企业战略管理国内外案例精选.doc

丰原生化挑战世界领先企业的战略 安徽丰原集团有限公司的前身是蚌埠柠檬酸厂，始建于年，到了年，仅形成了年产吨柠檬酸的能力，特别是年到年之间，由于技术落后、管理不善、冗员严重，年销售额不足万元，连续年累计亏损达万元，资产负债率高达，车间被迫于年月停产，企业濒临倒闭。 年月，岁的李荣杰出任厂长。在仔细研究了国际生化企业的现状与发展趋势后李荣杰作出了项重大的战略决策：企业不破。自上而下全面改革。研究“玉米一步发酵法”生产柠檬酸。提前开拓国际市场。企业集团化经营。后来，“玉米一步发酵法”生产柠檬酸的技术和开拓国际市场两项战略决策取得可喜的突破，使柠檬酸厂绝处逢生，生产规模、产值、效益连年翻番，实现了跳跃式发展。 年安徽丰原集团有限公司正式成立，成为集有机酸、医药、淀粉糖、明胶大系列产品的生产、生物工程的研究与开发、进出口业务为一体的中国生化领域大型企业。到年底，公司共有固定资产亿元，职工人，有个全资子公司、个控股上市公司（安徽丰原生物化学股份有限公司）、个国外分公司、个国内分公司、个生物工程技术中心和个医药研究中心。 1 公司主导产品柠檬酸年总生产能力达万吨，居世界前列，的产品出口到多个国家和地区，出口量居中国精细化工产品之首，年自营出口创汇万美元，年达万美元，连续年列安徽省自营出口企业第一位。年销售收入亿元，利润万元。丰原集团先后荣获“全国五一劳动奖”、“安徽省科技进步一等奖”、“安徽省百家最佳经济效益企业”等称号。年月，丰原集团与邯钢、吉林化纤、河南许继、山东亚星家企业一起被中宣部和国家经委列为国有企业改革的典范向全国宣传推广。 （一）国际竞争把企业逼上梁山 年蚌埠市成为了全国第一批优化国有资本结构试点城市之一。当时的柠檬酸厂已完全符合破产的规定，部分职工要求先破产后重组,但以李荣杰为首的新一任领导班子大胆地开始了自上而下的改革：大刀阔斧地精简机构，将原来的名厂级干部全部解聘，只聘了两名厂长助理。按照工作需要定编、定员，双向选择，竞争上岗，职工由人减少到人。改革了分配制度，实行全额承包，独立核算，分灶吃饭，工序之间实行“买断经营”，按质量、物耗计薪计奖，上不封顶，下不保底。此外企业还加强了设备改造，使企业于年月恢复了生产，年元月就创下了月产吨柠檬酸的建厂以来的最高纪录。 2 年柠檬酸厂刚刚扭亏，市场环境与政策条件忽然发生了重大变化：国内柠檬酸生产能力过度膨胀，产品价格急剧下降；主要原料山芋干的价格持续上扬，产品赢利能力迅速下降；国家降低了出口退税，也调整了外币汇率，对依赖出口的柠檬酸厂家影响很大（当时全世界柠檬酸年销售量在万吨左右，欧美国家为主要生产国与消费国，约占全球生产与消费总量的，中国的柠檬酸需求不到万吨，产品只能依赖出口）；国际上贸易保护主义抬头，国外对中国产品多方抵制，国际竞争日趋激烈。在这一情况下，全国柠檬酸行业陷入全面亏损，多家柠檬酸厂只有几家能维持生产。 中国生产柠檬酸约有年的历史，目前的总生产能力近万吨，在多个生产厂家中万吨以上的只有家；而西方国家的企业数量少、规模大。例如，奥地利的荣格邦瓦拉公司年产万吨，美国的公司万吨，德国拜耳公司万吨，瑞士罗氏公司万吨等等。在工艺方面，尽管中国传统的山芋干原料生产柠檬酸的工艺具有原料处理简单、菌种酶类齐全、不需添加其他营养盐等优点，但产品色泽深、易碳化物高、英典美典符合率低；而发达国家企业拥有先进的柠檬酸提取技术，产品质量普遍高于中国，每吨售价高于中国美元左右。但是由于柠檬酸属于劳动密集型产品，发达国家为减少人员，同等规模的生产线固定资产投资高于中国倍，其产品每吨综合成本高于中国美元。因此尽管中国企业柠檬产品质量差却能勉强维持下去。 3 在这紧急关头，李荣杰果断地提出了挑战世界领先企业的竞争战略，决心通过开发柠檬酸生产的核心技术，扩大生产规模，提高产品质量，降低成本，增加国际市场的份额，与国外领先企业全面抗衡。 （二）“玉米一步法”开发成功 年以前，国内外柠檬酸生产厂家全都是用山芋干发酵生产柠檬酸。在国内外曾有专家设想过用玉米代替山芋干直接发酵生产柠檬酸，但一些技术上的难题始终无法解决。身为发酵专业研究生的李荣杰决心突破这一难关。进行这一开发至少需要投入多万元资金，一些职工与上级领导劝说不要冒这个险。李荣杰力排众议，立即组织全厂技术骨干成立了研究中心，亲自带领科技人员在实验室日以继夜地研究攻关，终于获得了成功，实现了中外柠檬酸发展史上的重大技术革命。 按一般惯例，小试完成后需通过中试才能进行工业化生产。但李荣杰认为生物发酵与化工发酵不同，工业生产的大型发酵罐有可能为菌种提供优越的生存条件，市领导也支持李荣杰跨过中试阶段。