德路科咨询-机械行业企业集团化管理标杆管理研究报告.doc

标杆企业的管理实践机械制造企业集团化管理（组织能力系列之四）韩刘锋德路科中国企业研究中心二零零八年八月二十五日本报告为上海德路科企业管理咨询有限公司版权所有，未经事先书面许可，任何机构或个人不得引用本报告的全部或部分内容用于任何商业目的。当成长遇到瓶颈2004年1月份起，德路科中国企业研究中心发起了一项研究，围绕“企业集团化管理”这一专题，历时四年，对101家企业进行了跟踪式的观察。经过2008年上半年的提炼，初步出台研究成果。本报告将其中的机械制造企业进行了单独分析，成文如下。论语为政篇中，子曰：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不踰矩。”企业发展的历程犹如人生的成长过程，从创立的第一天起，就有了成长的烦恼，酸甜苦辣咸样样俱全。不仅如此，企业成长如同在无人的荒山上攀爬，别人走过的路已经太滑了，别人没走的路的确太险了，当你爬上一道坡之后，往往会突然发现再也找不到路了。迷茫、困惑、焦虑交织在一起，突遇成长的瓶颈，卡住了呼吸，阻碍了发展，集团化管理就是其中之一。听一听企业家们的困惑！（一）、业务的困惑：业务发展跨区域、多元化、高速度，管理体系如何适应？（1）公司业务的发展不再局限于一隅，已经跨市出省、走遍全国、走向世界，这需要跨地域设立机构，满足当地客户的需求，如何跨地域设立机构，如何进行管理？（2）生产线不再局限于单一产品，不仅品种型号更多更丰富，而且多元化的产品组合需要多元的业务策略，如何统分结合来发展，实在不好平衡？（3）产品更新快、生命周期短，刚投放市场不久就过时，企业发展高速度，管理如何跟上步伐？虽然众多企业是“业务在前、管理随后”，但是不能落下太远。如同一个人在快跑，上身前倾在先，脚下步伐跟不上，十有八九要啃泥巴。（二）管理的困惑：战略协同困难重重，如何发挥企业集团的整体优势？（1）集团公司的整体目标与各个经营实体的个体利益相互较量，如何实现上下目标一致，企业拧成一股绳，不要东拉西扯？（2）一抓就死、一放就乱，控制与授权的平衡点在哪里？速度与风险的平衡点又在哪里？（3）谁都想拥有更多资源自主调配，缺少的恰恰是资源，如何统一调配实现效用最佳？（4）如何建立企业的整体文化个性、整体品牌形象？（4）资金、人才、信息的监管如何到位，上下信息不对称如何解决？（5）在集团内部市场中如何巩固单个企业的竞争力，内部企业如何市场化运作？本报告作为“企业集团化管理”的开篇，将从整体框架上，概要的分享一些典型实践，供您参阅！ 一、企业集团化之后业务模式已悄然改变，管理模式自然不能不变每个企业都有与众不同的成长历程，但是基本的成长轨迹总是相同的，如下图所示：业务更丰富：单一业务 相关多元化 非相关多元化企业家创业起步小作坊和工作室企业化经营管理分厂分公司架构多家企业集团化产业投资型集团区域更广泛：单一区域 跨多个区域 跨国界经营企业进入集团化之后的根本转变，则是从经营产品到经营企业的转变。经营产品时，企业家关注的是产品价值链，关注产品链上的每一环，关注营销、研发、采购、生产、配送和服务。现在，企业家要更多关注产业链、关注多个产品和区域的资源调配、关注资本和人才、关注集权与授权、关注战略整合与系统管理。与时俱进才能健康发展！二、业界典型的企业集团化管理模式，主要有以下三种常见类型企业集团化管理模式，按集分权程度的不同，通常分为“运营管理”、“战略管理”和“资本管理”三种模式。三种模式的基本管理领域，都涉及战略、财务、HR和经营。如图所示：基本管理领域集团化管理模式集权分权经营人力资源财务基于日常运营密不可分的一体化关系，为下属企业制定详细的经营目标，并参与经营，集中处理下属企业间相同和相关的业务，集中管理下属企业的人力和财务。基于产业上的关链，通过统一的战略导向，对下属企业的经营进行组织协调，关注所有关键经营目标的实现，并对下属企业的管理团队进行考核。基于资本的关系，通过制定财务目标和政策，对下属企业进行管控，只关注投资回报不关注经营，只对下属企业的一把手进行考核。