浅谈地铁车站培训工作的开展.doc

浅谈地铁车站培训工作的开展【摘要】培训是给员工最好的福利，在面临企业大发展的时代，开展好培训工作更是员工实现自我，实现双赢的重要手段。车站作为地铁公司的一个单元，培训工作受轮班及班组管理特点等因素影响，开展起来具备一定难度。本文通过总结车站培训工作的一些特点，总结培训工作中一些行之有效的办法，提高培训的效果，为地铁发展培养好人才梯队。【关键词】培训 培训方法 内训师 一、地铁车站培训工作开展的意义员工培训是企业发展的根本，现在企业之间的竞争其实就是人才的竞争，谁掌握了人才这个资源，谁就会在竞争中立于不败之地。其中员工的培训又可以分为对员工技术知识的培训和对员工进行企业文化的培训，如果员工的价值观与企业文化相适应，则会随着企业的发展一起成长，使企业可以健康持续的发展。一个好的组织文化能够大大减少企业的培训费用，使员工按照内部和外部的环境要求进行自我的培训发展。地铁车站面对的较多的是侧重的是员工业务技能培训，面对新线开通的任务，各中心站单位积极开展各类业务技能培训，不断强化本站各层级员工业务技能水平，满足一线生产工作的需要，同时通过师徒带教、开展自主培训等方式为新线建设开通输送人才。二、地铁车站培训工作开展的特殊性分析（一）培训对象较为特殊车站培训的开展面对是站务层级，他们需要进行轮班，培训时间安排缺乏统一性，培训工作往往需要进行多批次的培训。同时车站自主培训的培训师也需要进行轮班，各批次培训工作受培训师准备是否充分，以及培训师状态情况影响较大。（二）培训开展的方式方法较为单一目前地铁车站培训方式采用的普遍较多的是培训师讲授，这是一种较为传统的培训方式，受培训师水平影响较大。尤其是车站普遍需要掌握的应急处理程序，靠讲授这种单向传递过程，员工掌握起来较为困难，培训效果不是很好。（三）培训效果的评估和跟进培训师开展评估之后，需要安排人员对培训效果进行评估，同时跟进培训效果不好的同事进行再培训。由于培训业务技能的内容较多，包括行车安全、票务、服务以及设备操作等内容，需要制定各式评估表，培训评估工作压力较大。（四）培训师队伍建设培训师队伍建设需要进一步加强，目前担任车站培训师的较多均为值班站长，他们需要完成必须的生产任务，担任培训师需要培训师牺牲较多的个人时间去准备课程课件，培训的效果受培训师责任心的影响较大。三、车站培训工作开展的一些有效做法（一）建立员工培训需求台帐培训的效果直接受到员工培训意愿的影响，很多车站存在这样的误区，就是站长觉得员工缺什么就培训什么，导致很多培训资源的浪费，而且培训的效果非常不明显。通过建立员工的培训需求台帐来更好的了解员工自己需要哪些方面的培训。我们建立了一份EXCEL表，将员工业务技能分成两类。第一类是关键义务技能：如手摇道岔、调车方式办理进路、屏蔽门故障处理、紧停按钮操作、火灾等应急处理程序、FAS系统操作、IBP盘操作培训等，第二类是基础类义务技能，如：闸机操作、TVM操作、票务管理系统、施工管理系统等。我们在表格内例举了站务层级员工需要掌握的大部分业务技能，将培训需求表格下发各自然站安排员工进行填写，在交接班会上，会向员工进行宣传。每周进行培训需求汇总。中心站站长根据工作安排，安排培训师对员工进行培训。有了培训需求做指南针，培训就有了参照，避免走近盲目培训的误区。（二）建立员工业务技能一览表建立中心站全体员工业务技能一览表，是一项非常持久工作。员工业务技能设计到方方面面，每一项业务技能需要经过业务评估，而且业务技能的跟踪是一项持久性的工作，需要定期安排人员开展评估工作，以了解员工业务技能水平的增减情况。针对我们需要员工掌握的关键业务技能和基础业务技能，中心站根据部门上岗评估表要求，细化了各个业务技能的评估表。目前中心站共有各类业务技能评估表20余份。结合部门、中心站开展的系列活动，投入人力物力，对员工进行评估。值班站长层级由站长以上层级进行评估，值班员、站务员根据中心站分组情况进行评估。通过这样一个长期的过程，逐渐形成阶段性的员工业务技能一览表。通过业务技能评估的情况，掌握了解员工自身业务技能的不足，也是为了更好的有针对性开展培训，提高培训效果，提升员工业务技能，最终还是为了能够为乘客提供更好的服务。（三）内部培训师队伍建设广州地铁近期将内部培训放在重要地位而不是以前的从属地位，建立内部培训师制度，把培训师的培养当做大事来抓。内训师队伍的建设对于车站员工培训有着重要意义。对于内训师队伍建设我们一般采用以下做法：1.