tpm生产维护_全面设备管理保养知识-tpm

研讨会 主讲 毛永奇2007年8月22 23日 全面设备保养 TPM 生产管理之屋 第一讲 设备管理基本概念 一 你知道设备管理吗 广义上来讲 有效使用从设备的调查 研究 设计 制作 安装开始 通过运转 保全 最后到废弃的设备的一生 是指提高企业生产性的活动 狭义的设备管理 指设备安装完毕后的管理 设备管理的内容规划 制造 选购 运输 安装使用 维修 改造 报废 1 设备是 2 设备管理定义 3 设备管理的目的及目标 A 设备管理的目的 通过设备的最佳化 B 设备管理的目标 4 当代设备管理发展特征 设备现代化的特征大型化 连续性 精密化 自动化 综合化 计算机化 超小型化 技术密集化 环保化 二 设备综合管理业务 技术管理 前期管理 设备资产管理 设备状态管理 设备安全环保管理 设备润滑管理 设备维修管理 设备备件管理 设备改造革新管理 设备专业管理 二 设备综合管理业务 经济管理 投资方案技术经济分析 评估 设备折旧计算与实施 设备寿命周期费用 寿命周期效益分析 备件流动基金管理 二 设备综合管理 所谓设备综合管理 就是运用现代科学技术 管理理论 和管理方法 对设备寿命周期的全过程 从 经济和等方面进行研究和管理 以提高设备综合效率和追求的经济性为目标 从而提高企业的经营效益 三 设备管理状态的重要指标 1 设备综合效率 时间稼动率 性能稼动率 良品率时间稼动率 负荷时间 停止时间 负荷时间 100 性能稼动率 理论Cycletime 加工数量 运转时间 100 良品率 加工数量 不良数量 加工数量 100 负荷时间 每天或每月设备必須稼动的总时间 亦即由设备的可操作时间中 扣除生产的休息时间 保样时间 日常管理必要的朝会时间或其他休息时间等 稼动时间 负荷时间扣除故障 准备 刀具更换及其他更换时间 案例 一天的工作时间475分其中负载时间为460分 故障时间为20分 准备时间为20分 调整时间为20分 基准周期时间为0 5 个 实际周期时间为0 8 个 一天的产量是400个 其中有8个废品 请计算出设备的综合效率 2 MTBF MTTR2大设备管理指标 MTBF MeanTimeBetweenFailure 平均故障间隔时间一般以 小时 为单位 生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间 MTTR MeanTimeToRepair 平均修复时间一般以 分 为单位 生产设备从故障发生起 到修理结束 能够正常生产为止的平均处理时间 故障1 故障2 故障3 故障4 计算方法 开始 结束 第二讲 从改变心智模式做起 设备管理水平的提升要从改变心智模式做起 传统心智模式之一 只要是设备 反正是要出故障的 建立新的心智模式 故障的语源人意使设备产生碍的 传统心智模式之二 设备一定要定期大修的 建立新的心智模式 有些设备可以 传统心智模式之三 不出故障 很难找到故障的原因 建立新的心智模式 故障 故障是冰山的顶峰 传统心智模式之四 备件管理 很难解决好保证维修和压缩备件库存的矛盾 建立新的心智模式 备件管理 既能够又可以备件库存 传统心智模式之五 让全员维修设备是胡闹 建立新的心智模式 全员 当代企业管理的核心理念 传统心智模式之六 组织结构 我们企业的设备管理组织结构是合理的 是不能改变的 建立新的心智模式 设备管理组织应该朝着 专业搭接 工序优先 短路管理 模糊边界管理的方向不断努力 二 如何自我超越 要随时 归零 自我超越不是一种能力 而是一种终生的修炼 海不辞水 故能成其大 山不辞土石 故能成其高 希腊人芝诺说 知识如同一个圆圈 圈外的是无知 圆圈越大 无知的内容就越多 自我超越的修炼 不断建立更高的愿景 运用潜意识原理不自觉认识自觉学习自觉实践不自觉的无知的无知的有知的有知 设备管理组织的自我超越不断超越和变革原有的组织结构 不断超越和改善原有的管理模式 不断学习 引进国际先进的思想 方法和模式 不断树立更高的管理目标 三 造就学习型组织 三个臭皮匠 顶个诸葛亮1 1 1 3团体学习可以使团体变得比个人更有观察力 更聪明 从而使团体的智商超过个人的智商 团体学习 造就有序排列的磁体 团体学习的三个面向 