这样企业在资金十分紧张的情况下抽出万元直接进行工业化实验，年月，这项划时代的技术创新获得成功并获得了国家重大发明专利。 4 与山芋干发酵法相比，玉米粉一步发酵法的生产周期缩短了，生产能力提高了，单位粮耗下降了，电耗下降了，水耗下降了，总收率由上升到，因此，产品综合成本比国内同行每吨低元，低于国外同行美元，产品质量显著提高。此外不仅废水中含量大大降低，而且综合利用废水还可开发蛋白饲料、酵母粉等副产品。这样蚌埠柠檬酸厂便从年的同行末流企业变成了行业内的强者。 （三）扩大规模提高科技开发水平 有效的技术创新实际上是一项系统工程，必须进行全方位的部署。企业的技术体系能否真正成为面向市场富有活力与效率的技术创新体系，关键在于是否建立起相应的创新机制。为此丰原集团始终将建立相应的技术创新机制贯穿于技术创新体系建设的全过程，形成以下几个方面的技术创新机制： 、有序运作的决策与管理机制。将技术创新工作列为集团决策层的重要议事日程，并建章立制，建立科学的项目论证评估机制，保证技术创新的科学性和有效性。 、市场拉动与目标拉动机制。这一机制就是将技术创新定位于集团的事业发展与市场拓展，使每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位。以目标拉动发展高新技术产业而且带动产业结构的调整和升级。 5 为强化技术创新市场效益标准，缩放与市场的距离，集团还在技术中心设立了市场部，以提高市场占有率及获取商业利润为目标，不断寻找市场空间、创造新的市场卖点。 、相互支持有序衔接的协作系统。密切技术中心与各子技术开发机构和生产线上技术人员的联系，加快成果转化过程。丰原产品的研发及商品转化短期内取得较快的进展，在很大程度上得益于这个系统密切快速的反应。 、动态管理与风险约束机制。在研究开发、技术创新项目管理上，注重项目实施的过程管理。一方面，对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题，技术质量推进部协同有关部门及时作出处理；另一方面，密切关注有关技术领域的成果及其法律状态，由技术质量推进部定期对基础上的进展民政部进行评估与检查。采取有效的调控措施，校正存在的问题，提高研发的效益。实际工作中，允许有左右的项目下马或失败，以鼓励创新。 在接下来的年时间里，李荣杰带领全厂员工不失时机的进行了次技术改造，迅速地扩大了生产规模。年月的第一次技改将以山芋干为原料的吨生产线改造为用玉米粉为原料的吨生产线；年下半年的第二次技改将生产能力从吨提高到万吨；年的第三次技改使生产能力提高万吨，一跃为全国同行业之首；年第四次技改使生产能力达万吨，跃居亚洲第一，世界第五；年的第五次技改使年生产能力达万吨，规模并列世界第一。 6 丰原集团认为，这仅仅是走完了挑战世界领先企业竞争战略的第一步。他们把发展成为世界最大的生化集团当做自己的奋斗目标，为此他们特别重视技术开发机构与队伍的建设，年公司投资万元组建了生物工程技术研究开发中心，聘请了大批知名专家担任顾问；年投入万元新建了平米的研究中心大楼，设备仪器投资万元，配套设施万元；年投资万元建成中试工厂，新增设备万元，项目调研与技术协作万元。年来丰原对该中心的累计投资达到万元。目前企业每年固定从销售收入中提取为科研开发经费。 丰原研究中心成立年来，取得了一大批科研成果。为了进一步提高科研水平，他们又继续扩大与国内外科研院校的合作。年企业从荷兰农业大学引进了先进的废水处理技术，投资万元建成了先进的污水处理系统，成为了淮河流域污染治理的典范企业；年开始丰原与韩国的东洲公司以及德国的互麦索公司共同攻克革除钙盐法的新提取工艺；年开始，丰原在中国科技大学指导下建立中心。此外他们还与中科院等离子体研究所、无锡轻工业大学、天津轻工学院、无锡格道特化学集团进行了多方面的合作。 （四）技术创新人才 高科技企业的关键也在于发挥科技人才的作用，使优秀科技人才进得来、留得住、用得好。 7 丰原对人才问题倾注了极大的关注，并采取了行之有效的办法。 丰原认为企业竞争的根本是人才的竞争，竞争的取胜是人才的取胜；公司的事业目标与个人的事业目标要统一，要让每个人在为公司工作的同时使自己的梦想成真；企业与职工是一个利益共同体，要让大家对公司的成败盈亏有切实的感受，企业需要的人才是一个人才群而不是一个或几个。依据这种认识，多年来丰原在人力资源开发方面坚持以人为本，形成了一套“敬人、求人、育人、留人”的人力资源开发机制，即一切工作都要落实到人上。 为充分调动每一位员工的积极性，在人力资源的管理上，将企业与员工的雇主与雇员关系转变为“合伙人”的关系。