战略运营管理模式战略管理模式资本管理模式三、这三种管理模式，在授权机制和责任分工上有着截然的不同以战略、投资、人力资源和经营管理为例，上述三种模式的区别显而易见，如图所示：资本管理模式战略管理模式运营管理模式权责分工战略仅仅审查备案下属企业的战略计划审批决策下属企业的战略计划，必要时给予指导直接为下属企业制定详细的战略计划投资不参与下属企业投资决策，只提供资金要求回报审批下属企业的投资计划，同时严格控制重大资金使用直接为下属企业制定详细的投资计划，控制资金使用人力只对下属企业的一把手进行任免、管理和考核对下属企业高管层（甚至包括核心技术骨干）进行考核不仅直接管理下属企业高层团队，而且统一制定详细的HR规划和政策，并监督执行经营为下属企业仅制定财务目标，不制定经营目标不仅为下属企业制定财务目标，也制定关键经营目标，并进行全面考核为下属企业制定详尽的财务目标和关键经营目标，进行全面考核，并参与经营四、选择集团化管理的模式，关键在于如何定位企业的经济责任对于下属企业而言，经济责任的定位不同，其责任模式就应当，和集团总部的分工也不同，依此作为选择集团化管理模式的基本依据。常见的经济责任定位，包括三大类六小类：成本（费用）中心：只对费用支出负责，不负责收入多少利润中心：同时负责成本和收入，即，经营利润投资中心：除负责成本、收入和利润外，还负责投资收益（标准）成本中心： 投入和产出间具有确定的数量关系，可以客观地确定费用预算费用中心： 投入和产出间没有确定的数量关系，只能凭主观经验来确定费用水平真实利润中心： 采购、生产和销售都在下属企业完成，对外交易依据市场价格进行模拟利润中心： 投入和产出至少有一个在集团内部进行，采用内部转移价格的形式 投资决策中心： 同时对资产使用和资金投放负责，拥有充分的投资自主权投资使用中心： 无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责一般来说，资本管理模式更多体现了母子公司之间、依据法律效力的管控；战略管理模式更多体现了业务组合与协调下的集合优势，其中以事业部制最为流行；运营管理模式更多取决于业务一体化运作的要求，也是最为集权的管理模式。企业在进入集团化之初，通常首先采用运营管理模式，随着企业的逐渐壮大，依次进入战略管理和资本管理模式阶段。五、事业部制的战略管理模式，是众多大企业的选择（A金属包装公司的实践）作为一个事业部，一般具有清晰的市场定位和目标、负责制定自身战略、在上级授权下自主决定人财物的安排、作为利润中心对盈亏负责。三级授权是其典型的管理模式，如以下A公司的案例所示：总公司的管理重点下属企业的管理重点事业部的管理重点集团战略规划资金与投融资财务领导人才培养事业部战略与经营计划集中财务管理人力资源政策和服务中心品牌与市场营销技术研发集中采购与供应链管理信息系统销售生产采购设备技术仓储物流财务会计人事事务经营计划行政支持如果说总公司的绩效责任在于最大限度增加企业价值、有效配置资源，那么事业部的绩效责任就在于增加投资回报，而下属企业的绩效责任在于增加收入、控制成本、优化资产使用。六、直线职能制的运营管理模式，是中小型集团的首选（B零部件公司的实践）中小型集团一般具有两到三个比较成熟的产品类别，但是每一个产品类别的业务都达不到足够独立的程度。一般来说，集团总部设立比较全面的职能部门，建立统一的职能管理制度。针对每一类产品，在总部分别成立一个管理机构，从事关键的市场、技术和采供的组织协调，掌握核心资源（如大客户和渠道、技术专利、大宗物资采供）。各个下属企业负责人，则直接向集团总裁汇报工作。如B公司架构图所示：集团总裁战略企划部集团办公室市场部质量监察部资金财务部人力资源部下属企业总经理财务部销售部人事部制造部下属企业总经理财务部销售部人事部制造部下属企业总经理财务部销售部人事部制造部下属企业总经理财务部销售部人事部制造部电器零部件管理中心汽车零部件管理中心各中心对本类产品的营销、研发和采供，进行统筹管理和组织协调，并直接负责大客户和A类渠道管理、重点技术攻关和技术专利、大宗物资采购和合格供应商评审。七、主体企业托管模式，也是初期的有效过渡方案（C物流设备公司的实践）在企业初步进入集团化的时候，下属企业间的主辅关系依然存在，可以暂时由主体企业代管其他企业，以后逐步过渡到“总部管理下属多家企业”的集团化管理模式，如以下B公司的案例所示：主要职能总公司负责人责权主体企业负责人责权其他企业负责人责权战略质询和批准物流设备制造业务经营战略，监控并评估拟定物流设备制造业务经营战略、组织实施并提出调整申请意见参与物流设备制造业务战略制订，落实为本企业行动计划财务审批物流设备制造业务的计划、预算和财务制度，严格控制预算外支出制订该业务的经营计划和财务预算，并分解到各经营实体；在计划和预算内分配使用资金按照该业务的计划，拟定本公司年度计划和财务预算，按照统一的财务制度使用预算内资金人力资源任免主体企业班子成员，审批所有经营负责人的薪酬激励政策，并对其进行考核组织拟定该业务的HR制度，对其他企业的高层提出考核意见，组织后备人才的培养与开发提名和考核本企业中层以上管理者，在政策框架内，制定本单位的激励和考核细则投资重大投资项目决策与组织实施，审批物流设备制造业务的重大资本性支出拟订该业务的投资计划和项目方案，预算内投资决策，审批其他企业的资本性支出拟订本企业的资本性支出计划，批准后负责实施与操作八、所有模式的成功，都取决于流程化管理的水平（C物流设备公司的实践）集中化管理的基础在于流程化，尤其是关键业务和管理流程。