公司管理委员会总体工作思路.doc

公司管理委员会工作思路(讨论稿)一、 机构设置1、 公司管理委员会人员组成：由总裁一人、副总裁两人、营销总监一人、人力资源部经理兼总裁办主任一人、总务部经理一人、财务部经理一人共七人组成。2、公司的生产经营机构：目前生产经营机构由三部分组成：种鸡养殖系统、肉鸡养殖系统、食品加工营销系统。下设种禽公司、饲料公司、基地公司、肉鸡一公司、肉鸡二公司、食品有限公司、食品公司、销售公司。目前种禽公司、饲料公司暂时由副董事长负责分管。全公司设三名总监：一是养殖技术总监兼技术部经理、一是营销总监兼销售公司经理、一是品保技术总监兼品保部经理，分别直属副总裁领导（高于总经理职务）。3、公司的管理机构公司的职能管理机构由五个部门组成：总务部、总裁办、人力资源部、财务部和审计监管部。二、 公司管理委员会追求的目标1、 管委会对公司的生产经营管理负责，全面实施董事会各项决议；2、 管委会对员工负责，将给员工创造一个收入不断提高和发展空间不断拓宽的环境，为员工在公司内健康成长搭建宽阔的舞台；3、 管委会对企业的形象负责，确保企业具有良好的社会形象、在国内乃至有业务联系的国家和地区具有较高的美誉度；4、 管委会对市场负责，在销售上将充分体现出产品的价值，达到利润的最大化；同时要达到有价值客户的较高满意度，将*产品创出品牌；5、 管委会对公司的安全运营负责，将下大力气培养出各级各层次的管理人员和后备人才；在生产经营上要及时发现并杜绝公司在各个环节上的安全漏洞和隐患；在现有的条件下，把企业做精做细，使企业具有可持续发展的人力储备及其他的发展动力。三、 工作思路（一） 生产管理的总体思路：强化品质管理，一切围绕市场，挖掘生产潜力，最大限度的提高产品的附加值，实现利润的最大化。1、 强化品质管理，不断完善体系化建设，建立起科学的产品追溯系统。我们应该清醒的认识到，品质管理是企业管理的最大成本管理，能否与国际接轨，关键是看我们的品质管理能否达到国际标准要求。国际上技术壁垒的日趋严重、*品牌的创建以及近几年的经验教训要求我们，所有的生产经营必须以品质管理为中心，高起点、高标准。我们应该迎接挑战，在现有优势的基础上，达到名副其实的效果。在品质管理上，围绕动保中心和品保部两个核心部门，公司各系统都要建立起品质评估系统，所有涉及到的品质管理工作都必须在其有效的受控状态下进行，并以执行的效果作为考核各部门的重要依据之一。食品加工行业要继续加强体系化建设，并使之真正有效的在生产管理上发挥作用。从今年下半年起，养殖行业也要有计划、有选择的推行体系化建设，以HACCP管理系统为主线，结合现有的操作规范，建立一套适合养殖行业的管理体系。计划从肉联公司抽调部分技术人员对上述公司进行体系培训，使养殖及加工行业的总体管理与国际接轨。在品质管理上，养殖部门的工作要受控于动保中心，加工部门的工作要受控于品保部。树立“产品质量是干出来，而不是检出来的”观念。要划清职责，在生产管理上做到“纵向到底，横向到边；事事有人管，人人有专责”。建立健全考核制度，以此作为对各公司一把手考核的主要依据。2、 量化生产指标，加强成本控制，实行目标管理，不断创新提高。管委会将以成本控制和生产指标的完成情况作为对各公司考核的依据之一，各公司要以现在的生产管理状况为基础，分别详细的作出各个环节的生产经营目标。要进行对比找差距，不断创新不断提高，充分挖掘潜力，创收节支，目标管理要做为今后生产管理的重点逐步在各公司下属部门推行。各公司的生产经营指标及各部门的工作，应尽量实行量化标准，不能量化的必须细化。要明确规定工作目标及必须达到的程度。各公司要根据自己的实际情况，制定出量化和细化的目标及实施方案。各公司要制订详细的月度、季度、年度工作计划，并定期向管委会汇报计划的执行情况。3、 在全公司要全面推行企业制度化建设，任何一项奖罚都必须做到有章可循、有法可依。尤其对于职工关心的敏感性问题，必须增加透明度，接受监督。要坚决杜绝干部在生产管理中的长官意志、随意性大、态度粗暴、任意处罚等痼疾。4、建立健全考核评估机制考核内容：一是品质管理考核，主要考核根据标准要求达到的效果；二是量化、细化指标的考核，主要考核量化或细化指标实现的效果。考核原则：围绕品质管理各项指标的执行情况和量化细化指标所达到的程度，考核管理者的绩效。