在丰原，“企业努力找工作”。同时充分用好分配杠杆，激励留住人才。 在技术中心丰原不仅在课题研究上实行“竞争上岗、课题承包”，还实行“能者多劳，多劳多得”和“个人收入与产品效益挂钩”等一系列激励政策，学术带头人实行年薪并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。对确有技术专长和管理专长的专家，给以公司股份，使他们成为公司的股东，这样就使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。同时大胆起用年轻人，对确有成绩的年轻技术人员破格评为高级工程师、工程师。正是依靠这种机制，多年来凡是由丰原接收的人才没有一个离去，因为他们都感觉有了“用武之地”，并且激发了员工的创造力，成为丰原发展的最好保证。 8 （五）大力开拓国际市场 丰原高屋建瓴，确立了营销战略的重点是欧美市场，其主要作法有： 、提前争取并获得企业自营出口权。年以前，蚌埠柠檬酸厂没有自营出口权，产品依赖外贸公司代理出口。这样不仅收购价格低，而且企业远离客户。年当丰原的生产能力只有吨时便开始筹备自营出口权的申报工作。年申报成功，当年便创汇万美元，成为全国同行业创汇的第一大户。 、加强外销队伍建设。年初丰原面向社会招聘外贸方面专门人才，迅速组建了进出口部，现有专业人才人。丰原的国外子公司聘请了当地的营销员，根据各个国家的不同情况，制定不同的营销策略。公司总部常年驻有名不同国籍的国外商学院实习生。 、构建国际化经营网络。丰原相继在美国的洛杉矶、法国的巴黎、荷兰的鹿特丹设立了办事处。个办事处经历了依靠代理商，再到经销商，最后向最终用户直接销售的若干个发展阶段。现在美国的可口可乐公司、公司等世界超级大公司都成为了丰原的的直接用户。目前丰原以这个外销机构为前沿阵地，产品已销售多个国家和地区。 、瞄准世界现代化大企业。丰原认为仅仅把产品推向国际市场还是很不够的，必须把企业培育成为世界级的“巨人”才行。 9 他们瞄准的对手是美国的、卡吉尔、德国的拜乐、瑞士的罗氏、奥地利的荣格邦瓦拉等世界一流化学集团。丰原在产量上已经稳居前列，在产品质量与服务上也要与其抗衡。 、与国际市场接轨的三项具体措施。在技术开发方面注意按照不同国家的标准和消费者需求提供产品。在管理方面通过质量认证和可口可乐公司级食品原料供应商的资格认证。在销售服务方面做到“质量、交付、服务”三过硬。 此外，丰原集团还成立了信息部，通过国际互联网掌握国际市场动态，及时了解客户需求，给海外客户提供完善的服务。 （六）集团化经营增强企业竞争力 丰原实现多角化经营和组建集团可分为三个大的步骤： 第一步，配合当地国有企业改革，用兼并方式推进资本扩张。公司先后兼并了蚌埠宝安药厂和狮头明胶厂两个中型国有企业，在继续扩大主营产品柠檬酸的基础上，开发出附加值高、竞争力强的有机酸、果糖、明胶和生物保健药品，初步形成了以柠檬酸为主的多角化经营格局。 第二步，股票上市，按照现代企业制度要求改组集团公司。年月日，“丰原生化”股票在深交所上市，这是企业发展史上的重大飞跃。 10 集团公司不仅拓展了融资渠道，实现了由生产经营型向资本操作型的转变，还促进了企业制度的创新，加快了向现代企业制度的迈进。 第三步，向跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营大集团迈进。目前，丰原正与大庆柠檬酸厂、吉林松原柠檬酸厂、河南许昌柠檬酸厂、马鞍山金星化工集团等着手联合，力争尽快形成年产万吨的生产能力，夺取世界第一。在医药领域计划投入万元收购马鞍山黄山药品经营公司和一家省级药物研究所。这样，丰原公司将成为“以生化为主业，逐步向医药、保健品两翼拓展”的大集团公司。 （七）挑战性战略的实施效果 丰原实施挑战世界生化领先企业竞争战略的效果主要表现在竞争力上升与可持续发展能力提高两个大的方面。具体表现是： 、成本方面，每吨柠檬酸的生产成本由年的元下降到年的元。下降了，其原因主要是由于技术创新特别是原料的革命，同时还有管理水平的提高和规模效益等原因。 、销售、利润与市场方面，从年到年各项指标逐步上升，如销售收入从万元增加到亿元；利润从负的万元变成万元；自营出口量从吨发展到万吨；国内市场占有率从上升到；国际市场占有率从（代理出口）上升到，年可达。 11 、品牌形象与企业信用方面，年以后，企业产品质量上升带动产品形象上升，公司使用的“”品牌已经成为国内外响亮品牌，国内用户携款购货，国外用户如期付款，银行贷款信用等级高，融资渠道畅通。 