管理是什么.docx

管理是什么培训心得李婷一、培训主题、对象、环境与形式： 培训主题：管理是什么德鲁克管理思想实践八堂课 培训对象：企业中高层管理者； 培训环境：江阴市长江饭店，环境安静，浓厚的文化气息。 培训形式：每六人一张桌子为一个小组，每组推选一名组长，白天由老师主讲，穿插互相讨论并总结发言，晚上以自由式问答形式授课，本次培训试图提高管理者的效能。提倡先做正确的事，然后才是正确的做事。授课要求学员以开放的心态，积极参与行动，认真、独立思考。二、培训内容介绍我对其理解：1、一个企业对于管理是什么的理解决定企业是否在进行有效的管理或被错误的管理，管理决定企业成败的核心要素之一。2、提高管理水平的意义： 社会的角度：90的人员将在一个高度限制的环境中工作，10的人将成为企业管理者，广义的管理针对是所有人，而不是简单的10%管着另外的90%，也不是90%简单的被10%管理。 企业的角度：10的人将成为企业管理者，他们的工作行为是否有效能，决定企业能否成功，决定了其他的90%的人能否有效的发挥他们的岗位价值； 个体的角度：管理的工作是培养人才，建立个人德才兼备的有效平台，“做事先做人”，成熟、独立的个体是成功企业的关键，但我们不主张个体的英雄主义，因为只有最优秀的团队，没有最优秀的个人。3、管理知识是否普及，对于企业能否有效推行管理的方法和制度有至关重要的关系，尤其是中层管理人员，当企业上下都不甚了解管理的内容时，有效的管理方法就很难实施。企业的战略决策层，应该重点培养中层管理人员的管理意识、管理技能、才能在全公司内上下有效的将管理知识普及。4、企业的目的是从事某种经济活动，为社会提供商品或服务。如何成功做好所带来的问题包括：组织的概念（或企业的性质）、生产资料（人、财、物）、生产效率、组织结构建设、如何决策（如何有效的分配资源）、如何管理（人、财、物）。一切方法都只是实现目的手段，要让企业实现经济和社会效益的同步提升，就必须将企业目标设计在一个现实而有富有远见的基础之上，将这目标系统全面的融入企业的每一个环节，成为企业文化的核心，否则刻意的临时的推动，并不能带来持续的改进和收获。5、企业管理必须要平衡四个维度之间的关系：经济效益、员工关系、社会责任、时间维度；四个维度的平衡关键在于，企业决策层是否有明确的分工、并且各有重点去实施，中层管理人员是无法担此重任的。6、管理的含义：管理者、管理层、管理任务、管理工作；管理者不是由职位所决定。任何做决策并对企业产生影响的人都是管理者，一个从来不做决策，不需要对决策的后果负责人不是管理者。管理层：决策层的管理者、个体贡献者、主管和项目负责人。管理的关键是需要管理者有强列的管理使命感、责任感、需要被管理者有主动接受管理的高度执行意识，尤其当企业不是非常成熟的时候，被管理在管理的过程中得到成长或得到更大的收益，是管理是否有效的重中之重。7、管理者的任务：设定目标、组织协调、激励沟通、沟通反馈、培养下属；需要的能力：分析、整合、社交、人格或人品（虽然人品不是管理者的技能却是不可或缺的条件，管理主要是以身作则，管理者必须能够树立榜样同时赢得下属于他的信任）；人的一切信任，均是建立在对结果是否安全、有效的评估前提之下，下属最关心的不是领导是否和他一起干，而是我为什么要这样干，干了会带来什么结果、值不值得这样干。当某些行为不具备明显的可预见性的时候，领导者的参与、尤其是平等的参与，将极大的激励下属，认他们觉得更安全，因为领导与我在同一条船上。8、企业的目的是让企业创造社会产生经济效益。如果一个企业不能为社会提供社会需要的产品或服务，则是管理的失败。管理层的另一个责任是维持企业可持续发展的能力，起码要维持企业资产再生产的能力。有盈利能力是王道，重点培养企业财富、价值共享的企业文化，认员工意识到企业有盈利、则个人同样会增加收入、实现价值。9、如何做好企业的管理：（1）我们的业务是什么？（2）确定我们的客户对象？（3）确定客户认为的价值是什么？