集团型企业薪资体系设计的难点与解决思路.doc

集团型企业薪资体系设计的难点与解决思路 随着中国企业的不断发展，企业规模不断壮大，很多企业都已成长为集团公司，下属分/子公司数目众多，过去在单一企业下的薪资管理模式已经不适应集团发展的需要，那么如何综合考虑各分/子公司之间的业务差异、绩效差异、地区差异来设计公平合理的薪资体系呢？根据笔者最近为一些集团型企业薪资设计的经验，在此提出设计过程中的难点及解决思路与读者共享。 集团型企业薪资项目的设计 集团型企业薪资项目的设计既要考虑到“同”，又要考虑到“异”。那何时同何时异呢，这取决与集团型企业的发展阶段： 集团型企业处于全面绩效管理刚起步，业绩指标有待摸索完善，鼓励各分/子公司标准化建设，避免因薪资差异挫败员工绩效提升积极性的发展初期阶段。出于标准化考虑，在该阶段，各分/子公司的基本薪资项目较为相同，同时，由于绩效管理刚起步，难以明确区分各分/子公司在同一薪资项目上的薪资水平差异，也就是说，该阶段各分/子公司基本的薪资项目和水平都极为相似，此时，为了体现地区差异及分/子公司业绩差异对员工的影响，增设地区津贴和各分/子公司津贴。 集团型企业处于发展相对成熟，能较准确地确定各分/子公司业绩指标，通过业绩考核能较公正地反应各分/子公司绩效差异的发展成熟阶段。在此阶段，各分/子公司的基本的薪资项目较为相同，但由于绩效管理成熟，科学的绩效考核能使得各分/子公司的经营业绩差异直接体现在基本项目的薪资水平上，此时无需再设置地区津贴和各分/子公司津贴来体现各分/子公司的经营业绩差异。 下面我们就根据企业的发展阶段分别谈谈集团型企业薪资项目的设计。 方案一：简化津贴项目 体现集团内部一致性针对处于发展成熟阶段的集团型企业而言，一般采用简化津贴项目，对各分/子公司提供较为相似的薪资项目，通过同一项目的薪资水平差异来体现各分/子公司差异。 一般而言，薪资结构的基本型项目包括：“月度基本工资”、“月度绩效工资”、“季度绩效工资”、“年度绩效奖金”，此外，还可以有一些保障性薪资项目，比如“职称工资”、“工龄工资”。为了增加薪资的竞争性和激励性，还可以设计一些激励型薪资项目：“效益奖金”、“年度专项奖金”、“特殊贡献奖”。 方案二：丰富津贴项目 体现各分/子公司差异性 针对处于发展初期分/子公司，我们可以设置基本薪资项目及其薪资水平相同，体现各分/子公司的标准化管理，同时，通过设置多种津贴项目来体现工作地点、工作难度等方面存在差异的员工的薪资差异。薪资结构在方案一的薪资项目基础上增设“地区津贴”和“各分/子公司津贴”。 1、地区津贴 地区津贴是根据不同地区薪资水平的差距，设置不同的地区津贴标准，从而确保薪资水平的相对公平性和竞争性。 地区津贴的设置采用基数系数的方式确定，基数一般是以集团总部所在地的津贴为标准，系数是指其他地区相较集团总部所在地的全地区年均工资水平差异。地区津贴只与员工的工作地区相关，与员工所属职系或岗位无关。 2、分/子公司津贴 分/子公司津贴是针对同一岗位在不同规模各分/子公司中的工作强度不同而设置的津贴，比如同样是HR助理，他在100人的分公司的工作强度是远远小于在1000人的分/子 公司的工作强度的，我们需要对此类情况增设分/子公司津贴。 我们根据各分/子公司规模的大小，将各分/子公司分为A、B、C、D四类，同样使用基数系数的方式来确定不同规模的各分/子公司的津贴标准，其中，基数是以规模最小的D类分/子公司的津贴为标准，系数是以各分/子公司的人员规模差异、营收差异来确定。此外，出于精细化管理的目的，我们还可以针对不同职系职级设置不同的基数和系数。 集团型企业薪资水平的确定 1、薪资水平确定的主要方法薪资水平的确定主要有两种方法： 采用薪点工资制，根据公司薪资预算，在总额可控的前提下，通过设定各岗位的薪点来确定各岗位薪资水平。该方法是出于内部公平性的考虑。 采用市场工资制，完全参照同类岗位市场薪资水平确定各岗位薪资水平。该方法是出于外部竞争性的考虑。综合考虑到内部公平性和外部竞争性，薪资水平的确定一般是上述两种方法的综合，既要考虑到岗位价值，又要考虑到市场价值，但以哪种方式为主还是取决于企业薪资总额的控制力度： 对于严格控制薪资总额，追求低风险的企业而言，主要以薪点工资制为主，市场工资制为辅，根据市场工资水平对薪点工资进行略微调整。 