、技术创新能力方面，丰原集团工程技术人员有人，占员工总数的。由于与国内外科研院校建立了密切的合作关系并有充足的资金投入，可保证有较强的技术开发和可持续性。 、资本运营方面，年股票发行筹集了亿元的资金，大大增加了资本运营能力。通过兼并收购等方式盘活了一大批国有资产，为地区与社会的发展奉献了力量。 、社会发展方面，由于技术创新，从原料替代和工艺革新两方面减轻了对环境的污染，企业从排污大户变成环保典型，对废渣的综合利用可生产蛋白饲料，提高了社会经济效益。 、增加劳动就业方面，尽管生化企业是技术密集企业，但丰原集团通过扩大规模、开拓新领域等，不仅使初期减员的多名职工重新上岗，还先后招收其他企业的名下岗人员，企业职工从人扩大到人，就业增长了倍，年月还一次性从社会公开招聘人，在安徽省国有企业中实属罕见。 12 、品牌延伸方面，企业集团在以生化产品为主的基础上，将品牌延伸到相关产品，特别是积极开发医药保健品，并获得相当的成功，为人类的健康事业做出了一定的贡献。 （八）丰原人的感受 企业精神的核心是创新精神。创新精神的发挥要仰仗于相应的体制环境、文化氛围和知识素质。这里的核心问题不在于有多少创新产品，也不在于创新水平高低，关键在于丰原建立起了一套行之有效的决策机制。下面是李荣杰极富责任感的思索： “由于经济体制改革不到位，产权不清，政企不分的问题仍没有得到根本解决，因此企业经营中的短期行为仍然严重，企业作为技术创新的主体地位难以确立。” “我国高技术产业落后的主要原因是科技成果转化资金缺口大，企业技术创新启动资金筹措困难。希望在国家政策的推动下尽快建立健全风险投资机制，盼望风险投资基金的积极介入。” “市场竞争秩序混乱，企业的质量营销陷入数量营销，舍得拿钱做广告却无力也无钱用于技术创新影响了潜心技术创新的企业的平静心态，造成恶性循环。” “国内的高科技企业应该走联营的路子，因为高科技产品（特别是生化产品）具有市场需求大、更新周期短、开发投资风险大等特点，要通过联合把不同企业的人、财、设备等优势集中起来，相互弥补尖端技术不足，降低开发风险，缩短开发周期，赢得时间与效益。” 13 “希望国家主管部门发挥政府行为，组织企业进行技术大比武，设立技术产品擂台赛，以检验民族企业自有知识产权的真正技术实力，以推动我国的企业技术进步。” “由于体制上、观念上的原因，一些国办独立科研机构人才济济，却又没有多少研究开发任务。企业尽管有足够多的研究开发课题和条件，但又缺乏高级专业技术人才。” 问题： 、尽管丰原集团发展过程中得到了地方政府的大力支持，但是，为什么到企业亏损混不下去的时候才想到寻找能人？ 、对于丰原集团这样的优秀企业，政府应该如何予以支持，如何向这些企业倾斜、鼓励优胜劣汰而不是“逆向淘汰”？ 14北开的“变型之道” 北京开关厂始建于年，现有员工余人，是中国研究制造高低压电器、高低压成套配电装置及核电站控制设备的综合性国有大型企业，是为大型发电厂、变电站、石油、化工、钢铁、铁道、城市电网、大型建筑提供成套电器开关的制造厂，是全国“五大开关厂”之一。 北京开关厂在年通过国内质量认证，年通过公司（英国注册）认证。北京开关厂年月成立“北京开关厂技术中心（市级）”。北京开关厂设有“北京高压电器设备检测站”，具有完善的检测手段和先进的试验设备。 北京开关厂分别与集团公司和香港公司合资成立“北京高压开关设备有限公司”和“北京北益电工绝缘制品有限公司”（北开控股）。北京开关厂年月兼并了原北京电碳厂，年月收购了宣布破产的原北京日化一厂。 北京开关厂厂长黄国诚，一个典型的湖南人，喜欢吃辣椒，厚道持重，语态谦和，行事果断。我们从很多北开的知情人那里了解到，北开能有今日的辉煌，与黄厂长的人格魅力、市场意识与管理风格是分不开的。 1 黄国诚同志任厂长几年来，带领北开全体职工，坚持“团结拼搏，志在一流”的企业精神，紧紧围绕实现“两个根本性转变”，外攻市场，内抓管理，大力推行全方位的改革，特别是通过学习邯钢经验，挖掘企业的潜能，发挥广大职工的积极性，创造性地推出“”的管理理念，并把这一管理理念贯穿在企业的各项工作中，收到显著效果，为国有企业的改革做出了榜样。 近十年来，在国有企业举步维艰、大面积亏损的情况下，北京开关厂能够异军突起，经济效益直线上升，其重要原因之一可能是提早走上了“变型”之道。国有工业企业传统的组织结构和工作重点类似于“橄榄型”，即企业的研究开发与营销服务两头能力较弱，中间加工能力过粗过大，追求自我封闭、自我配套、求全发展。“变型”就是从“橄榄型”转变到“哑铃型”，就是强调加强两头。 一、变型起点：“” 在计划经济年代，北京开关厂的五项基础工作整顿和企业升级工作做得较为出色，是北京市的先进典型企业。