动保中心评定养殖系统、品保部评定加工系统，评定结果报总裁办，主要评定其生产的产品达到市场要求标准的程度，达到什么程度即得相应奖励，哪个环节达不到标准要求，除得不到相应奖励外，还将受到警示。对量化细化指标的管理，由总裁办通过数据汇总及评估，看达到的程度，以考核生产管理指标，实现真正意义上精细化管理，提高产品价值，实现利润最大化。谁管理的好，实现的利润大，谁就多得。公司将以生产管理综合评估作为奖励的重要依据之一。 所有涉及到的考核，总公司都安排相应部门负责落实：由总裁办首先进行生产经营数字化管理，逐步规范到对生产经营的全面管理（考核生产经营管理及生产部门日常工作协调）；人力资源部考核干部管理和企业文化落实；总务部考核安全生产和日常事务的协调。其它部门也逐步规范监督考核工作。（二）营销管理工作的总体思路要增强抵抗市场风险的意识和能力。目前，我们的市场风险非常高、抵御市场风险的能力较弱，面对国际上日趋严格的技术壁垒，我们有过很深刻的教训；面对国内市场，目前基本上还处于粗加工阶段，产品结构单一，无法最大限度的提高产品的附加值。市场与生产以及许多工作协调还有很大潜力可挖。为使“多层次的市场，多样化的经营”从真正意义上去实现，建议在充分调研市场的基础上，加强产品的研发力度，以市场带生产，以生产促经营，开发适销对路的产品，创出*品牌，保证企业无论面临什么样的市场风险，都能开足马力生产，使企业健康发展。营销工作要有个性化，不能机械的跟进市场。要根据企业的优势，在突出个性化营销上有所创新，同时做好*品牌建设的宣传工作。1、要建立稳定的市场，抓住稳定的客户，确保生产及供货的连续性。在出口贸易上，要将养殖、加工生产的合格产品根据品质管理部门的分类，销售到相应的国家和地区；要以开发大客户、抗风险能力强、信誉高、综合势力强的客户为主。建立多种形式的销售网络，并应力求与客户利益共享、风险共担，以增强安全系数。同时，各业务人员要及时了解和跟踪生产、销售及客户和市场信息等各个环节，及时反馈给生产部门，以指导其生产管理。将出口业务的风险与业务人员的责任和利益挂钩。在国内销售上，一是要调研不同地区，不同客户的需求风格，实施“量体裁衣”；二是要选准市场突破口，发展一个、成功一个、稳定一个，以点带面，形成区域优势。建议目前的市场开发：青岛市场在稳定的基础上要尽快上“量”（一是客户数量，二是客户的需求量），同时涉及周边地区的直销客户；济南市场要加快开发力度，以直销客户为主，兼做超市、宾馆；南方市场要有重点地选择地区和客户，一是开发直销客户，二是发展中间商（或代理商）。由于南方市场的特殊性，应充分研究如何实施个性化营销，形成区域优势后再细化市场。2、加强客户资源管理，对客户的信息、风险、价值进行详细的、规范化的评估。要建立有效的信息渠道和管理方式，分门别类建立客户档案，以获取真实、全面的客户信息，使企业掌握客户资源，减少决策失误；建立客户资信评估机制；加强销售风险管理，实行内部“受信”管理体系（股东担保或个人担保），减少销售风险；要制定详细的货款回收管理制度，使货款回收工作置于公司的监督之下。要有目的、有重点、有选择地制定详细的市场开发计划，应充分研究市场及客户潜力等诸多信息资源。接受的所有订单必须与生产相结合，对生产成本与生产品种的搭配要有通盘的考虑，不能不顾成本、不顾工厂的生产状况，盲目地接受订单。3、 加强营销队伍建设，全面提高营销人员的素质。销售公司要根据新时期营销工作的特点，尽快选拔培养出一支精干的熟悉企业、精通业务的营销人员队伍。4、 加大宣传力度，将*打造成国内知名品牌。品牌建设是一项综合性工作。要求各公司以企业文化建设为轴心，以品质管理为重点，以市场需求为导向，从提升产品质量、人员素质入手，树立*的企业形象，打造“*”品牌。同时以品牌建设为目标，全面提升产品质量和管理水平。总公司将根据企业文化建设的需求，设计出视觉形象体系，以进一步强化企业的品牌建设。（三）企业文化建设企业文化建设要作为部门一把手的基础工作。各公司各部门要把企业文化建设工作落实到实处，不仅要有寓教于乐、丰富多彩的形式，更重要的是要找准企业文化的内涵与实际工作的切入点，使之达到有机的融合，进一步增强企业的凝聚力和向心力。企业文化的实施将由人力资源部全面负责，对各公司在实施过程中的培训工作、激励工作、各项活动的开展等有关项目，将由专门人员深入到实际工作和基层员工进行监督评估，并据此客观公正地评价每个干部在企业文化落实中起到的作用，以此作为考核干部的重要依据。