tqm全面质量管理_tqm基础课程入门篇

基础教程 入门篇 TQM学习 思维 目的 手法 实践 目录 学习目的 目标 TQM是什么 TQM的基本 TQM工作推进的基本方法 TQM入门课程概要 TQM的定义品质是什么管理是什么 marketin职责责任DST PDCA循环依据事实管理項目进程管理与改善2way沟通QC手法 规律性的日常管理定义和管理流程自主性的方針管理定义和管理流程PDCA循环 理解TQM的基本概念 编写自己的作业标准 业务说明书 循环推进DST PDCA改善 了解TQM的思维方法和实践流程学习基本的工作推进方法 学习目的 目标 目的 目标 TQM是什么 TQM的定义 品质 是什么 管理 是什么 TQM的定义 TQM Total uuality anagement 顾客至上 开展自主的 合理性的公司活动 站在顾客的立场上依据三现主义和重点方向自主的 合理的 全公司范围的反复进行DST PDCA开展企业素养提升活动 所有工作质量 的 提高的活动 自主的 自觉地自律的合理的 体系的科学的全社的 全員参加的形式 无论个人与组织都以 朝气蓬勃自主自立 为目标 品质 是什么 品质 产品的质量 服务的质量 工作的质量 管理的质量 经营的质量 我司从完成品到零部件都是以120 的良品为目标而努力的 120 的良品听起来很怪异 那是因为很难做到100 的良品 倘若将目标定于100 由于是人工操作 就很难确保没有1 2 的不合格品 2月的生产目标Dream号2200台 Cub号1万台 这些商品对于顾客来说不是2200 1 也不是10000 1 而是1 1 因为每1台都凝聚着KHL的所有技术和信誉 对于顾客来讲 到手的那台车本身就是KHL的东西 纵是几千台 几万台中的1台 也不能认为是几千 或是几万分之一 既然不能允许有几千分之一 几万分之一的不合格品 那无论如何也要确保到120 的良品 120 的良品 YKK月报1953 3 所谓TQM的品质 指的是所有工作的质量 讲究品质 管理 是什么 所谓管理 就是活动的意思 为了持续性地高效率的达成某目的 某项工作 而要推进的必要活动 所谓管理不是马上联想到的强制以及束缚 比如 健康管理就是 为了维持健康并推进改善的活动 目标管理就是 为了达成目标的而推进的活动 TQM的基本 marketin 职责责任 DST PDCA循环 依据事实 管理項目 进程的管理与改善 Way沟通 QC手法 Marketin 定义 基于顾客观点开展工作 顾客的需求是什么受理自己工作的人所需求的是什么 倾听真实的声音 重新认识自己的观点以及历来比较好的作法和想法 提高满意度 看准顾客所需 制定目标 你的客户是谁 48 的差评向周围散播开来 对于该处理不满的顾客 再购买率84 未发生投诉问题的人 通过事实了解Marketin的重要性 问题妥善解决时 1年内大约有25 的客户流失 若袖手旁观的话 4年下来现在的顾客就为0了 企业不得不破产 开发新客户的费用若为100 那客户的维持费用则是当中的六分之一也就是17 美国的数据 投诉是来自顾客的礼物 是为了更好地提升顾客满意度 强化信赖关系 来自IBM的調査 问题未得到妥善解决时 发现问题并投诉的顾客 再购买率92 再购买率46 来自KHL的数据 若未从源头彻底改善投诉或索赔 不仅仅将渐渐失去客户的信任 索赔费用也会大额增加 后续工艺靠客户 前工程也关系客户利益 你的客户是谁 从这里开始 终端客户 贩卖 倾听客户心声 研究设计 制造 前工程上流部門 前工程上流部門 本工程本部門 后续工艺下流部門 你的客户满意了吗 充足度 期待度 正如期望所想 超出满足的期望 未达到期望所想 満足度 充足度 期待度 魅力品质 高品质 投诉索赔 职责责任 从客户立场上定义职责 从客户的立场上思考自己的工作 从客户立场上定义职责 职责是什么 组织以及个人明确为谁 为怎样的客户 因为什么 因为怎样的目的 提供怎样的产品以及服务 工作 任务 个人的职责 组织内各职位的职责 KHL的职责 公司的存在目的 理由 明确基本理念和公司宗旨 部门的职责 企业 本部 部室的职责同连带职责 基本理念 尊重个性 三个喜悦公司宗旨 我们放眼全球 竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品 让全世界的用户满意 思考自己的客户到底是谁 思考能给自己的客户提供怎样的服务 确认自己部门的职责以及自己的职责 DST PDCA循环 理解DST PDCA循环的进程 Draw See Think PDCA循环 发掘课题 展开课题 描绘理想 思考应该做的课题内容 制作执行计划 实施计划 检查实绩 措施应对 Draw See Think Plan Do Check Action 想这样做 想是这样 改善 标准化 学习 分析 训练 实行 计划 基准 筛选课题 进行优先顺序排列 现状分析把握 认清现实 启动最初梦想 运营方针 持续保持梦想和活力 描绘理想 认清现实 思考应该做什么 开展课题 进行PDCA循环 KHL式的工作方法 从 想这样做 想是这样 的梦想 想法中 一边挖掘自己的智慧一边推进工作的展开 DST循环目标和流程 DST循环目标 加入自己的想法 观点制作工作执行计划 DST循环流程 描绘理想 思考应该做什么 Draw See Think 认清现实 表达自己想这样做 想是这样的想法 依据三现 现场 现物 现实 把握现状和前年度的实绩分析以及这样放置不管将会如何进展预测和相互竞争等 从认清现实中找到新的问题 从理想和现实的差距分析中考虑 必须做什么 筛选课题 为开展筛选出来的课题而制作执行计划 5W2H 什么事情 到什么时候止 做了多少 怎么样 制作执行计划 Plan 作成计划 PDCA循环目标和进程 PDCA循环目标 为高效率达成目标 推行PDCA执行计划 了解事实 基于事实 推进PDCA循环 这是 事实吗 还是 意见 想象 先入为主的观念 基于事实 三现主义 事实因观点而改变 1940年代2个销售去非洲卖鞋 销售员B的报告 销售员A的报告 当地所有人都是赤脚走路 根本就没有1个人穿鞋 事实因观点而改变 看待现实的目的不同 对现实的看法也就不同 1940年代2个销售员去非洲卖鞋 销售员B的书信通过观察 发现当地人都是光脚的 所以 这里的人要是都穿上鞋子的话 需求量亦应该是很庞大的 这是最有前途的市场 销售员A的书信当地所有人都赤脚走路 根本就没有1个人穿鞋 所以这里没有人需要鞋子 基本上卖不出去 当地所有人都是赤脚走路 根本就没有1个人穿鞋 管理项目 衡量策略实施 进程 的进度以及效果 要因系 是衡量工作是否如期展开 是否有朝着目标推进的标准 衡量目标达成度 结果系 设定与上司之间的PDCA循环管理项目 尽可能用数据表现 定义 设定方法 2类管理项目 运动时间 管理项目的事例 糖分摄取量 盐分摄取量 卡路里摄取量 步行距离 步行数 点心蛋糕 吸烟量 饮酒量 洗澡次数 睡眠时间 肝功能 血糖值 脂肪 胆固醇 血压 体重 要因系管理项目 健康度 吃饭 嗜好 运动 休养 所谓的达成目标 不仅仅是达到想要的结果 初次真正达成目标的过程 结果 进程同结果的关系 进程管理与改善 结构 体制 工作方法 而是伴随着进程的改善 打造优良体质 体质有改善 打造优良体质 重视进程 例 高尔夫 业余 新手 单级 专业 即使结果不怎么好 那个球一杆入洞真是太棒了 今天太厉害了 要是球没有落进沙坑就要扣除三分 反反复复在打19洞的时候感叹的较多 没打好是想必因为 该种做法存在问题 要追究原因 努力解决 自己要是明白问题所在就要通过练习来改善 原因不明时 向专业教练请教 基准次数内 明确好的方法进行能稳打练习 为实现低于标准杆数而采取的总行动 各沙坑的距离自己步行了解一遍 首发球打向哪 第二发又向哪打 为了能一推入洞 就要预测好球场的发球点 按计划实施 确认结果 结果好的话为了下次能重现而进行精算 若结果不顺利时 追究根本原因 解决课题 只看结果 分析结果 进程管理 活在过去 活在当下 面向未来 Way沟通 Way沟通的目的 上司与部下 个人与个人 组织与组织之间的沟通交流是为了能顺利推进工作计划 Way沟通的概念 部下 上司 相互认识相互信赖 想传达的 想表达的 想知道的 想要受指导的 应该传达的 想知道的 对工作的意见以及想法 本身的实绩与能力 工作以及职场上的困惑等 对自己的期待 工作的评价 将来的发展等 部门和个人的职责 对工作的期待与目标 工作的评价与跟进等 