但是，到年代初期，面对市场疲软，经济效益也曾大幅度下滑，累计亏损达余万元。这一严峻的现实使北京开关厂的经营者们认识到，随着市场经济体制的建立和不断完善，国有企业发展不能再依靠国家让利让税了，不能再强调计划经济条件下形成的封闭式管理模式，必须把企业的生存与发展系于市场需求之中。 2 要坚定地走进市场并占领市场，全面实施市场与用户导向的开放式管理。只有这样，企业才能走出困境，走向辉煌。企业的强弱不在于企业规模的大小，而在于企业适应和驾驭市场的能力。 在北京开关厂转变观念、走向市场的过程中，厂行政处发生的一件小事引起厂领导的重视。一名事业部职工到行政处要求给计算器换电池，因具体负责该项工作的人员不在场而多次扑空，这位职工不免有些失望。行政处领导知道这件事后，立即带领管理人员到事业部进行现场服务。通过这件事，行政处管理人员认识到，服务无小事，小事处理不好也会影响效率，即而提出“”的公式。意思是说，项工作都做好了，只有一项没有做好，其工作效果就等于零。 厂领导听到“”这个提法后，认为这个公式既形象又生动，带有强烈的市场经济特征。假如行政处的那件小事面对用户，就有可能因小失大，失去市场。在市场经济条件下，人们普遍追求高质量与高效率，“”这个公式浓缩了这一时代特征与要求。厂领导在原有基础上，根据市场经济的要求和北京开关厂的实际，对“”的内涵给予了新的界定：企业的一切工作以市场为导向，项工作做好了，没有市场等于零；项工作做好了，顾客不满意等于零；项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零开始。 3 为此厂长办公室会议决定，把“”这一管理理念，作为企业文化建设的重要内容，要求全面贯彻落实并用以指导企业的各项工作。这可以说是北京开关厂后来“变型”行动的起点。 二、变型之一：全面市场导向 、建立用户导向责任链。将用户的要求全面准确地转化为工作标准和产品的质量特性，从产品设计、工艺编排和原材料、外协件的进货检验，到生产制造、成品检验和售后服务等，建立起一条完整的产品质量责任链，进行全过程的质量控制。在实施“产品质量责任链”过程中，在生产车间的工序之间，上道工序视下道工序为“用户”，上道工序定期访问“用户”，倾听“用户”的意见，并请“用户”将意见反馈在班组管理台账的“上道工序访问用户记录卡”上，以便及时纠正生产过程中质量的问题。为加强自检、互检、抽检的质量检验制度，下道工序对上道工序实行“质量否决权”，即如果下道工序发现上道工序制造的产品有质量问题时，予以拒收，以杜绝有缺陷的零件向下流转。 、设置“用户代表岗”。为把产品质量问题解决在现场，变滞后服务为事前服务，年北京开关厂在各事业部设置“用户代表岗”。每个事业部各挑选出名技术全面、责任心强的同志作为“用户代表”，这有两方面意义，一是对用户的权益实行双重保险。“用户代表岗”制度将本来属于用户自己行使的权利提早行使出来，将外在的用户权利化为企业内部的自我约束机制。 4 这样，一个产品除完成必要的检验程序外，还增设了一个监督关，使用户的权益得到双重保护。因而，用户在不需要花一分钱，不多增加一个人的情况下，获得更加安全可靠的质量服务。二是对企业自己的行为实行双重约束。“用户代表岗”制度的关键之处，是“用户代表”将对从签订合同到售后服务全过程进行系统的质量监督管理。既有权向厂长、总工反映生产经营过程中的质量问题，又有权对产品实施质量一票否决。若用户满意或对产品质量提出意见，“用户代表”将受到厂里奖罚。换言之，“用户代表”在质量监督管理过程中，同样受到企业的约束。 、以晋升管理工资的激励机制，努力实现管理与市场对接。具体作法是：北京开关厂制定的班组达标检查验收细则由生产管理、工艺管理、设备管理、计量管理等考核标准及罚款规定、评分标准组成。由各职能处室的一名管理人员组成厂达标验收组，验收组每月对全厂各班组的达标情况进行检查验收，并将验收结果予以打分。当班组的月度验收得分累计达到达标分数线时，由验收组上报厂级领导，厂领导批准后即可晋升管理工资。这一激励机制，具有三个特点：全员的市场意识、管理意识进一步增强，改变要我管理为“我要管理”。职工参与管理的积极性得到充分发挥，管理水平不断提高。充分体现管理工资职能，使晋升工资不搞“一刀切”，突出竞争意识。 5 三、变型之二：强化研究开发 、以市场为导向，加速产品结构调整。北京开关厂在产品开发设计上以符合国家标准、满足用户要求为设计依据，完善市场已有的产品，开发市场上没有但是用户需要的产品。