中层,你的错位知多少.doc

中层你的“错位”知多少公司的中层管理者在企业处于“兵头将尾”的位置，除了要履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地落实组织计划、激励员工执行，对基层进行规范化、具体化管理。“领会上头，教会下头，摆平外头”，中层管理者是总裁与员工之间的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，就会给企业管理和决策执行带来很大阻碍。中层管理者大多数来自于技术骨干，由于技术骨干与公司管理者所扮演的角色不一样，所以他们或多或少在角色认知上存在偏差，造成角色错位。“向下”错位 许多中层管理者为了获得员工的支持，时常把自己错位成“员工代表”，老想扮演“老好人”。当员工有什么抱怨的时候，这些中层管理者就马上站出来，或表示同情，或以某种方式沉默。他们往往说这是决策层决定的，决策层就是这么要求的，或者说你去问总裁。有的还和员工一起议论“企政”，指点“江山”。给员工造成的印象是：中层管理者都是好人，都是替员工说话的，都是代表员工利益的，“企业问题”之源在决策层。其实，员工有话愿意和中层管理者讲，并不是因为中层管理者能代表他们，而是中层管理者所处的位置。员工是在向企业抱怨，而不是向中层管理者抱怨。此时，中层管理者正确的做法是：不急于表明自己的态度，不急于评价，而是采取中性的立场，鼓励大家将意见讲出来，然后再向员工做出解释和说明。在这种场合下，中层管理者的角色自然而然地就是代表企业听取大家的意见，而不是同情者。“向上”错位应该说，中层管理者在普通员工层面、管理人员层面等都有着比决策层更多的信息和体验。为企业提出一些合理化建议，给决策层决策时参考，这是中层管理者义不容辞的责任。但是，有些中层管理者时常怀疑总裁的能力，天天替总裁操心，而忘记自己的一亩三分地应该怎么来种。当自己的建议没有被采纳时，就认为总裁“昏庸”，甚至不执行总裁决策、打折扣执行、拖延执行或者按自己的想法执行。其实，由于中层管理者与决策层所处的位置不一样，工作的重点不一样，思考问题的方式方法也就不一样。如果把企业比作一个人，总裁犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略。中层则是脊梁，主要任务是要去协助大脑传达指令，完成操作，将总裁的意图和决策更好地贯彻到实际工作中去。企业再好的战略和决策，如果没有一支执行能力很强的队伍去执行，最终的命运只能是“心比天高，命比纸薄”。所以， 中层管理者“向上”错位，弱化执行力是制约企业发展的一大瓶颈。“垄断”错位有些管理人员被任命为分管企业某个部门领导时，往往把这一亩三分地看成是自己的。这样的人往往是企业的元老级中层管理者，由于长期分管企业某个部门，掌握着该职位的全部资源和信息，无论是内部的组织还是外部的协调，都由该中层管理者一个人负责，任何人（包括副职）都无法插手。有时，这些中层管理者为了个人和小团体的既得利益，工作中考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑企业的整体利益。不是部门支持企业整体流程，而是要求流程围绕部门转。这些现象都是“垄断”错位。通常，垄断一个职位的人也被称为企业的顶梁柱，这种人深受总裁的赏识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬。顶梁柱能干，办事让人放心，可以在一个领域独当一面。但是，当顶梁柱做到一定程度的时候，也可能会出现很多问题。职位是为工作流程服务的，不应成为某些人的私有，总裁应该警惕中层管理者职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，还企业一个流畅的工作流程和舒心的工作氛围。“官僚”错位有些中层管理者受中国几千年官本位文化的影响，以为自己是“官”，于是刚愎自用、高高在上。这些中层管理者经常按“官场”上的一些思维来对待总裁和员工：常常是不顾职责、权限、程序，故意设置障碍；往往是会上一套，会后一套。其实，企业不是“官场”，总裁和员工都是中层管理者的绩效伙伴。既然是伙伴，就是一种平等的协商合作关系，而不是一种从属的发号施令或者溜须逢迎的关系。既然是伙伴，就大可不必把“官场”上的“潜规则”搬到企业。“蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深刻转变。”要想成为一个成功的企业中层管理者，所要做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己头上，而是要经历内心的深刻转变。惟有如此，才能够像毛毛虫一般蜕去束缚在身上