《2010年生产线员工培育与教导》.ppt

讲师 生产线员工的培育与教导 郑瀚根 2020 2 16 Hank Page2 講師簡介 郑瀚根 現任 台灣華盛頓集團 廣東逸華企業顧問有限公司 台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司 董事长 中原大学企管 硕士 中央大学研究所研究员 學歷 全国推动辅导5S ISO9000 QS9000 ISO14000专家 臺灣品质管制学会会员代表 荣获亚太金爵个人奖 台湾杰出管理协会执行常委 經歷 中卫发展中心讲师 顾问师 汉声广播电台企业资讯顾问师 国际超级讲师 曾在嘉義市政府 省政府授課2000場以上 轟動海峽兩岸 2020 2 16 Hank Page3 講師簡介 郑瀚根 曾輔導中華汽車 裕隆汽車 福特六和汽車 宏基電腦 永光化學 東培公司創維集團 南航 TCL集團 立白集團等多家企業 輔導臺裕橡膠QI品質獎 經歷 曾任職復盛集團 裕隆集團 亨通 和勝 春源鋼鐵集團 華巨企業 實英實業 等公司經理 廠長 副總經理 總經理等職務 授课经验 统计制程管理 SPC C J P潜能训练 班组长干部督导 TWI 全面品质管理 TQM 业务行销 成功激励 中阶干部辅导 MTP QS9000 ISO14001專案輔導 2020 2 16 Hank Page4 课程大纲 壹培育部属的概念一 部属培育的重要性及必要性二 培育部属的方法三 辅助学习的原则貳生产线员工教导的四阶段一 第一阶段 学习准备二 第二阶段 传授工作三 第三阶段 试作四 第四阶段 考验成效參生产线员工培育与教导的具体作为一 正确的起步二 日常的指导与培育三 部属的自我启发与管理者的协助四 管理才能的培育五 创造启发的环境 壹 培育部属的概念 部属培育的重要性及必要性培育部属的方法辅助学习的原则 2020 2 16 Hank Page7 部属培育的重要性及必要性 1 培育的责任 直属上司责无旁贷的责任 管理者是透过部属的努力来完成工作 管理者任务之达成与部属能力的高低有密切关系 管理者能使部属的才能不断充实 强化及成长 潜力充分发挥 才能达成组织内要求之整体目标 2020 2 16 Hank Page8 部属培育的重要性及必要性 2 培育的必要性 站在管理者立场 于何种情况下 感觉部属的培育最为需要 2020 2 16 Hank Page9 部属培育的重要性及必要性 2 培育的必要性 身为部属本身 于何种情况下 觉得有提升本身能力的必要性 2020 2 16 Hank Page10 部属培育的重要性及必要性 2 培育的必要性 上述两者观点看法是否一致 如何将两者之差异透过沟通形成共识 以达到将 自身的利益与上司的利益相结合 增加培育之原动力 2020 2 16 Hank Page11 部属培育的重要性及必要性 培育部属的重要性 分别从 管理者 部属本身 组织全体 三方面立场思考 2020 2 16 Hank Page12 部属培育的重要性及必要性 1 2020 2 16 Hank Page13 部属培育的重要性及必要性 2 2020 2 16 Hank Page14 部属培育的重要性及必要性 3 2020 2 16 Hank Page15 培育部属的方法 部属培育的管理 1 2020 2 16 Hank Page16 培育部属的方法 部属培育的管理 2 有效执行 培育部属 之教育训练所需的Plan Do See等管理功能 对各个部属依其实际需要采行具体的培育活动 2020 2 16 Hank Page17 培育部属的方法 明示与培育有关的方针 谋求管理者与部属间必要性的整合 制订培育计划 1 2020 2 16 Hank Page18 培育部属的方法 培育的有效实施 针对学习上的做法提供援助及建言 适时执行成果的测定与评估 2 2020 2 16 Hank Page19 培育部属的方法 适时给予辅导 协助及运用所学得的内容 于工作岗位上建立启发性的环境 3 2020 2 16 Hank Page20 培育部属的方法 培育的方针 制订培育方针的准则 为配合环境 社会 市场及技术 的变化 需依据经营方针及策略 上级的经营方针及各部门的方针 管理者在任务达成上发生问题的原因 是由于部属知识不足 技能不足及态度不良 1 2020 2 16 Hank Page21 培育部属的方法 培育的方针 制订培育方针的准则 为求能与未来及预期的技术革新 市场 