设计人员首先进行市场调查和预测，掌握竞争对手的动态，研究市场需求特点及其发展、变化的趋势，并且结合自身技术优势和条件，逐步确立了“以市场为导向，以效益为中心，积极发展高科技、高性能、高附加值的机电一体化产品，形成新一代的优势产品；加强产品成套性，在高、中、低压产品及成套装置上形成具有北开特色的产品，满足不同层次用户需求”的开发原则。 北京开关厂在科技开发中，不仅仅局限于产品的引进，而是在引进中做到“消化、吸收和创新”，并着重于创新。从德国西门子公司引进的（国主），顺利完成引进和国产化工作，先后获得国家级重点新产品奖和北京市十佳新产品、北京市名牌产品称号。在此基础上，又先后开发了全绝缘型产品，拉大相距产品；利用其技术研制了铁道电器化用、等户内外真空断路器。年初，高压开关柜的同行业中还处于研制初期，北京开关厂与西安高压电器研究所联合设计，在技术人员的努力下很快研制出样机，率先通过型式试验，同年月份通过了两部鉴定，当年承接订货台，销售额达万元。高压开关柜技术难度大，结构复杂，技术水平高，是广大用户盼望的金属铠装柜。 6 经过反复试制、修改、再试制，终于率先在国内问世，并在年月通过两部鉴定，推向市场后倍受用户青睐，当年承接订货台，销售额达万元。 、加强科技开发工作的三个连接。科技开发与市场连接。市场是检验产品开发成功的试金石，科技开发脱离市场，必将使企业陷入困境。一次用户提出要订购“四极”开关，这在北京开关厂研制和生产历史上是没有先例的，国家标准中也无此规定。厂长黄国诚表示：“用户的要求就是我们的标准，用户就是要五条腿的王八（甲鱼）我们也要做出来，只要市场需要，我们就研制、就生产”。在用户要求就是设计标准的思想指导下，设计人员硬是满足了用户的特殊要求，受到用户的好评。同时也提高了产品的适用性，为企业树立了良好形象。科技开发与销售连接。销售是企业通向市场的大门，是与市场连接的桥梁。科技开发必须成为销售工作后盾，紧紧围着销售转。厂里明确规定：绝不能因为科技开发、设计中的问题，放跑一个用户、一分钱的订货。凡遇到订货中用户提出的特殊要求，都要尽全力予以满足。科技开发与生产连接。努力建立面向市场的快速反应机制，满足用户缩短供货期的要求。近几年来，厂里规范了生产技术例会制度及技术为一线生产服务等考核措施，解决了过去科研开发与生产相互脱节、扯皮、推诿的老大难问题，取得了快速满足市场需求的实效。 7 、积极开展“产、学、研”协作工作。在产品开发上搞联合，借助我国大专院所的科技优势为我所用，是加快新产品开发的捷径。北京开关厂除与西安交大联合设计户外真空断路器外，还与中央工艺美术学院联合开展“工业设计”，与沈阳工业大学就电镀问题联合进行改造工作，研制出“锌钴合金电镀”。这一研制成果大大提高了工厂电镀件的美观、防锈、防湿热性能，提高了产品质量。目前北京开关厂已与清华大学签订了智能化研究协议，争取短期内使工厂产品在国内首先实现智能化难点问题上有所突破。作为中、长期规划，他们还将与全国大专院所合作，使企业在发展上有后劲，用不断创新的产品领先于国内电器开关行业。 、加大技术开发投入。一个企业的发展和进步离不开投入，没有大的投入就不会有大的产出，这也是增强企业发展后劲和竞争实力的需要。目前，国内同行业的新产品开发投入平均水平为销售收入的。北京开关厂克服资金紧缺等困难，舍得在技术开发上加大投入。年投入开发费用占年销售收入的。经过几年的逐步提高，到年已达到，年计划达到，努力实现与国际水平接轨。 8 四、北京开关厂“变型”规划 、指导思想。北京开关厂“变型”规划指出：以提高技术开发能力和市场营销能力，精干生产制造为目标，从战略、组织、机制出发，通过改组、改制、改造，以循序渐进、分步实施实现北开两个根本性转变。实现北开由“橄榄型”向“哑铃型”的转变。到年达到企业结构、企业制度、产品技术、企业管理、企业人才等全方位与国外企业同步发展。 、具体指标。规划具体标见下表。 北开规划指标 序号指标体系2000年2005年2010年 1研究开发费用占 销售收入比重5%-8%8%-10%10%-13% 2研究开发人员占 职工总数比重10%20%30% 3营销人员占职工 总数比重7%-10%10%-15%15%-20% 4零部件外协率80%90%90%以上 5总装调试人员占 一线工人总数比重50%70%90%以上 6企业对社会科技 力量利用程度10%-20%30%40%-50% 7科技贡献率 （新产品销售收入占80%80%80%以上 销售收入比重） 9 序号指标体系2000年2005年2010年 8产品技术水平 与国际水平差距同步5年5年 9工艺装备水平 与国际水平差距5年5年5年 10技术中心资产10%15%20% 11企业人才结构指标3%4%5%-7%8%-10% 、领导评价。