（客户为什么要买我们的产品或服务？哪个因素更重要？价格？价值？）（4）如何满足客户的需求；做好企业的管理的前提是，企业必须有一个基于现实的可持续发展的企业战略，一切的管理行为都围绕着这一战略去实施，然后我们的决策层、执行层找能找到与自身企业资源条件相匹配的目标市场、目标客户，才知道要用什么样的产品和服务去满足客户的需求。10、岗位分析的步骤：（1）职位、角色或职能；（2）任务、目标或目的；（3）活动、行动或环节；岗位分析法的缺陷：对于工作的分析是逻辑但人在工作时是非逻辑的，做工的全身心的劳动，而不是简单的重复机械性工作，人性由心理、生理、情绪等因素组成。因此在岗位分析时必须考虑到人性因素。把最合适的人放在最合适的地方，还必须为其提供最合适的可能的机会，激发他去自发的接受和选择挑战。11、如何培养自己的品德：管理者必须具备双重特质“能力和品德”，能力：分析、整合、沟通能力；品德：道、德、仁、义、礼、智、信。企业需要英雄、英雄可以创造奇迹，但奇迹不会天天有，依靠团队的力量最能使企业得到长足的发展，真正德才兼备的人才应该是团队的中的灵魂人物。三、由培训引起的思考与建议：1、关于培训的效果：此次培训内容主要为德鲁克的概念，并非专业知识的培训，也并未教授解决具体问题的办法，介绍的是原理、整体的系统思维方式，此次培训本人怀着空杯的心态参加，（空杯心态：做事的前提是先要有谦虚求知的心态。如果想学到更多学问，先要把自己想象成“一个空着的杯子”。“空杯心态”并不是否定过去，而是要怀着否定或者说放空过去的一种态度，去融入新的环境，对待新的工作，新的事物。）所以我认为因培训引发的个人思考，能将管理的系统思想带入当前的工作当中去，解决实际的问题才是培训效果的达到。2、关于管理：对于集团来讲，个人认为之前不重视，只是在企业转型期间，管理的重要性越来越突显，所以管理的重要性才开始慢慢得到关注，虽然我们建立了管理干部队伍和培养大量管理人才，但是否对“管理”有共同的认识不能确定，有些领导一听到加强管理，第一个反应就是控制，由此制定一系列严格的制度，仿佛管理无非就是制定规章制度。事实上，成功的组织里都注重人的社会和精神上的需要，开发和运用人的能动性能这种资源才是管理的重点。强调劳资双方之间发展一种相互依存的利害关系，一种“和谐的合作”，管理能力是一种智慧的表现。智慧即是知识综合和升华而成。这涉及每个人的所处环境和经历，吸收能力和和逐渐的渗透作用，是一个潜移默化的无形过程，跟管理者的个人品德修养、个性、风格有很大关系，一个优秀的管理人员是无法用金钱衡量的，它常常左右职员的一生，组织的命运。解决这一问题的关键在于管理的核心不是制度及其具体的表现，每一个员工，至少每一个中上层员工，做出一份基于自愿的与企业双赢的职业规划、人生规划（财富计划等），让他们深刻的明白，实现自身职业规划、人生规划需要通过何种途径，这样就能很好的解决，控制与反控制的问题。3、关于组织：（1）组织运行的这一段时间来，过程中出现走样和多个需要协调解决的问题，我们要思考在运行过程中，高中基层是否理解了自己的角色，思想是否达到统一，沟通是否充分到位（有的知晓自己的职责，有的不知），组织运行方案出来后，顾问公司方案中对整体系统对组织运行成功保障的建议，没有组织性的按照方案中的内容去组织、实施、检查、监督和反馈，大家各自为政去做，以致于出了问题的时候头痛医头、脚痛医脚。只有知行合一的组织才能心往一处想、力往一处使。（2）我们一直在强调要将我们的组织打造成学习型组织，现在我们可以将学习型组织与我们的组织情况作一个对比，学习的能力是提高回答自己提出问题的能力，而学习型组织就是让企业学习系统的思考问题。 其基础是团结、协调及和谐，与集团精神是一致的，团结的前提：1、有共同利益；2、要有共同的使命和荣誉；3、有行之有效的内部平等的沟通机制（这里不分上下级）。 其核心是在组织内部建立完善的“自学习机制”组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。