对于没有严格控制薪资总额，追求高激励的企业而言，主要以市场工资制为主，在对员工进行高激励的同时，以保障企业的市场竞争力。同时，考虑到内部公平性，对于部分岗位的薪资水平高低按照企业内部的岗位价值高低进行微调。 一般情况下，出于成本控制的考虑，国内企业大多数采用薪点工资制为主，市场工资制为辅的方式，即：在总额可控的前提下，基于既定的薪资策略，即：确保核心员工薪资水平具有领先性、骨干员工薪资水平具有竞争性、普通员工的薪资水平不落后于当地同行业同类岗位，以此原则确定薪资水平。 2、单一企业的薪资水平确定 集团型企业薪资水平确定思路是在单一企业薪资水平确定方法的基础上发展起来的，因此，要了解集团型企业薪资水平确定思路，就得首先了解单一企业薪资水平是如何确定的。在此，我们主要介绍基于薪点工资制的单一企业薪资水平的确定方法。 薪点工资制是以岗位为对象，按照员工个人的实际贡献定点数，以单位经济效益获取的工资定薪点值，从而确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。即：员工收入=员工岗位点数薪点值，薪点值=工资总额所有员工总点数。员工点数的确定来源于岗位评估，具体可供选择的方法有倍数法、系数法、变换法3种。 倍数法是首先确定最低点数，再确定最低岗级点数与最高岗级点数的倍数，然后用等差或等比法确定其他岗级的点数。这种方法适用于岗位较多且岗位可比性差，测评分数不能充分反映各类岗位差别的单位。 系数法是各岗级的点数完全根据岗位评估得分确定。其方法是先将最低岗级的分数视为1，再分别求出各岗级的相对系数。这种方法适用于岗位较少且可比性强，测评工作规范，测评分数能准确地反映各类岗位差别的单位。 变换法是考虑到现行岗位工资都是按岗位评估归级确定的，并经过实践证明是基本合理的，可以直接把各岗位同档次的岗位工资额变换成点数，也可按同样的倍数放大或缩小。这种方法适用于现行岗位工资已能较准确反映各岗位差别的单位。考虑到企业的外部竞争力，根据薪资工资制计算出的值并不直接作为各岗位员工的工资，而是要在此基础上引入市场水平，根据市场水平对部分关键岗位进行微调。那么在薪资总额受控的前提下，我们需要对哪些岗位进行多大程度的调整呢？这取决于企业的薪资激励策略。一般而言： 公司的核心员工是构成公司核心竞争力的主要因素，是企业必须留住、重用和重点激励的对象，因此，对核心员工采取领先薪资策略，即：薪资水平在人才市场中处于相对领先水平，以确保这些核心员工的稳定。 公司的骨干员工也是公司业务发展的中坚力量，也是企业需要留住并重要的对象，因此，对骨干员工采取竞争性薪资策略，即：薪资水平在人才市场中有一定的竞争力，保证这部分员工队伍相对稳定（年流失率控制在一个相对合理的水平）。 对其余员工采取跟随薪资策略，即：薪资水平主要按照人才市场中的平均水平来确定。在员工队伍相对比较稳定的前提下鼓励适当流动（比如可以通过绩效考核结果主动更新）。 3、集团型企业薪资水平的确定 在上述单一企业薪资水平确定的基础上，我们再来探讨一下集团型企业薪资水平的确定。一般来说，各分/子公司员工薪资水平的设计也要考虑到“同”，又要考虑到“异”。那何时同何时异呢，这取决于分/子公司的类型： 业务相似的分/子公司。有些集团型企业的分/子公司业务基本是相似的，只不过地处不同的地区，面对不同的消费者，但其部门和岗位是基本相同的，对于此类业务相似的分/子公司，其相同岗位的基本工资水平基本相同，绩效工资水平受各分/子公司业绩差异而不同。 业务呈上下游关系的分/子公司。由于地域的原因，有些集团型企业的分/子公司业务呈上下游关系，比如处于A地的分公司拥有生产原料的优势，主要是作为生产分公司，而处于B地的分公司则有人才的优势，主要作为研发基地，对于此类业务业务呈上下游关系的分/子公司，其相同岗位的基本工资和绩效工资水平都不相同。 下面我们就针对这两类不同类型的分/子公司分别谈谈集团型企业薪资项目的设计。 方案一：相同岗位在各分/子公司的基本工资相同，绩效工资不同前面我们提到，员工收入=员工岗位点数薪点值。员工岗位点数是根据岗位评估的结果得出的，薪点值=公司薪资总额（不含工龄工资、职称工资、效益奖金以及年度专项奖金等）/（分/子公司各岗位点数各岗位人数），由上述公式可以看出，相同岗位在不同各分/子公司的员工收入标准相同。 相同岗位在各分/子公司的基本工资=员工收入基本工资所占比例，由于相同岗位在各分/子公司的员工收入标准相同，所以相同岗位在各分/子公司的基本工资相同。 