企业文化建设分以下几个步骤进行：1、 培训工作是第一步。企业文化的培训工作要由浅到深的逐步进行下去，要从形式上和舆论导向上入手，使大家对企业文化有一个明确的认识。2、 第二步是企业文化的初步实施。要首先解决职工关心的难点、热点问题（如领导管理作风的改变、适时的表扬和奖励、解决职工生产、生活环境问题等），使大家都能感受到企业文化带来的好处，逐步使大家对企业文化的认识达到由感性到理性的飞跃。 各部门要根据自己的实际情况开展相关活动，各级主管应从认识和行动上首先到位，以提高公司的凝聚力和向心力。 3、 第三步：在大家充分理解认识的基础上，不失时机的把企业文化建设与实际工作结合起来，总公司将围绕“安全、卫生、健康、规范一切行为、尊重每一个人”的核心价值观，出台企业文化的全面实施方案，以此来规范全公司的企业文化推进。4、 第四步，把企业文化建设与生产经营管理的各个环节全面融合，使我公司的生产环境、生活氛围、日常管理水平上一个新台阶，充分调动起每一位员工的积极性和主人翁意识，企业管理的一切工作都要紧紧围绕核心价值观来进行，决不能偏离这个轨道，全面实现我们的企业管理目标。5、奖惩激励机制在企业文化建设中起着至关重要的作用，因此，我们要立即着手建立起切实有效的奖惩激励机制。总公司将尽快出台奖惩激励机制管理办法，各公司要根据实际情况，建立起相应的激励细则，报管委会审批。激励工作应从以下几个方面入手：（1）鼓励技术创新。技术革新成果由各单位统一收集报总裁办，总裁办在组织有关人员评估后，将根据总公司制定的奖励办法对该成果进行奖励。鼓励参与政府部门的技术创新和项目攻关，由各部门向总公司提出攻关课题（或由总公司下达课题），如果技术创新获得政府有关部门的奖励，万元以下的奖金由参与人员自行分配，万元以上的奖金，公司将根据不同情况分配给参与人员，数量不低于一万元。（2）对生产管理上的技术改革、工艺改进，使生产效率提高或生产成本降低（效果稳定者），或者对公司其他方面提出合理化建议被采纳者，将采取记功嘉奖和物质奖励相结合的办法激励。（3）根据生产经营的绩效考核，对管理人员实施奖励。通过对产品的分级确定养殖、加工、销售各环节的奖励。（4）建议对贡献突出、工龄较长的优秀主管、优秀员工，通过各类方式予以奖励。公司将尽快出台相关政策。（四）公司管理机构的工作公司管理机构工作指导方针：指挥、放权、控制、考核，要坚持指挥不越位、放权不放任、控制要到位、考核要科学，管委会将根据各部门的实际情况，尽快制订出岗位职责以及相应的评估机制。各职能部门，要公正、真实、科学合理的监督和评估各公司的工作，在工作中要坚持“指导不等于干涉，服务不等于代替，监督不等于怀疑，评估必须真实到位”的原则，既要充分发挥各部门的职能作用，又要使各公司的工作置于总公司的监督之下。（五）公司管理机构工作思路1、 管委会将下大力气解决部门间工作协调不畅以及新时期出现的问题。各管理部门要联合起来，树立“全局一盘棋”观念，用政策激活内在动力。打破公司与公司之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间、人与人之间互相推脱责任、互相扯皮的现象，解决“明白者累死，明白装不明白或不愿明白者闲死”的现象，提高所有人员主动的工作意识。同时要坚决克服工作无计划、无目标、无制度、无监督评估的官僚作风，要做到令行禁止。2、 人力资源部工作。人力资源部是公司人事管理的最高部门，主要负责企业文化的贯彻落实、干部及后备人才的考核管理、组织架构的审核、劳资及劳动合同管理、外来人才的引进及与劳动部门、人事部门的有关协调工作，负责指导各公司人事科相关工作。在干部管理中，一是解决干部及各级管理人员的意识问题，要首先考查干部的主动工作意识、创新意识、对企业文化的理解、落实实效；二是在工作作风上解决干部的惰性问题，要坚决克服干部“只做和尚不撞钟，不求有功，但求无过”的现象，增强雷厉风行和不达目的誓不罢休的精神，贯彻多劳多得、不劳淘汰的工作原则；各级干部都要找准自己的位置，要想工作、干工作、会干工作、工作要有成效；要明白自己的工作思路、存在的差距以及正确的工作方式方法；各个分公司、部门都要制订每个时期的具体工作目标，并扎扎实实地予以实施，突破一个巩固一个，在此基础上寻求新的突破；教育鼓励各级管理人员，充分用足用活激励政策；根据各部门的实际情况，协助督促各部门建立健全切合实际、行之有效的干部引进、选拔、培养、监督、考核机制，打造出一支高素质的干部队伍。