有强调，我相信也是这样做的，建议启用学习和帮带积分晋升机制，不学者、不帮者不晋升。 其精神是学习、思考和创新。这里强调的学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。其关键特征是系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。在我看来，这也是解决头疼医头、脚疼医脚的方法。要让人系统的思考，首先要解决的是中上层的高度专业化的问题，其次是减少秘密，增加公开，增加民主，大家有兴趣了，思维活跃了，才会真正的系统的去思考、观察。 其学习基础是团队学习。团队学习依靠的是深度汇谈。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；从而改进。我们的EMT需要这种形式吗？个人觉得非常有必要。（3）组织建设的目标是什么？目前完善我们的组织需要个人觉得更多的是为了拉顺我们的经营活动，可以说是短期实现经营的迫切需要，我们在管理中还是忽视了本身的组织建设、人才培养，完全将目光投在生产或销售，而经济效益只是管理任务之一，管理还包括要维护企业可持续发展的机制和履行企业的社会责任。（4）要解决自己的事情自己干，还要进一步明确我们的授权机制。4、关于业务：（1）我们的业务是什么？是能源计量产品与能效服务的提供商？我们的客户是谁？客户认为我们的价值是什么（现在和未来）？第四步才是如何满足客户的需求。建议市场部和总办联合做一期小范围的调查，了解在公众和客户的印象里威胜的现在和未来的业务是什么？价值是什么？（也许客户会认为他们需要的是精准的计量、能耗的降低，而非直观的产品，直观的产品给人较窄的想象空间，业务是什么考验管理者的想象力和市场知识），EMT成员也应该加强市场的走动，听取来自市场、客户的声音。（2）集团三五规划董事会的战略要求是很清晰的，阻击战是解决企业生存的问题，而突围战是要解决集团发展的问题。按照财务管理部对于威胜、科陆、浩宁达三家公司的分析，威胜的销售规模及净利润在三家公司中仍居第一，但领先优势在迅速缩水；三家公司电能表毛利率改变了往年差异较大的局面，统一在窄幅变动区间内；但终端毛利率差异仍较大；科陆产业结构布局较为完善，产品系列较为丰富，但其子公司发展前景如何，将对整个集团产生重大影响。 可见，重新打造集团的核心竞争力已经刻不容缓，在培训过程中，老师讲了一个例子，企业对于产品类型的选择，是烤面包机还是CT扫描仪？很明显是现在与未来的体现，阻击战除了保持现在的企业生存能力外，还有创新的产品可以卖吗？ 突围战建议开专题会议，讨论并议定在三五规划的期间确定突围业务的战术布署，我们的资源是有限的，如何将有限的资源投入到最有需要且又最容易看到效果的地方去？这和将合适的人用到合适的岗位上去的原理是一样的，都在于资源配置的效益最大化，水气热相对能效业务来讲较为成熟，今年的重点在于完善水气热产品和销售以期尽快实现大规模销售，而海外事业部与能效业务建议着重在于点，如西门子合作、能效业务的重点示范性项目，确定目标集中火力，确保做一个成一个，摸索出方式后可以进行复制再进行大规模的销售。 突围业务中的人力战略很大程度依靠星火计划的实现，如何真正实现星星之火，何时能达到燎原之势的效果？（3）目前的业务流程梳理已经开始运行，当前的流程是为了理顺企业目前的经营，主要还是解决阻击战的问题，而真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力。再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。也是企业完成其业务获得利润的过程；企业再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和潜在的危机（阻击）；二是抓住未来的机遇（突围）。