社会结构及国际情势等的变化对应 需使现有的才能水准予以提升 2 2020 2 16 Hank Page22 培育部属的方法 培育的方针 制订培育方针的准则 为因应组织之人员结构 制度 设备 技术等的变动 须讲求部属能力的提升 3 社会对本人的期许 自已的生涯计划 2020 2 16 Hank Page23 培育部属的方法 培育的方针 培育方针须考量的项目 拟培育之能力的内容及其程度 培育过程之完成目标的期限 培育方法 2020 2 16 Hank Page24 培育部属的方法 培育计划 根据培育方针制订具体计划时 无论以各个部属为对象 或以全体工作岗位上的人员为对象 均须先由了解 工作上所要求的资格条件 与 培属之现有能力 间的差异开始 2020 2 16 Hank Page25 培育部属的方法 工作的资格要件 制订部属培育计划时 首先应由部属能否满足目前所担任职务之所需求的资格要件进行检讨 因此 管理者首须明示各项职务所需的资格要件 其次 针对资格要件不足的部属施以培育 达到足以满足要件的能力 2020 2 16 Hank Page26 培育部属的方法 资格要件 即为 管理者使部属负责某项工作时所期望达成的目标 因此须对其各项职务 依据三项观点以决定其资格要件 以下 2020 2 16 Hank Page27 培育部属的方法 决定此类资格 应依下列各项为准 各该职务所要求达成及期望的标准 管理者所要求的目标 预期未来之能力结构的可能变化 1 2020 2 16 Hank Page28 培育部属的方法 决定此类资格 应依下列各项为准 方针 生产计划 销售计划等的各项计划 目标 规则及规程 职务明细表 目标说明表 职务分配表及功能组织图等的各项标准 其它诸如习惯 组织文化及习尚 惯例等 2 2020 2 16 Hank Page29 培育部属的方法 部属的现有能力 每个部属之间 均有其个人的差异 因个别的知识 技能 态度及习惯等的不同 有时 培育程度如何 因人而异 因此 须针对每人的个别需要 确切掌握应行培育的事项 否则很难有效达成培育的效果 2020 2 16 Hank Page30 培育部属的方法 日常的观察与接触 人事 能力 考核资料 业绩评估 2020 2 16 Hank Page31 培育部属的方法 培育的重点 部属现有的能力标准与部属所担任之职务所需要的资格要件相比较下 其差异性亦为培育的重点 当然 针对此项个别的重点须采取一对一的 个别指导 然而 若工作岗位及职务均相同 有共同及类似的部属培育计划一旦人数过多时 可将此类的部属召集起来 同时于相同的场地执行指导最为经济有效 此乃属于 工作场所内的集体研习 于工作岗位上如此执行的部属培育 即属于在职训练 OJT onthejobtraining 的范畴 2020 2 16 Hank Page32 培育部属的方法 计划之制订 根据培育的重点 即可针对各个部属拟订培育计划 在拟订 培育计划 的内容中 先加入 成效的评估 计划及 辅助指导 计划 则将来在执行阶段性考核或遇有障碍时可立即发挥其计划之功能 2020 2 16 Hank Page33 培育部属的方法 培育计划制订后 管理者适时地从下列二方面着手进行培育 1 管理人员于本身的职位上透过工作的过程 给予部属 渐进式 启发式 之培育 以加强 授权 职务充实 与 责任的强化 2020 2 16 Hank Page34 培育部属的方法 培育计划制订后 管理者适时地从下列二方面着手进行培育 2 就人事制度层面 考量部属职务上之需求 安排 在职训练 OJT 职外训练 OFF JT 专精训练 或 第二专长训练 等 2020 2 16 Hank Page35 培育部属的方法 成果评估 关于生产及行销上质与量两项层面的改善及提升 知识及技能的提升 作业态度 待客态度及习惯等的变化与改善 1 2 3 2020 2 16 Hank Page36 培育部属的方法 关于生产及行销上质与量两项层面的改善及提升 1 2020 2 16 Hank Page37 培育部属的方法 知识及技能的提升 2 2020 2 16 Hank Page38 培育部属的方法 作业态度 待客态度及习惯等的变化与改善 3 2020 2 16 Hank Page39 培育部属的方法 辅助指导 以培育计划为基础执行培育后 若考评其成效未能满足现定之目标 此时就需要进行辅助指导 2020 2 16 Hank Page40 培育部属的方法 