原机械部部长包叙定对北开上报的规划材料评价很高：“这个规划文字不长，但内容丰富实在。从规划指导思想中，非常强烈地给人以追求同国际先进企业同步发展的愿望和思路；从规划的各项指标中，又使人强烈地感受到了企业转型的紧迫性和体现竞争力的前景；从转型阶段安排中，还给人以扎实推进的务实精神”。 问题 、北开的管理中出现了一种被称为“无边界管理”的现象。例如，上下工序之间的无边界，下道工序可以检查上一工序的产品质量，可以拒收上一工序的不合格产品；又如，企业内外边界的模糊化，企业内部出现了“用户代表”。试说明这种“无边界管理”现象与北开的市场导向理念的关系。 、北开的“管理工资”是针对什么岗位职工制定的？“管理工资”是怎样促进全员参与管理的。 、试论述北开技术开发战略的特点。 10一、长青公司历史与组织简介 （一）公司沿革 饮料业的长青股份有限公司年创业，迄今（指年）已历七十余年，设厂于台北西区，主要产品为小瓶弹珠汽水和中瓶汽水，并命名为富有牌与三立牌。 年后商标重新命名为“长青”，年开始生产中、大瓶汽水，而原厂专制小瓶汽水。 年七月七日中日战争爆发，日本政府于年全面实施经济统制，台湾所有私有企业皆被日阀拆散，饮料业于年五月一日被迫组成“台湾省清凉饮料水统制组合”，该公司被称为“第八工厂”，至此该公司失去工厂自主权；但在八年后，亦即年，统制组合解散，重新复业变更组织为“大进汽水有限公司”，资本额为旧台币一百五十万元，也奠定了今日“长青”的基础。 年，公司逐渐步入正轨的生产行列，开始生产沙士及自制瓶盖，年开始生产天然果汁，年更改组织为“长青饮料股份有限公司”，营业额突破新台币四亿元。 年斗六厂落成，产品供销中南部广大市场，由于安置了现代化最新设备，生产力大为提高，销货额突破新台币五亿元。 1 长青公司于年推出复品牌大吉果，以争取调味汽水的市场。年中坜新厂开始生产，易开罐的汽水亦同时上市。经过竞争后的市场饱和，该公司除充分利用设备率来提高市场占有率，且为避免替代性产品的竞争，在年推出副品牌沙漠果汁。 年度公司正式更名为“长青股份有限公司”，目前资本额为新台币十四亿元。 （二）生产设备 长青公司所属三厂的产能设备如下： 台北厂：长青的摇篮 地址：台北市 面积：，平方公尺 员工：人 设备：瓶装汽水制造线 产品：汽水、沙士、大吉果 斗六厂：长青本此茁壮 地址：云林县斗六市 面积：，平方尺 员工：人 设备：瓶装及罐头果汁制造机、瓶装汽水制造机、罐头汽水制造线 产品：汽水、沙士、大吉果、可乐、果汁、运动饮料 2 中坜厂： 地址：桃园县中坜市 面积：，平方公尺 员工：人 设备：瓶装汽水制造机、罐头汽水制造机、瓶盖制造机、塑胶箱制造机、宝特瓶制造机 产品：汽水、沙士、大吉果、可乐、瓶盖、塑胶箱、宝特瓶 目前长青公司的产品包括： 长青汽水系列瓶装、罐装、宝特瓶 长青果汁系列瓶装、罐装 大吉果汽水系列瓶装、罐装、宝特瓶 沙漠果汁系列罐头、纸盒 全球系列罐头、宝特瓶 （三）组织 长青公司典型之家庭企业，由初创时只有业务部、制造部、总务部和台北厂，增加为目前的六大部门：企划、财务、总务、行销、技术、工厂等。 “经理”职下便是“课长”，无“副经理”一职，管理层次很短，为一大特色，各单位自行授权，所以公文尽量不必往上送，因此分层负责的职责划分得十分明确，员工绩效是否卓越，可以明显看出，谁也偷懒不得。 3 二、市场探讨 饮料业于年成长，业内人士对饮料业的今年（年，下同，编者注）前途看好，在今年月日金车饮料推出第一支电视广告片，揭开今夏饮料市场竞争的序幕；可口可乐以无比之魄力，买下三台同时段广告，连续推出九支年度广告影片，一时成为谈论话题。因此预测今年饮料业将呈现一片白热化的激战。以下简单介绍，长青公司主要竞争对手的概况。 三、竞争对手概况 （一）可口可乐 可口可乐自它踏入台湾饮料业，即被长青公司视为头号对手。而可口可乐挟其雄厚整体实力，在台湾的确也展现出其非凡成绩。以饮消耗量而言，和台湾人口相近的澳洲，每人平均使用量为每年一百八十瓶；不及台湾人口三分之一的香港，每人平均使用量为每年二百瓶；而台湾每人平均使用量每年仅八十瓶左右。因此可口可乐今年（年）喊出口号，要使可口可乐成为台湾碳酸饮料冠军。年预计宣传费用将达一亿三千万元台币，成长率为之间，并提出两个口号（）买得到；（）买得起；（）乐得买。可见今年可口可乐将对长青公司更具威胁；尤其第一波的大手笔广告（买下三台同时段广告时间，联播九支），已令人叹为观止，往后将尚有可口可乐机器人、罐装车、摇滚音乐和热汽球等行销活动，攻势强劲。 