（4）在西门子尽职调查过程中，我们发现，在其需要了解的多个业务版块中，有三项内容是始终贯穿其中的，那就是经营活动、财务、法律，在管理者中我们都应该帮助管理者们树立这样的概念和意识，提高管理者的专业度，就当前来看，财务、法律都还在普及知识的培训进程当中，有待加强和改进。5、关于目标管理（SMART原则，具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）：知止而后定，定后能静、静后能安、安后能虑、虑后才能得：知道应该达到的境界才能够使自己志向坚定；志向坚定才能够镇静不躁；镇静不躁才能够心安理得；心安理得才能够思虑周祥；思虑周祥才能够有所收获。（1）三五规划的目标已经设定，建议完善和确定战略规划部署,围绕三五规划我们已完成应该有什么样的组织机构,还应完善什么样的人力资源管理,什么样的技术产品研发,怎么样的财务规划来保驾护航. 再看我们相应的阶段性目标实现的可操作的流程目标是否制定。（2）2011年我们的经营硬性指标和软指标都有很多定义和指标，建议可以增加几项以供参考： 管理创新目标：缺失；开源节流的目标很明确，业务开源，支出节流，我们管理创新年的创新指标是什么？产品创新吗？服务创新吗？ 组织建设目标：管理人才、技术人才的培养（中国邮政储蓄案例）； 资源目标：人力资源、资金资源；三五规划中的资源目标如何与三五规划的业务匹配，整体系统/三五规划中的每一年如何考虑布署？ 员工满意度目标（无形目标）：缺失；观看GE、宝洁、IBM与海尔、中国移动、联想的网站，可以发现国外企业的首页都是员工，而国内的都是直观的产品销售，我们把以人为本作为口号，但是没有落实，我认同做员工满意度调查是要消除不满意的因素，不是一味的达成员工的诉求，也不能冒然进行，但企业的根本在于人，关注员工、关爱员工，提升幸福指数是需要考虑的。 公关目标（无形目标）：缺失？销售型公司转型营销型公司，企业形象的营销策划？公众形象的树立对于上市公司很重要，目前市场部开展的工作，已经有这个方向，我们应该加强这种意识，下意识地针对性开展。6、关于人：（1）人力资源管理的根本在于知人善用。如果请大家描绘对企业管理者的期望，我们描绘出来的形象和要求其拥有的能力是非常全面和要求非常高的，但实际生活当中，主要有三到四种能力就能够满足管理中的问题，那就是分析、整合、沟通和个人品格（正因为管理主要是以身作则，管理者必须能够树立榜样同时赢得下属于他的信任，管理者更应当注意注重中华传统精神的充电，修德、修智，德才兼备，才是修身的理想结果。） 在当前的对外合作当中，有清晰、缜密的逻辑分析、有详实的资源整合的谈判方案、有艺术的谈判沟通技巧、有人格魅力的领导风度这几种能力需求更为明显。我们还需要改进。（2）招聘：如果要让听到炮声的人决策，那么招聘能否让真正用人的来决策，人力资源部把控基本用人标准，但是决策是否可以主要听取需求部门的意见，至于检验是否用好了人可以设定时间和指标来考核需求部门负责人；（3）培训：培训形式的多样化以及效果的反馈，尤其是高层和干部的培训，深层的思考和讨论才能有思想的碰撞，才能有质的飞跃，对于高层如何确保每一次的培训都有质的进步？对于中层，是否大家都学会了如何当干部？如何做管理？在我到新岗位的时候，我经过了一段时间的调整、摸索和学习，做管理者与当员工是有区别，需要学习和指导。由近段时间的行政检查中，从小处着眼我们发现尤其在生产人员、研发人员的管理上更为突出，而且生产人员与研发人员和其他部门的人员都是代表的现象，如何管理与培训是要有针对性的。我们公司当前的问题，是没有足够专业和强大的中层管理力量。没有中层的强大，高层再厉害，也是白搭的，因为基本无法贯彻执行。（4）绩效绝非简单的调定目标和考核，绩效应该是是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效应该是贯穿目标的始终，有过程绩效也有目标