培育方法并非适当 实施方法既不具体又缺乏实际性 动机不够充分 所给予的指导内容超出能力 无法融会及领悟 时间上不够充裕及时机上稍嫌过早 2020 2 16 Hank Page41 培育部属的方法 在弥补学习不足的部分 必要时可实施重新训练或依据训练期间所发现的部属个性特征 予以调整训练方法 必要时亦可根据实际需要 由专人项目辅导 当然纵使依计划完成阶段性的培育后 管理者们还要在平时日常的工作中 时时协助部属运用所学的各项技能与方法 并及时给予鼓励支持 此乃为使学习成果得以稳定执行的一次重要行为 2020 2 16 Hank Page42 辅助学习的原则 部属在业务上有时所需的各类专长并非管理者之所长 这时培育部属好象就有困难了 其实不尽然 管理者首先要了解能力的开发仍以部属本人为主体 管理者的部属培育 重点在于如何促进部属的学习绩效 因此管理者要先了解人性中的 学习原则 管理者透过对 学习原则 之观察 给予部属有效的支持 则部属的培育将易于推行 贰 生产线员工教导四阶段 第一阶段 学习准备第二阶段 传授工作第三阶段 试作第四阶段 考验成效 2020 2 16 Hank Page45 第一阶段 学习准备 使他平心静气 告诉他将做何种工作 查知他对这工作认识的程度 造成使他乐于学习的气氛 使他进入正确的位置 2020 2 16 Hank Page46 第二阶段 传授工作 将主要的步骤一步一步地讲给他听 写给他看 做给他看强调要点 清楚地 完整地 耐心教导 不要超过他的理解能力 2020 2 16 Hank Page47 第三阶段 试作 让他试作改正错误 请他一面试作 一面说出主要步骤 再让他做一遍 同时说出要点 教到确实了解为止 2020 2 16 Hank Page48 第四阶段 考验成效 请他开始工作 指定协助他的人 常常检查 鼓励发问 逐渐减少指导 正确的起步日常的指导与培育部属的自我启发与管理者的协助管理才能的培育创造启发性的环境 2020 2 16 Hank Page51 生产线员工培育与教导的具体作为 2020 2 16 Hank Page52 正确的起步 根据人的行为模式 一旦定形后便具有不易改变的特质 且人生任何事情第一次印象或经验将是最深刻的 甚至影响其一生 故如何正确地迎接部属 使之正确起步 管理者应予以重视并有深刻的认知 2020 2 16 Hank Page53 正确的起步 管理者在迎接新进人员时能有正确起步 所应考虑的事项可分为两方面 人性层面 工作层面 2020 2 16 Hank Page54 正确的起步 具体作为则在要激起其 即使并无任何指导仍有自发性之学习意愿的态度 参加实务行列 另在执行实务上可由提供工作上所需的知识及信息 习得其必要的技术与才能 以及执行时应具备的工作态度等指导 经过这些训练过程 新进人员就渐进入了下阶段 日常的指导与培育 2020 2 16 Hank Page55 日常的指导与培育 管理者必须掌握任何机会 以适当的方法进行部属的培育 因此必须基于前节 部属培育的基本概念 的立场 经常有意识地 有计划地进行指导 藉此对部属能力的提升从旁协助 以达到提升的效果 2020 2 16 Hank Page56 日常的指导与培育 在各项培育训练中 在职训练可谓最基本 也是最重要的 因为其是以本职工作上的部属为对象的训练 下面就 在职训练 OJT 实施时要注意的四个着眼点予以分别探讨 2020 2 16 Hank Page57 日常的指导与培育 在职训练 OJT 实施时 须考虑的事项 有无发现部属的良好特质 指导及发现部属的成长可能性 有无推动部属提升能力之意愿与努力 对部属能力提升上的协助 2020 2 16 Hank Page58 日常的指导与培育 在职训练 OJT 实施时 须考虑的事项 有无给予部属有效运用才能及意愿的工作机会 提供发挥能力的空间与机会 有无提示业务乃属于成功经验的累绩 藉以维持部属更具信心 提供发挥能力的空间与机会 2020 2 16 Hank Page59 日常的指导与培育 改正错误 鼓励发问 1 以个人的经验为话题进行劝服 2 3 1 2020 2 16 Hank Page60 日常的指导与培育 从事工作的指示及检讨时 提示注意或补充说明 使了解工作的重要性 未来可能性及资格要件等 3 2 4 2020 2 16 Hank Page61 日常的指导与培育 对话内容则可包含组织任务与未来的方向 及工作对本身的意义 谈谈身为组织体系内的一员应有态度 