查结果屡屡不理想 以及一些无良企业胆子越来越大 迫使政府部门痛下决心 曝光一些大企业 大品牌 以杀一儆百 1 乱贴牌现象严重经调查 南京熊猫电子根本就不生产饮水机 只是将饮水机这一项的商标使用权 租给了慈溪企业使用 被曝光的是浙江省慈溪市的一个手工作坊生产的产品 同南京熊猫事后保持沉默不同 深圳新世纪饮水设备有限公司火急火燎地跳出来声明 出事 的安吉尔同他没有任何关系 果真没有关系吗 其实不然 经多方求证 惠州安吉尔原来也是深圳新世纪公司的合作联营单位 只是后来分了手 水家电贴牌乱象在浙江省慈溪市 当地人告诉记者 几乎国内所有的大品牌都在慈溪做贴牌 1998年前后 慈溪搞水家电最火爆 当时 慈溪全市拥有涉水产品生产 卫生许可证 的企业就有数十家 各类水家电生产企业更是有数百家之多 2 三低 现象困扰水家电行业存在的技术门槛低 产品利润低 从业人员素质低等 三低 现象 困扰了水家电产业的健康有序发展 由于水家电行业进入门槛太低 鱼目混珠 滥竽充数的手工业作坊不可胜数 而一些规模型企业为了能够快速夺得市场份额 不惜以牺牲质量为代价 偷工减料 低价竞争 也给涉水产品的质量蒙上了阴影 问题 1 作为水家电的采购人员 怎样防止自己采购的商品出现上述现象 2 如果出现了不合格水家电 你将如何处理 技能训练一 思考题1 简述物料验收程序 2 物料验收内容主要有哪些 3 怎么处理验收不合格的物料 二 能力训练1 调查一家企业采购部门的质检人员 查看一下质检流程中对不合格品的处理方法 任务5货款结算 工作任务资料 交期成本核算据国外资料统计 每增加一周的交期将增加1 5 的采购成本 即单价10元的产品交期若为一周 则该产品实际采购成本为10 15元 这额外的成本来源于供应商交期对采购商的安全库存等因素所带来的附加成本 通常 供应商交期越长 采购商的安全库存量越大 由此产生的库存成本 管理成本 风险成本和资金成本越高 下面举例说明 某公司每年因生产需要而订购Y零件100000只 现收到甲 乙 丙三家供应商的报价以及交期 如表4 5所示 假设 采购单价和交期是唯一供应条件 即采购单价和交期不同 其他条件 例如付款期 质量等 全部相同 根据生产计划 采购零件在11周后将投入使用 并且由于产品更新换代较快 无法预测更新换代的时间 根据 每增加一周的交期将增加1 5 的采购成本 计算不同交期的成本 如表4 6所示 可见 由于交期的影响 丙公司报价最低但总成本却最高 而报价最高的甲公司 总成本却最低 采购差距额高达5万 10万元 因此 采购员进行采购时 不能只看报价而忽视其他因素 例如 交期成本 原因如下 供应商的交期越长 产品更新换代越快 采购商的滚动下单 安全库存 呆滞物料就越大 由此产生的库存成本 管理成本 风险成本 资金成本就越高 供应商交货期越短 产品更新换代越慢 采购商的滚动下单