相同岗位在各分/子公司的绩效工资=员工收入绩效工资所占比例岗位效益系数，其中岗位效益系数体现的是各分/子公司业绩差异对相同岗位的影响，相同岗位在总部和不同分/子公司的岗位效益系数是不同的，公司业绩好，则岗位效益系数大，最终会使得该岗位的绩效工资标准提高。 上述方法，既考虑到了按岗付薪的原则同一岗位在不同各分/子公司的基本工资相同，也很好的体现了分/子公司业绩提升对其员工薪资提升的影响同一岗位在不同各分/子公司的绩效薪资不同，取决于各分/子公司的经营业绩。同时，该方法还有利于薪资总额的控制。不过，该方法也存在计算烦琐的缺点。 方案二：同一岗位在各分/子公司的基础工资与绩效工资均不相同。 相较方案一是根据员工岗位点数直接将公司薪资总额这块蛋糕切分到各岗位员工收入，方案二是根据各分/子公司经营业绩首先将公司薪资总额切分到各分/子公司，然后再将各分/子公司薪资总额切分到各岗位员工收入。 其中，某分/子公司薪资总额公司薪资总额该分/子公司效益系数/各分/子公司效益系数。在已经确定的该分/子公司薪资总额的范围下，我们再按照前述薪点工资制的方法计算该分/子公司各岗位收入、各岗位基本工资以及各岗位绩效工资。具体公式如下所示：该分/子公司某岗位收入该分/子公司薪资总额该岗位点数/（各岗位点数各岗位人数）；该分/子公司某岗位基本工资=该分/子公司某岗位收入基本工资所占的比例。由于各分/子公司的薪资总额不同，所以相同岗位在不同分/子公司的基本工资和绩效工资均不相同。该种方法计算简便，激励力度较大，同时有利于薪资总额的控制，但相同岗位在不同分/子公司的基本工资可能会存在显著差异，因此，该方法仅适用于各分/子公司业务存在显著差异的集团型企业。 集团型企业薪资方案的调整 集团型企业的薪资调整主要包括三大类型：薪资总额整体调整、员工岗位变化发生的岗位工资调整、根据绩效考核结果进行的岗位工资调整。 1、薪资总额整体调整 薪资总额整体调整主要受企业盈利状况和物价水平的影响。 对于因企业盈利状况变化而产生的薪资总额整体调整，其衡量指标是净资产收益率，当净资产收益率在规定的时间期限内低于或高于规定的水平时，会产生薪资总额的整体下调或上调，这是薪资总额调整的时机，那么调整的比例又是如何确定的呢，它与企业净资产收益率变化的比例之间是什么关系，这取决与企业的薪资激励原则： 四种激励效果曲线 如上所示，出于企业与员工共同发展的思想，企业一般采用正激励效果1和2，而避免负激励效果1和2，那么，何时采用正激励效果1，何时采用正激励效果2呢？高激励性的做法是如正激励效果1所示，公司业绩增加时，员工业绩薪资的增长率比公司业绩增长率高，公司业绩减少时，员工业绩薪资的降低率比公司业绩降低率高。对于重点激励的对象（5%的核心员工）适合采用正激励效果1以加大对其的激励力度。低风险性的做法是如正激励效果2所示，公司业绩增加时，员工业绩薪资的增长率比公司业绩增长率低或持平。公司业绩减少时，员工业绩薪资的降低率比公司业绩降低率低或持平。所以，员工薪资增长率与公司业绩增长率孰高孰低，这取决与企业是采用高激励的原则还是采用低风险的原则。对于因物价水平变化而产生的薪资总额整体调整，其衡量指标是CPI指数，当CPI指数的变化在规定的时间期限内超过原先规定的标准时，可以考虑进行薪资总额的整体调整，一般而言，调整的比例与CPI指数变化的比例相同。 2、员工岗位变化发生的岗位工资调整 员工岗位变化包括纵向岗位调整和横向岗位调整。 纵向岗位调整是指员工岗位在同一职系中调动，如果员工在同一职系中向上调动，工资等级就近就高套入新的岗位工资等级中；如果员工在同一职系中向下调动，工资等级按照新的岗位基准等级套入；如果员工在同一职系中平行调动，工资等级不变。 横向岗位调整是指员工岗位在不同职系之间调整，工资等级按照新的岗位基准等级套入。 3、根据绩效考核结果进行的岗位工资调整 为了激励员工不断提升工作绩效，可以考虑将员工经常性的绩效变化与员工岗位工资调整相结合。比如，可以考虑员工年度考核为优，岗位工资上浮一等；员工连续两年考核为良，岗位工资上浮一等；员工年度考核为差，岗位工资下调一等。此类调整发生的相对频繁，可能导致薪资总额预算的突破，因此，此类调整适用于没有进行薪资总额控制或者总额控制相对较弱的企业。在进行此类调整时，需要有效控制年度考核为优的比例，避免薪资总额突破过多。 集团型企业薪资设计