对工作的看法 工作以及职场上的困惑 给予建议 对未来的展望等 2Way沟通 QCTool QC7大手法 No 手法名 手法样式 柏拉图 鱼骨图 检点表 柱状图 图表式 轴 曲线 圆形 6 散布图 7 层别法 3 4 5 对已发生的问题以及现象等进行确认 做出标记 明确获取的数据 以防漏检 对现象分项目依照出现次数进行排序 显示累积和 比例 这样一来哪个项目效果显著 就可把握其优先次序 与特性 特定的结果 以及受影响项目 要因 原因 有系统性关联 要明确因果关系 将数值数据按区间发生的频度进行图表化 分析把握差距大小 分布样态 标准以及目标值的关系 将数据的大小 变化 比列等可视化 有助于现象理解 将要对比的两组数据用点状显示 把这两组数据的相互关系表达出来 将收集到的数据依据一定的共同点和特征 年龄 性别等 进行分类 查找差异 使用方法 目的基于事实进行管理 将数据分类 进行处理 视觉化 QCTool 新QC7大手法 关联图法 亲和图法 KJ法 系统图法 3 矩阵图 4 5 No 手法名 手法样式 7 PERT PDPC 6 使用方法 整理分析问题现象间的因果关系 原因和结果 手段和方法 达到解决问题的目的 为了达到1个目的 采用树状手法展开 寻求最佳对策方法 由行列两要素构成 在表的交集处显示表达各要素的有无和关联程度的纵向和横向的交叉点的关系 在实施计划的过程中 要事前预测各种可能发生的情况 尽可能朝希望的方向引导 矩阵数据解析法 混合了多变量数据之间的多个要因素 将其作为主要 成分 调查该数据的综合力和特性 即为多变量解析中的主成分分析 这是管理项目的作业日程以及时间的图形 为确保作业如期完成需要明确哪些作业是不能延迟的 将建议 意见等语言数据写入卡片里 汇总到类似的组合里 制作问题解决的经过 PrincipalComponentAnalysis ProgramEvaluationandReviewTechnique ProcessDecisionProgramChart 箭头图解法 目的整理混乱的语言信息追求事情的本质 TQM的工作推进方法 基本 规律性的日常管理的定义和进程定義 练习 制作作业标准 业务手册 自主的方针管理的定义和进程 制作执行计划 PDCA循环推进 定义 日常业务按计划实施 如果有问题的话自己重新改善结构和规则 改订作业标准 规律性的日常管理的定义和进程 确认目的 目标 作业标准设立管理标准 DST P Standard 每日按计划完成目标 Do 按照管理标准把握每天工作现状 Check 改善脱离标准的作业 订正作业标准防止再次发生 Action 进程 关于日常业务 个人 日常业务CAP Do循环 作成计划 有问题的话采取措施对应 标准化 对实施的观察和分析 按计划实施 Plan Action Do Check 推进工作循环 若不维持 努力管理的话就会回落下去 理想的管理状态 高标准 CAP Do工作循环推进 因为日常业务中已定的工作是照固定的计划实施 所以重要的是从检查这个程序开始推进循环 若不推进工作的循环改善 任之不管的话 日常业务将不断向不好的方向发展 描绘日常业务的高标准状态 理想的管理状态 持续的改善 如何进行日常管理 管理什么 如何管理 成为是否掌握好工作的证明 工作的推进变得有效率 由于个人差异导致的工作精度差异变小 与后继担当的工作交接能顺利展开 能传授日常业务的技术技巧给晚辈 工作的进程是指能着实地实现目的 目标的一个过程 明确记入各进程的重点和基准等 说明重点和基准等 为什么重要 附记失败事例以及改善的观点等技术技巧 制作任何人都能理解 且附带照片跟进简单的标准 定期地进行重新评估 改善 持续推进 日常业务的作业标准 业务手册 工作 业务 的开展方法和跟进方法 为作业标准 但在其中加入担当者的智慧 以及改善内容的话就成了实际可使用的作业标准 作业标准 业务手册 的重点 作业标准 业务手册 的效果 练习 作业标准 业务手册 的制作 理由 NOTE 失败事例 改善 工作的进程 台账 重点 基准 将工作的流程划分为各个程序分别记录 详细标记推进内容 记录工作 业务 的推进进展状况 填写使用的台账等 记录进程中的要点以及必须遵守的重点 工作 业务 