连锁药店主动配货方案.doc

连锁药店主动配货方案的实施连锁药店主动配货方案的实施背景：我公司是拥有160家门店的药品连锁经营企业，分布在全省五个市30多个县，日常经营品种为2000个左右。在公司发展到60家门店的时候，我公司开始面对由于巨大的库存带来的资金周转压力：3500个品种常备品种，1200万的门店库存加上1200万的仓库库存，却只能获得每天10万左右的销售收入。而从销售终端反馈的最大问题还是缺品。改造前当时，我公司实行的是以门店要货计划为基础的主要的业务流程如下：门店制定要货计划配送中心制作商品配送计划配送中心组织送货我们对上述流程进行了深入分析，其中存在以下主要问题：1、 门店制定计划环节；（1）、计划制定周期不确定：可以说门店的要货计划随时可以制作，随时都有可能在物流中心。（2）、计划制定严重滞后由于门店在制单要货计划的时候，缺乏足够的参考数据，常常是等到库存已经为零了之后才做进计划。因此造成的缺品带来的销售损失，可以和销售额等同。 （3）、商品数量无规律性 由于门店在制单要货计划的时候，缺乏足够的参考数据，对98以上的品种在要货数量的把握出现巨大的偏差，有的可以卖一年，甚至好几年，有的却不够卖3天。2、 物流中心制单环节；（1）、单据制作工作无序 门店的要货计划是物流中心制单的基础，只能按照单店的要货计划进行制单工作。造成每天都有出不完的单据。（2）、门店库存失控对门店要货数量缺乏必要的控制，导致一方面门店库存不断增大，以及商品在连锁门店的分布的极端不合理，另一方面却是缺品现象的严重存在。3、 物流中心分拣货环节；因为配送单据的制定的无序性，导致了货品分拣工作的无序性，使分拣的劳动强度、差错率居高不下。4、 流程整体这点最为重要。在这个门店补货的流程中，各业务环节基本处于各自为政的状态，和采购、质检、入库等环节没有互动：采购不知道库存商品是否能够满足门店需求，在门店产生缺品的时候，商品还处于在途状态，甚至连订单待发状态。很多时候，门店急需的，甚至是断货很久的品种在送抵物流中心之后，还需要经历漫长的质检及入库环节方案制定我们以门店缺品的原因作为切入点，对其进行了深入分析。门店的要货计划不能达到商品合适、时间合适、数量合适、销售预期合适的基本要求，是产生缺品的最主要的原因。另外，配送中心因不能准确的进行门店单品的销售预测而正确的送货，是门店缺品的另外一个重要原因。因此，我们决定通过建立以协调、高效的配送系统和计算机信息系统作为基础的合理化物流，应对连锁经营集中采购、分散销售的特点。通过对商流、物流、信息流的集中控制，达到通过以高水平、高标准所需要的大量库存和低成本的少量库存之间寻找到一个合理的平衡点的物流系统来协调采购、库存、配送、销售、促销、陈列等环节的分工合作，形成高效率的专业化分工。改造后基于这样的基本思路，我们确立了基于分析和预测的新的物流管理模式：门店临时要货计划门店商品销售趋势门店商品进销存动态门店商品配送目录门店商品配送计划商品采购计划门店商品调剂计划这是一个以物流中心为核心，在综合考虑连锁公司所有门店的整体需求情况的基础上，实施主动、全方面的零售库存动态监控的业务管理模式，能够实现连锁门店的库存分布最优，从而以最少的资金需求获取最大的规模效益。具体运作方式如下：一、建立商品经营目录。“二八原则”告诉我们，决定企业经营业绩好坏的永远是那些少部分的商品。通过ABC分析方法，我们确定了公司宏观层面以及所有门店的商品经营目录，把不在目录里面的商品进行了淘汰化处理。借以控制商品采购范围，确保主营商品不脱销，辅营商品花色、规格、式样齐全，避免在商品采购上的盲目性。二、强化配送中心的库存商品的监控职能。1、 配送中心库存监控在原来的管理模式中，门店缺品的一个因素是销售好的品种经常在仓库没有库存。造成这样的结果，其中一个很重要的原因在于采购工作和门店销售之间的脱节。作为二者之间的配送环节，强化仓库库存的监控就成为一个重要的内容。配送中心库存进行有效监控，必须从企业的宏观层面，在充分进行单品分析的基础上，有效对比销售、库存及销售预期等几个数字，通过分析和计算，在合理预测的前途下，实现在一个配送周期内的库存分布合理（保证正常销售下的尽量低库存），涉及的参数包括：当前库存、历史销售、请货量、配送周期、最低库存、非正常销售、促销任务量、缺货金额等，通过对参数的变化分析及调整，提出建议配送量、采购量、调拨量等。并随着对模型的不断应用和优化，逐步提高准确率。