要根据公司拟定的组织架构情况，审核各公司、各部门岗位工作人员的配备情况，坚决消除人浮于事的情况，精干各级管理部门及队伍。要督导有关技术部门，迅速出台技术岗位人员任职资格，今后这些岗位人员必须经过有关部门组织的业务考试，达不到任职要求的，要坚决淘汰，以提高技术人员的综合素质。要劳资管理中，与审计科联合，指导各公司拟定出合理的工资管理办法，并置于劳资科的监控之下，打破工资大锅饭现象。为严肃工资管理，一切激励性奖励不能以工资的形式发放。要求每个干部都要培养和选拔后备人才，人事部门要有计划在适当的时机，有意识地抽调干部集中培训或外出调研，以提高在职干部的素质，并着重考查其培养锻炼后备人才的工作能力。3、 财务部工作。财务部要充分发挥职能作用，要从单纯的数字化管理向全面的管理转化，逐步将财务管理纳入企业管理范畴之内，各级财务主管必须成为各部门成本分析专家。要根据生产计划、投资计划，周密安排资金周转；制订相关程序，确保货款的及时回收。财务部在业务上对下属各公司财务科有领导权，有权任免各公司财务科科长。4、 审计监管部工作要逐步规范，要根据公司制订的有关规章制度，对各级干部及相关人员实施有效监督；要按时审计各公司的财务状况，对所有在审计中发现的违纪现象及人员有调查、取证和建议处罚的责任。以上工作思路，请董事会审阅。职能部门的职责总裁办职责1、 集团公司企业管理的参谋和监督部门，负责研究修正公司的各项企业管理制度并监督实施。2、 协助总裁制定各公司年度目标计划和生产指标增长计划，跟踪、统计、评估计划进展情况，及时了解各公司生产成本控制，生产指标的完成情况，并纳入月末工作报告中。3、 参加总裁、副总裁主持的月度工作会议。根据会议要求对各公司下月解决的问题、布置的任务进行跟踪，月末出具评估报告，并对各公司新出现问题和漏洞及时向其上一级主管提出，并纳入本月工作报告。4、 监督评估各公司计件工资计核标准及执行情况。5、 及时了解掌握员工的思想动态，据此做出公司政策调整的建议。6、 对各公司生产科负业务领导责任，有处罚及提请任免相关人员的权力。7、 对各企业申报的员工革新、创造、发明成果给予评估。8、 完成总裁指定交办的其它工作。总务部职责1、 负责总公司后勤及外事接待工作。2、 制定并实施总公司本部员工的各项工作制度。3、 制定实施公司文件的撰印、收发、传阅、归档制度，负责档案室的管理。4、 负责公司会议、庆典等活动的组织与记录。5、 接受客户咨询，就客户咨询的有关内容安排相关部门或领导接洽；把员工及客户反映的问题及时转交给分管副总或部门最高领导及监督部门。6、 负责车辆的调度、消耗及车、证手续的审验，严格控制车辆费用。7、 制定办公用品采购制度及程序，报总裁助理批准后实施并接受监察部监督。8、 会同警区搞好全公司安全保卫，快速处理突发事件9、 承办下属公司请求援助的工作。10、 对农业、林业队的工作实行检查监督，并验收其工作质量及工作效率。11、 维护管理住宅小区的安全、卫生及水、电费收取等工作。总裁指派的其它工作。财务部职责1、 财务工作总负责人，在总裁领导下工作，对各公司财务科业务工作具领导责任。2、 直接领导会计科、审计科，负责资金筹划。3、 依据行销生产计划、投资计划制定财务计划。及时负责新增资金组织及内部往来标准的控制。4、 提名任免会计科长、审计科长和各公司财务科长。5、 领导各财务部门的成本会计工作。6、 在总裁授权下发展培训各类财会人才以及本部人员的考核、加薪、晋升的提请；拟定财务部门的组织系统及人员配置变动。7、 主持财务部会议，仲裁及防止各单位间冲突。8、 审核、质询各公司各项收支情况及审批本部门业务费用。9、 总裁指定的其它工作。人力资源部及总裁办职责1、 负责企业文化建设及企业文化培训。2、 依据公司工作需要，参与研究制订公司机构设置、职能划分及人员编制。3、 配合公司的经营发展，拟订人力资源发展计划，并据此负责筹划人才的培训、招聘和选拔。4、 设计、制订和不断完善公司的人事管理制度及工作程序，监督并确保其有效实施。5、 监督集团公司中层干部、后备干部业绩考评的实施过程，并与集团公司各部门、各企业就中层干部的任免、选拔、培养进行商定。6、 会同各单位主管确定每一岗位主管的工作职