中有应该遵守的基准的话也需记录 QCDMSE观点 记录对于重点的一些想法和理由 作为工作技巧 记录过去的失败经历以及容易产生的问题 记录有关效率 成本 品质等可以改善的相关想法 作成要点 Gr练习课题 能自己制作作业标准就是完全掌握工作的表现 也是大家被期待的能力之一 请参照以下的制作要点 用另外分发的格式制作自己的工作作业标准 时间 90分 方针管理 将来 方向 现在前进的方向 方向设定 自发性方针管理的定义和进程 明确今后以哪里为目标而前进的道路和方向 方针也是有战略的 所谓方针 全社方针 目标同对策 为全面性地 有效地达成方针目标的活动为达成所显示的方针目标 从而制作目标和施策策略 最终达成有效目标的活动 所谓方针管理 方针的设定和相关进程 社長 经会 本长長 部 室长 课长 担当 方针的设定 计划 Plan 部室 科之间的想法和课题的共享和统合 本部会议 共享 共享 年度部门方针 书面 年度实行计划 书面 个人实行计划 书面 部门中期方针 书面 共享 基本方针 愿景 中期方针 书面 总战 本部方针 书面 共享 本部会议 总战 研讨会 部室研讨会 中期 年度方针的送信 例 PolePosition送信 年度方針 共有 科室成员间的想法和课题的共享和统合 Way沟通交流 执行计划的制作 所谓执行计划 执行计划书的基本 5W2H 为了达成目标而遵照具体的手顺和方法等制定出来的行动计划书 一般多使用5W2H的方式制定 执行计划的事例 执行计划书的基本 5W2H 比如 制作购买电脑的计划 第期个人执行计划书事例 组织的职责 个人的职责 80 A 晋升方針 目标的课题 B从自身职责衍生的课题 日常业务领域 自觉发现课题 职责以外 TQM进修的计划业绩管理等的推进担当 进修召开的准备 进修的事务所 出任新职员进修的辅助讲师 其他 开展TQM的教育啓蒙活動 教育啓蒙Gr 研修实施TQM的持续渗透 TQM的教材开发和教练培养 各本部TQM进修的实施支援 新人研修讲师 TQM进修的计划实绩管理 参加世界大会 研修计划的预实管理 分类管理部门 职位和个人 数据库化 掌握新人进修的内容 作成讲师手册 新人进修的代理老师 发送想开展的课题 构建团队 制作提案企划书 制作已定主题的企划书 再次学习QCstory 个人执行计划书的事例 参考 展开日程预定 实际 456789101112123 1 2 3 4 目标 challenge 区分 目标 管理項目 上期末 期末 管理項目 上期末 期末 重点目标 相关担当 A B C 晋升目标 职责目标 自主目标 A 晋升目标 实行TQM预定实际管理 对策实施 计划实际管理的系统构筑 完了日程 月度報告 实施个人的授课实绩管理 按课程作成进修计划 完了日程 2003年 月 完了日程 毎月 2003年 月末 目标成为新职员的讲师 作成讲师手册 日程 2003年 月 基础课程的授课 pilot进修 代理 代理次数 次 为了参加世界大会 作成提案书 完了日程 2003年 月末 评价日程 2003年 月 2003年 月末 分别管理系统构筑 讲师评定 认定 完了日程 2003年 月 团队的组成 推进小组活动 召开数 出席大会 讲师评价 pilot 3 5以上 成员满意度 E3评价 3 5以上 本社出席大会 每周 次以上 计划实际的差异 40 70 月度管理计划实际管理的实施 毎月 系统开始 2003年10月 系统检证 完了日程 2003年 月初 BL出席大会 客户评价 4点以上 3 5以上 系统评价 完了日程 200 年 月 次 达成基准 达成基准 challenge 对策 现在实际能力60分的学生 制定目标为80分 实绩取得70分 现状 60分 目标 80分 实绩70分 PDCA循环 试着将以上看做是普通的PDCA 通过切身的事例思考PDCA PDCA表事例 常例 在期末考试让不擅长的算术达到80分以上 现状60分 算术考试一定要达到80分以上 80分 目标主题 P 执行对策 管理项目 达成基准 D 执行 实际 评价 问题是 以上没有进行PDCA循环为什么呢 因为P里没有对策 管理项目也成了只针对结果的管理项目 D与C 因为对策不具体 实绩内容是只针对结果而形成的对策 无法检查 找不到未达成目标的真正原因