在组织架构上，我们成立了物流中心，将采购部和配送中心统一划归其中，最大限度的降低了部门间的不协调性。在配送中心仓库库存不能满足时，由配送中心制定要货计划，要货计划交与采购部，采购部负责落实要货计划。采购部通过参考计算机信息系统在销售数量、销售预测、货源可靠程度、商品的质量、价格、交货时间等方面提供的参考信息的基础上，实现以最低的库存获取最大的销售为基本要求来完成商品的采购工作。由此，从根本上扭转了购销工作脱节的情况。在计算机信息系统方面，我们编制了“配送中心库存预警系统”，达到了如下目的：（1）、配送中心和采购部看到的是同样的信息，实现信息的唯一性。（2）、配送中心和采购部之间的信息交换的实时性。（3）、配送中心和采购部，通过信息的共享，实现了相互监督，相互促进，为有效降低缺品率形成了制度基础。（4）、通过“配送中心库存预警系统”，相关的业务人员能够以最好的质量完成采购计划的制定工作。同时，我们将配送中心库存预警系统和订单系统、入库验收系统进行了整合，使新品验证、入库验收（包括GSP）、配送计划制定等环节的工作能够同时进行，使得入库工作和出库工作能够同时完成，最大限度的降低了商品在库待发时间，提高了商品周转率。2、 门店库存的控制作为有100多家连锁门店的连锁经营企业，任何小的问题乘上100，都会变得非常大。因此，门店库存的控制，是连锁企业整体库存控制的关键点，而由于连锁门店点多面广的特性，就决定了它更是一个难点。我们将门店库存的监控分为了3个环节：（1）、门店要货计划环节鉴于门店普遍在做要货计划的时候随意性很大的特点，我们确立了由配送中心定期制定门店商品配送计划的工作方式。基于连锁企业物流的多品种多频次的特点，我们在制定门店商品配送计划的时候考虑了三种情况：当天入库品种的配送、库存商品的配送、门店临时要货计划的配送。基于主动配货的业务管理模式及上述三种业务开展要求，我们编制了“门店库存商品预警系统”。对于库存商品的配送，计算机每天将计算门店商品的销售数据和库存数据的对比关系，得到当天的配送商品的目录。配送中心在充分进行门店单品的销售、库存及销售预期等几个数字的对比的基础上，参考门店递交的临时补货计划，完成门店商品的配送计划。随着计算机信息系统的功能的强大，使业务人员在依靠计算机完成相关业务的时候，注意力完全就放在数量的确定这一点上就行了。对业务人员的要求是单店单品的数量要合理，单品在企业内部的库存分布要合理。在制定配送计划的时候，有如下两种情况：（1）、在物流中心仓库库存能够满足时，制定配送计划，直接配送到所有门店。（2）、在物流中心仓库库存不能够满足时，采购部门都可以之间看到了。对于ABC分类中的A类品种，采购部将立即安排相关工作。（2）、门店现有库存环节由于各连锁门店处于复杂的内部及外部环境中，在制定配送计划的时候所进行的预测不可能实现得完美无缺，因此，就必然会存在库存分布不合理的情况。在物流中心仓库库存不能满足门店需求时，很有可能就优先考虑从将分布在门店的商品进行调剂处理。这种方式对于ABC分类中的C类，甚至是B类商品比较适用。我们同样是依靠商品目录（我们称为调剂目录）来指导调剂工作的开展。调剂目录的获得有如下三种情况：（1）、库存品种中的C类品种（2）、近效期的品种（3）、门店临时要货的品种对于第一种情况，我们不能等到它们进入近效期的范围，对于第二种情况，我们不能坐等它们过期。我们必须把工作放在前面去做。通过“门店商品库存预警系统”的应用，我们的调剂工作很好的实现了“调什么？从哪里调？调到哪里？”的要求。仓库库存预警系统及门店库存预警系统的应用，使作为连锁门店核心工作内容的销售工作得到了最大的强化。三、 强化业务人员现代物流观念的培训在新的物流管理模式中，要求业务人员不仅要深入理解自己本职工作，还需要对上下游环节具备相当认知度，因此，我们制定了物流中心人员培训计划，对相关岗位的人员进行：药品基本知识、连锁门店经营管理、连锁企业物流观念及基本要求、连锁企业物流基本运作、连锁企业采购管理、连锁企业商品分析统计方法、连锁企业计算机信息系统涉及基本原理等方面的培训。四、 建立信息监控体系，使企业物流过程始终处于监控中，并且能够被不断的完善。为了更好的监督物流各业务环节，及时准确的发现及改进问题，我们除了在业务部门设立自己的信息分析员，随时跟踪评估自己的工作之外，还抽调业务骨干，在IT部门设立了信息分析员。同时，要求IT部门的技术人员深入了解各项流程。通过对采购计划、配送计划、调剂计划的制定时机、商品构成、计划落实情