建立激励制度开展星级内训师的比武，每年均开展内训师业务技能比武，通过以赛促教的方式，提高内训师就课件开发能力、授课经验方面的交流，提升内训师综合素质。内训师的激励涉及课程开发激励、授课激励、成长激励和内训师考核激励。目前激励的方式主要是定期对内训师授课给予课酬,对表现优秀的内训师颁发部门表扬通过，在其参加晋升考试时给予加分激励等。2.给予内训师备课时间在安排内训师进行培训时，给予其备课时间。同时我们在建立员工培训需求台帐以及员工业务技能台帐时，向培训师及员工了解详细情况，再甄别参加培训员工之间的差距，进行分析排序，同时积极备课，准备好上课的课件，这样内训师可以根据员工需求进行设置有效的课程方案，提升培训效果。（3）开展内训师自身培训为了提高内训师综合素质，安排部门经理、四星内训师对培训师进行授课培训及经验交流。提升内训师在培训师过程中结合企业发展需求，发现员工业务技能及综合素质的特点，积极思考员工未来的培训方向，避免就事论事，临时抱佛脚。（4）递次发展内训师队伍除了各分部、自然站目前的内训师队伍，我们鼓励各单位积极发掘内训师后备资源，通过不断授课让班组长积累经验，壮大内训师队伍。各层级管理人员充分重视未来内训师的培养，经过一些综合的内训师素质技能的培训，让储备人员珠江走上内训师的讲台。（四）积极组织班组长培训班组长作为班组生产的负责人，其管理方面的能力直接影响了一个班组的生产力。我们大力进行班组长培训。作为新晋升值班站长、车队长，在上岗前会组织由部门经理及各模块管理人员进行集中授课。旨在提高班组长的管理技巧，业务能力以及应急应变的水平，同时需要将管理人员对班组工作完成工作的期望值进行沟通。班组长的管理能力和执行力直接影响一线生产单位完成工作的质量。对班组长培训的至关重要。各分部、中心站管理人员同样重视对班组长工作能力的培养。同时我们引入班组长排名制度，以一个月为周期，对班组长工作的效果因素进行量化评价。同时，我们引导班组长定期总结自己的工作，自评不足的地方，中心站站长对连续排名较后的值班站长要及时跟进，帮助其发现自身工作的不足，提高各方面综合能力，提高班组执行力，增进绩效。通过这样的方法，我们将班组长的培养纳入到日常工作的方方面面，以一种润物细无声的姿态，潜移默化的影响班组长，提升其管理能力。（五）开展仿真实验室等培训基地建设在开展培训时，我们希望能够进一步加强仿真实验室等培训基地的建设。例如：LOW培训室用LOW培训软件模拟现场工作情况，让参加培训的人员实操LOW软件，减少了大家对车站LOW设备的距离感。三号线采用阿尔卡特的LSMC系统。前期培训过程中，我们获得了LSMC软件培训版，该软件虽然在功能上与实际应用的有些诧异，但是他可以在电脑上安装，并且实际模拟现场情况，让LSMC设备实操技能的培训变得简单，而且员工普遍反映培训效果非常好。面对此类情况，我们在思考培训方式的变化。诸如面对车站道岔图，我们在尝试进行仿真模型室的建设。初步设想是在每个中心站设立一个本中心站站场仿真模拟图，或者在一个乘务分部设立该条线的仿真模拟图。在模型产业发展较为成熟的今天，让这个想法的实现变成了可能。（六）积极开展师徒带教工作师徒带教是各站新员工培养的较为有效的方式，通过长时间的积累，逐渐发展得较为成熟。在站务员、值班员、值班站长以及司机上岗前，均会指定一名师徒实行师徒带教，签署带教合同，确保每一名学员均有一名高等级的员工对其学习情况负责，督促其学习进度。同时，对表现较为突出的带教师傅给予奖励。在各中心站，均设置了优秀学员等荣誉评比，用来激励带教师傅和跟岗学习的员工。 （七）积极开展管理培训车务部门定期对行政管理人员和技术管理人员，包括各乘务分部正副主任、中心站正副站长实施培训，提高管理人员水平。同时在有机会去外单位甚至国外学习时，部门也会侧重安排一线生产单位管理人员参加，这样可以让一线管理人员直观学习到外单位的优秀做法，学习经验，开拓思路与远见，更好的开展工作，提高自身单位的工作落实水平。（八）积坚持进行每周两题及每月考试制度每周下发两道题，内容涉及近期员工需要掌握的业务技能或者生产信息方面的变化，班组长还加入了管理类的知识题，每周完成。每月由部门进行抽考，考试成绩纳入中心站排名，有效激励了员工学习的动力，更体现了厚积薄发的精神。四、结语培训工作是车站生产管理的灵魂，提高培训效果，有利于人才梯队建设，是应对地铁大发展的重中之重。我们通过制定年度培训计划，改进培训方式方法，加强内训师队伍建设，全部提高员工业务技能水平。同时，按照以人为本的思想，合理安排培训时间