无形产品买断实施细则.doc

文件代码HGOM2DB-12受控状态非受控页 数6兰州赫瑞特投资管理集团有限公司Lanzhou HRT Investment & Management（Group）Co.，LTD投资集团无形产品买断实施细则编制部门签发日期发布日期生效日期董事局办室2014-03-202014-03-202014-03-20批准人审核人会签人拟制人王文戈何宝祥发送范围各单位投资集团无形产品买断实施细则1 目的依据EIC管理模式用经济的手段管理企业、实施完全项目管理、落实企业内部完全市场化的管理思想，为贯彻落实产品买断管理办法（总则）和产品买断管理办法（无形产品），切实搭建投资集团无形产品买断价格平台，有效建立完善投资集团战略目标完成的绩效考核体系，特修订本实施细则。2 适用范围 本实施细则适用于投资集团无形产品买断（以下简称:买断）的实施，各产业集群无形产品买断参照本细则实施。3 产品的确定3.1实施无形产品买断必须紧紧围绕投资集团战略目标的完成，投资集团战略目标是建立在各产业集群战略目标有形产品完成的基础上，产品买断管理办法（无形产品）中明确平衡计分卡是分解无形产品零件、部件的依据，首先应当建立投资集团及各部门的年度平衡计分卡，并分解建立季度、月度平衡计分卡，平衡计分卡中的KPI指标作为产品部件，与部门产品买断的绩效收入直接挂钩买断。3.2平衡计分卡中完成KPI指标对应的行动方案作为产品零件，与部门员工个人绩效收入直接挂钩买断。3.3遵照EIC管理模式，投资集团、各产业集群采用“完全项目管理”的运行方式，员工从事的所有工作都是直接参与项目运行。根据项目运行管理办法总则中明确部门内部不建立业务流程，员工在部门内部从事的工作也是完全项目运行过程中的项目节点（通常其它企业称为日常事务性工作），项目节点称为“节点产品”也作为产品零件，要建立“节点产品”的产品标准（服务品质、产品金额、服务时限）与员工个人的基本收入直接挂钩买断。3.4投资集团管理费用全部作为专项项目买断费用，按照项目运行管理办法总则中专项项目费用买断方式运行。4 买断方式4.1投资集团建立三级产品买断价格平台，第一级是首席官个人按照业务授权确定的需买断产品的产品买断的价格平台，第二级是投资集团首席官团队根据第一级产品买断价格平台建立的与各部门的产品买断的价格平台，第三级是各部门根据第二级产品买断价格平台建立的与员工个人产品买断的价格平台。4.1.1投资集团全部员工（不含集团首席官）收入标准的总额按年度、季度、月度合计（基本收入、绩效收入）构成产品买断总额。每月按照产品属性（项目类产品、节点类产品）把买断总额分解成基本收入、绩效收入两大类，依据各首席官投资集团首席官、产业集群总裁业务责仼及资金授权中授权负责的业务责仼，对各部门月度收入标准的总额对应平衡计分卡KPI指标（产品部件）进行分解，以及对“节点产品”进行分解，确定各首席官在各部门产品的买断费用额（基本收入、绩效收入）。构成首席官个人对各部门买断费用总额之和，是投资集团建立的一级产品买断价格平台。对于各首席官需要跨产业集群完成的产品买断，产品买断费用直接从产业集群提供产品服务部门的无形产品买断费中提取确定，也作为一级产品买断价格平台。4.1.2把一级产品买断价格平台中各首席官的买断费用按部门分解，构成部门的买断收入总额（基本收入、绩效收入），是首席官团队与各部门建立的二级产品买断价格平台。4.1.3把二级产品买断价格平台中部门的买断费用按员工授权（业务责仼）进行分解，构成个人买断收入总额（基本收入、绩效收入）是各部门与员工建立的三级产品买断价格平台。4.2平衡计分卡中KPI指标、行动方案、项目运行管理办法总则定义的“节点产品”（服务品质、完成时限、产品金额）是产品买断定价的基础。一、二、三级产品买断价格是依据KPI指标、行动方案、“节点产品”的重要程度（即产品的价值）确定。