通过严格执行流程，可以实现统一而规范的管控，避免无规则的主观随意性，确保不失控。分享C公司的核心业务流程体系：集团价值实现财务管理（预算、资金、支出、信息）品牌与市场（品牌宣传与建设、市场方向与目标、市场布局）支持功能支持功能业务价值链经营计划 集团年度经营计划产品开发与集成市场开发与销售订单处理生产制造/产品采购物流配送客户服务 新产品开发计划 产品目录制定 新产品推广 价格政策制定 大客户开发 供应商开发 经销商开发 市场信息收集 产品销售 产品询价 下订单 订单分解与下达 订单物料分解 生产计划 工艺设计 材料计划 材料采购 生产制造 成品入库 外部询价 外部产品采购订单下达 供应商管理 产品发货 物流供应商管理 产品库存管理 项目方案设计 产品安装 客户退换货处理 客户投诉处理 客户意见调查人力资源（配置、培训、绩效、激励）技术支持（产品研发、标准化、解决方案设计）九、成功的企业有一个共同点：流程是企业管理系统设计的主体关键业务流程体系，界定了集团管控的重点。针对每一项流程，都需要清晰定义其步骤、工序、交付件、责任人、时间要求、IT系统、工作表单、相关标准。同时，还需要设计相配套的计划体系、组织结构、岗位设置、绩效体系等等，来支撑流程的有效实施。从而形成以流程为核心的企业制度化管理系统。典型的流程图有纵向和横向两种，横向流程图如下所示：流程图样例十、在财务领域，集中化财务管理中心最为普遍（B零部件公司的实践）在所有被调查的企业中，财务集中化管理极为普遍，主要的管理内容包括：财务制度、财务人员、财务信息及电算化、预算、资金（现金/投资和融资）、会计核算、企业盈余几个方面。其中，B公司建立的财务管理中心最具代表性，该中心主要承担7项职能，并实现了每日监控下属企业财务状况的目标：财务管理中心基本职责1、投资管理 将投资纳入财务规划，通过预算对投资现金流进行控制2、融资管理 下属企业不得擅自对外举债和吸收外部资本，集团高度集中对外融资权3、资金结算 把分散的资金集中起来，严格控制下属企业资金持有水平，保证重点项目资金需要4、资本运营 管理全集团范围的一切资本变动及资本经营活动5、税费管理 税费统一缴纳，利于整体税负最小、政府关系、资金统一调度、提高运作效率6、财务预算 抓住效益与现金流量预算，拓宽预算范围，加大考核力度，实现预算刚性约束7、财务会计 负责财务会计管理体系的运行，管理财务与会计业务，监督和培养财务人员十一、在人力资源领域，HR共享服务中心成为主流（D工业设备公司的实践）随着人力资源管理的专业性越来越强、人工成本及HR相关的投入越来越高，建立集团统一的HR管理中心，已经成为众多领先企业的选择。集团总部不但对下属企业的领导人直接管理，而且定期掌握所有企业骨干人才的信息、下属企业的人力资源编制与规划、人工成本预算、员工合理化建议和申诉、人力资源基本政策的变更。初次之外，大部分企业还吸纳了“集中服务”的理念，建立了可供下属企业共享的人力资源服务中心。以D公司的HR共享服务中心为例，其职能主要包括：1、 统一的雇主品牌建设、开发招聘渠道、组织校园招聘、统筹管理实习生培训；2、 共享外部培训师、培养内部培训师、建设培训资料库与图书馆、运作集团培训中心；3、 组织安排集团内部跨企业的人员轮岗、借调、内部招聘；4、 统一的企业文化教育、编撰企业报、员工集体活动、员工满意度调查；5、 统一的HR管理信息系统、内部员工交流BBS论坛；6、 统一的公司福利办理，包括物资采购、自选福利安排、个性化福利办理；7、 后备人才的选拔评估与培养、骨干人才的外部猎头、员工职业发展顾问；8、 人力资源管理的专业经验、知识和案例库建设；9、 HR专业人员培养，直线经理人员的HR管理技能培训；10、集团内部各企业最佳人力资源管理实践的推广应用。随着“企业大学”这一概念的广为传播，部分企业也建立起了以“企业商学院、企业管理学院、企业培训学院、企业培训中心”命名的内部人才培养机构。结束语：集团化管理，