4 （二）金车饮料公司 金车自年创立以来，即从黑马姿态出现，最大特色为“直营”，与一般饮料采用的经销制度不同，而这种制度使得其制造生产、运输、销售到收款，均一手包办，也因此使其经营在应变上更具弹性，故目前不同品牌有不同经营体系，也因此其成绩不错，对长青公司形成一种“内忧”；而金车对新产品开发也较为积极，以伯朗咖啡最为成功，始终居咖啡饮料领导品牌，年更乘胜推出专家品味的蓝山咖啡，以更进一步稳住其咖啡饮料江山。 （三）百事可乐 卷土重来的百事可乐，将其经销权交予味全后，销售量节节上升，于是更具信心投资一亿五千万元新台币于云林设立工厂生产，并计划引入美国史莱斯（）果汁汽水，以增强其作战能力。因此扬言，百事公司一旦进入市场，便有绝对信心再度展雄风，这可由与音乐结合的广告策略看出，它们利用百事巨星提娜透娜“新生代的选择”，成功打入年轻人心中，往后将更利用麦克杰克逊以迎合年轻人，这股力量可能会对饮料业产生另一种冲击。 （四）香吉士（家乡公司） 香吉士打着美国加州来的果汁招牌，随即引起一阵旋风，始终稳居果汁王座，其主要原因是打通餐厅市场，以致能压倒长青，现在更以这方面优势介入汽水市场（代理雪士莲汽水及强调原汁汽水）侵蚀长青公司部分市场。 5 （五）味全 长青公司在果汁市场第二号劲敌味全，除了口味颇适合国人，且其包装造形上相当杰出，在货架上充分显出其味全企业“”型五圆商标，再辅以良好经销网及形象，获取果汁方面的优良成绩。 （六）统一 年统一企业买下金台丰汽水厂，便积极介入饮料市场，近二、三年来在这方面大量广告，不断推出新产品，虽然成绩不如理想，却也在市场形成搅局角色。 四、长青公司策略介绍 （一）产品策略 长青公司是饮料业的老大哥，以六十年多的历史，旗下自然有许多产品，计有长青汽水、沙士、长香咖啡、可乐、果汁、运动饮料、大吉果汽水、沙漠果汁系列、豆奶等产品，以下便逐一介绍各项产品： 长青汽水沙士： 长青公司在白汽水以及沙士的市场占有率，皆超过（见表一），因为长久以来长青便被视为汽水代名词，因此几无对手；沙士虽因年黄樟素而稍有影响，不过近几年因消费者淡忘，及推出新配方、口味，又使长青沙士回复往常雄风。尽管如此，长青公司亦不因此掉以轻心，因为白汽水有些市场被替代性产品所夺，且一些竞争对手如雪碧，投下大量广告，以致有日益茁壮趋势， 6 因此长青汽水便尽量强调“老朋友”以及“长成滋味”的念旧诉求，以抓住消费者念旧的心理。近年来从可看出沙士特别强调正义感受、社会感、有强烈诉求年轻朋友的企图。 沙漠果汁： 沙漠乃是长青的另一品牌，由于此品牌策略成功，加上因消费者对长青汽水、沙士的“移情作用”，得以与香吉士、味全鼎足而立（见表二），且苦心培养的沙漠芭乐汁也成长。长青公司分析以往果汁市场大宗柳橙汁，已趋饱和且成长渐缓，因此他们认为往后重心将移至芭乐汁，而长青的明星果汁产品芭乐汁正居领导地位，故长青公司对往后的果汁市场深具信心。不过据资料显示，芭乐汁各家厂商（味全、统一及新加入香吉士）均承高度成长，且果汁市场将趋向口味多样化，长青除了芭乐汁外，其余果汁竞争力较弱，且口味较少样，此乃一隐忧。 长香咖啡： 年推出长香咖啡以来，由于长青公司有心大力栽培，花下一千七百万新台币广告费，而攀上第二品牌宝座（见表三），年推出再来一罐、长香小钱包加上国外旅游，且在咖啡外观造型上突出其浪漫、典雅品味，使得平均每月有一百万罐销售量。只是因促销费用太大，利润被宣传广告费用吃掉不少，而一般消费者亦认为口味不如伯朗咖啡。主要竞争者伯朗咖啡，最近在广告上，有意提升消费年龄与层次，长青公司亦有此共识，目标市场订在上班族。 7 表一汽水市场状况（年） 名次品牌百分比 长青 七喜 雪碧 金车 华年达 表二果汁市场状况（年） 名次品牌百分比 香吉士 味全 长青沙漠 统一 光泉 表三咖啡饮料市场状况（年） 名次品牌百分比 伯朗 长香 罗莎 统一 佳多利 爱玛 咖啡巴士 其他 8 表四可乐市场状况（年） 名次品牌百分比 可口可乐 百事可乐 长青可乐 表五运动饮料市场状况（年） 名次品牌百分比 舒跑 宝矿力 开特力 绿力 大力 表六七十七年各项运动饮料价位表 品名容量价格 维他露元 元 益华（生活）元 元 统一（宝健）元 光泉（劲）元 长青（大力）元 泰山（威力）元 可口可乐（水瓶座）元 9 长青豆奶： 豆奶是长青的新产品，诉求消费者为儿童，故价格订为十元，且为避开统一密豆奶，包装采用四方形、矮胖状；不过推出后，一般认为口味上不及密豆奶好，包装也较不习惯，且广告并未引起太大注意，以致并非十分具有吸引力与震撼力，成绩不理想。另外一个原因，系长青乃汽水