5 买断方式5.1首席官按照投资集团各首席官、产业集群总裁业务责任及资金授权和产品买断一、二级价格平台，在部门月度战略绩效考评之前，对各部门完成产品情况进行检查（方式不限），并对买断产品进行买断费用结算。各部门负责人根据首席官对部门产品买断费用结算结果和部门员工业务的二次授权，以及员工的绩效考评情况（部门负责人负责员工考评），按结算的产品买断费用（绩效收入）对员工进行买断结算。“节点产品”的买断费用结算（基本收入）是以部门负责人产品标准检查和客户投诉作为依据，产品标准（服务质量、务时限、产品金额）没有完成，首席官或部门负责人按照产品定价在结算额中扣除，首席官接受扣除的金额上交财务，部门负责人扣除的金额留部门进行月度激励。5.2 产品买断管理办法（总则）、项目运行管理办法非常明确产品买断实行的是分级买断，一、二、三级买断平台确定的买断费用，首席官、总裁、各部门负责人为了有效推进战略目标的实施和实现，可以对结算扣除的买断费用作为月度激励发放。首席官也可以根据某部门的业务能力对授权负责的业务交由有能力的部门负责实施，同时，这部分业务的产品买断费用也随业务划转到业务实施单位。即：相关业务责任单位不能有效的完成项目产品或节点产品，首席官可指定其他部门完成，相关买断费用随项目支付给有能力完成项目的部门，各学习型团队负责人在本团队内也要在买断费用额内对员工个人买断费用进行结算，扣除产品完成不好的买断费用作为月度激励发放。5.3 无形产品买断价格平台中各首席官、学习型团队、员工个人的基本收入、绩效收入比例是随产品的变化而变化，根据战略目标的需要，KPI指标产品和节点产品所占买断费用比例每月要进行调整，在月度产品买断费用中各部门绩效收入、基本收入的比例根据无形产品的情况动态调整。5.4 绩效收入买断的相关责任人首席官、总裁、总经理要按KPI指标、行动方案制定可测量的标准，按照完成率支付买断费用，基本收入要按产品标准（服务品质、产品金额、完成时限）对投诉和检查进行结算，支付买断费用（所有投诉都投诉到相关业务的首席官，由首席官负责索赔各学习型团队，学习型团队负责人负责索赔到员工个人）。5.5 董事局主席在投资集团战略绩效检查会上检查各首席官作为主流程负责人实施战略目标的产品完成情况，并按照一级买断价格平台与各首席官进行结算，各学习型团队KPI指标完成情况、节点产品投诉及部门检查况是结算的依据，对于KPI未完成的费用扣减额及投诉扣除额董事局主席可直接在各首席官买断费用额中扣减。6 激励收入（利润分享）激励收入来源于利润分享，投资集团要建立完善聚焦战略的利润分享制度，鼓励各学习型团队及员工个人从驱动战略目标达成的项目增值或超值服务中获取激励收入，并实施年度、季度、月度激励。6.1年度激励：激励对象针对员工个人，由首席执行官实施激励。按照投资、集团员工年度投资集团、各产业集群岗位胜任力评价实施细则综合评价的结果为依据，对于评价结果优良（含）以上，并经投资集团A会议审定职务晋升或职级提高的员工实施年度激励。激励收入标准按职务晋升或职级提高后薪酬标准与职务晋升或职级提高前岗位薪酬标准全年差额的一定比例计算。其中，职务晋升的员工按全年差额的50%-100%发放，职级提高的员工按全年差额的100%发放（由首席执行官根据相关首席官的意见确定）。6.2季度激励：激励对象针对各部门（学习型团队），部门负责人有权根据部门员工完成产品量以及质量状况进行二次分配。具体激励额度根据投资集团确定的利润分享方式核算的额度为准，利润分享方式必须能够充分调动员工的市场意识和积极性，具体方法以董事局办公室下发的正式通知为准。6.3月度激励：激励对象为学习型团队员工，由各学习型团队负责人实施月度激励。一是投资集团对各学习型团队实施月度人力成本费用总额买断，各学习型团队月度买断人力成本总额可在內部进行二次调节发放，即在保障产品100%完成的情况下，对无法完成产品生产的团队授权人改由预备授权人完成，对该授权人进行索赔，索赔额作为预备授权人的月度激励额发放