工作环境中的规范及团队精神等的对话内容 5 3 6 2020 2 16 Hank Page62 日常的指导与培育 询问本人的生涯规划 也说出自已的生涯规划以供参考 7 4 2020 2 16 Hank Page63 日常的指导与培育 示范 示范为 上司的身教 也就是管理者的工作方法 言行举止及态度等 对部属的培育具有莫大的影响力 正如俗语说的 与其坐而言 不如起而行 及 言教不如身教 因此 管理者须经常采取希望部属表现的工作态度与方法 严格从事自我管理 诚然 欲正人必先正已 2020 2 16 Hank Page64 日常的指导与培育 工作会议 管理者日常在工作岗位上 所能从事之部属培育的有利空间 即为 工作会议 或分组活动的会议 2020 2 16 Hank Page65 部属的自我启发与管理者的协助 2020 2 16 Hank Page66 部属的自我启发与管理者的协助 个人的学习 原本即在各种不同的体验中完成 企业人员的学习 尤其本人于反复试错的过程中 面对工作 责任 困难与障碍 找出解决的对策 习得解决问题的纯熟要领 藉以达到提升自我能力的目的 2020 2 16 Hank Page67 部属的自我启发与管理者的协助 2020 2 16 Hank Page68 部属的自我启发与管理者的协助 现实上 由于部属个性 背景 环境等之差异仍有意愿欠缺或较被动之部属 管理者可根据下列之可能原因 探讨对策改善 2020 2 16 Hank Page69 部属的自我启发与管理者的协助 既无上进心 又缺乏提升才能的意愿 认为能完成现有的工作即是大功告成 认为必要的事项 上司均会给予指导 缺乏工作与责任即为 最高指导者 的认知 高估本身的能力 1 2020 2 16 Hank Page70 部属的自我启发与管理者的协助 忽视本身的能力 有过挫折的经验 未能建立生涯规划 丧失生涯规划的条件 对本身的待遇不满 认为本身并无问题 责任纯属他人 对人生与工作均感失望 陷入低潮 2 2020 2 16 Hank Page71 部属的自我启发与管理者的协助 管理者的协助方法 尽量给予信息 谋求状况的共有共享 赋予掌握各种机会的动机 使之有广泛的兴趣及关切情绪 指导阅读及推荐好书 1 2020 2 16 Hank Page72 部属的自我启发与管理者的协助 管理者的协助方法 使参与研讨会 提供及指示研究课题 使参加计划小组 派遣参加公司内部的研习机会 派遣参加公司外的讲习会 2 2020 2 16 Hank Page73 部属的自我启发与管理者的协助 管理者的协助方法 鼓励及协助独立性的研究 给予不同业种的交流机会 给予研习假期 使整理论文 并给予发表机会 协助前往国内外留学 3 2020 2 16 Hank Page74 部属的自我启发与管理者的协助 管理者的协助方法 使能累积各式不同的体验及协助 使对本身的人生目标及生活计划均有构想 鼓励部属创造未来的形象 4 2020 2 16 Hank Page75 部属的自我启发与管理者的协助 2020 2 16 Hank Page76 管理才能的培育 习得管理才能原因 筹备晋升及接替人才 可满足部属的晋升意愿 确保未来经营的人才 扩大业务的准备 管理者不在时可使之代行职务 1 2020 2 16 Hank Page77 管理才能的培育 习得管理才能原因 增加管理者原有之创造性业务 可扩大管理者的控制幅度 可执行授权 训练领导才能 实际学习与人事有关的事项 2 2020 2 16 Hank Page78 管理才能的培育 习得管理才能原因 可养成其责任感 协助本人生涯规划的达成 了解部属的适应性 可使部属从组织全体的观点进行考量 3 2020 2 16 Hank Page79 管理才能的培育 培养管理能力 可能遭遇到的困难 与遴选有关的事项 欠缺合适的人员 潜在能力之识别困难 与培育方向及内涵有关的事项 经营阶层所期待的目标 管理能力与行为方面的不明确 与培育技术有关的事项 未给予体验管理行为的机会 1 2020 2 16 Hank Page80 管理才能的培育 培养管理能力 可能遭遇到的困难 与组织习尚及工作环境有关的事项 年功序列 无视于才能与业绩 相互勾结的恶习 与部属之意愿态度有关的事项 与管理者的态度有关的事项 2 2020 2 16 Hank Page81 管理才能的培育 1 管理才能的基础 2020 2 16 Hank Page82 管理才能的培育