萃取和提升高于个人智力的团体智慧 既要创新又要协调一致 让每个成员所扮演的角色都能发挥最大作用和影响 设备管理组织的团体学习 团体学习的修炼 讨论与深度汇谈整合原理讨论 思想的撞击 要辩论 为强化个人的设想 要坚持和丰富自己的论据 要使群体接受个人的观点和建议 讨论 争论 辩论是不可少的环节 讨论之后要用深度汇谈加以补充完善 深度汇谈与讨论的整合 才能产生综效和威力 用深度汇谈解决设备管理组织扁平化问题 用讨论与深度汇谈的整合解决维修策略问题 设备规范化作业 维修技能 诊断方法需要持续不断的团体学习 四 建立共同的愿景 什么是共同愿景 愿景 多数组织成员认同的可达的美好前景 愿景 不是唾手可得的小小心愿 她使组织跳出庸俗 产生火花 令人欢欣鼓舞 她是强大的组织驱动力 愿景不是领导者个人的愿望 愿景不是领导者的一厢情愿 领导者永远把建立共同愿景作为自己工作的中心要素 建立共同愿景是持续永无止境的工作 建立共同愿景的修炼 建立个人愿景 达成团体共识 提升组织愿景 你中有我 我中有你 建立和谐的伙伴关系 设备管理组织的共同愿景 设备管理组织成为公司共同愿景实现的保障 让设备管理体现生产力 既是有形的输出 又是无形的输出 设备管理组织每个成员角色不同 但愿景一致 每个人都把自己的角色表演得有声有色 设备管理组织的领导始终把共同愿景的建设作为中心要素 五 永不停滞的系统思考 让人们从局部看到整体 让人们由树木看到森林 从迷失的林荫路中走出来 看到庐山真面目 系统的魔方 今天的问题是昨天的结果由于缺少备件 故障维修停机时间延长 影响生产 损失惨重 原来 前一时期为压缩维修成本 减少备件库存 很多关键备件都未储备 结论 把问题从系统的一部分转移到另一部分 并未根本解决问题 第三讲 走进TPM 成就21世纪的革新 1 BM事后保全 2 CM改良保全 3 PM预防保全 4 MP保全预防 5 PM生产保全 1950年以前 半自动 手动操作设备多 结构也简单 常采用的方法 在设备出现故障后再维护 1950年以后 人们发现设备故障总在某部位出现 因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良 1955年前后 人们发现设备的许多故障是周期性出现的 于是对这类故障提出了维护方法 1960年前后 工业技术不断进步 人们开始需要不发生故障的设备 维护从设计 制作 安装开始 1960年前后 美国GE公司综合上述保全方法 提出了一套系统的保全方案 即TPM的前身PM 6 TPM全员生产保全 1971年 一家日本汽车配件厂在JIPM的协助下 让操作人员共同参与设备的维护 从而首先提出了TPM的理念 一 TPM基本知识 TPM的起源 全员设备 预防 维护定义 一 TPM基本知识 TPM的基本内涵 1 追求生产系统的最高效率化为企业经营目标 即以最小的投入产生最大的产出 彻底追求零损失 2 3 涉及以生产部门为首的开发 经营 管理等一切部门 4 从经营者至第一线人员全员参加 5 TPM的目标 A 籍由和的体质改善进而促进企业体质的改善 的体质改善 1 经由现有设备的体质改善之效率化2 新设备的LCC 生命周期成本 设计3 保养方式的更新 企业的体质改善 B 追求人 机系统之极限状态 现场的体质改善 TPM基本理念 1 构筑盈利的企业体质2 预防哲学 预先防止 3 全员参加 参与经营 人间尊重 4 注意现场现物5 自动化 无人化 一 TPM基本知识 TPM的3大思想 TPM PM ZD SG活动 实施TPM的必要性 实施TPM便可以使工作现场成为 赚钱的现场 实施TPM后可以逐步改善员工和设备的体质从而改善企业的体质 TPM六大观念 A 挑战一流的观念经营目视化 方针目标管理 重点课题改善 永不满足现状 改善存在的问题 B 体系活动的观念改善推进体系 成立TPM推进室或推行委员会专设机构 从公司层面整体推进 改善评价体系 改善发表体系 对TPM成果进行交流和发扬光大 C 全员改善的观念全员改善提案 改善交流活动 相互学习提高创新意识 改善成果揭示场 设立企业TPM学习园地和成果展示室 D 执行强化的观念现场人员培训 提高一线员工的技术水平和职业素养 日常评价体系 内部培训体系 实现企业内人才自生的教育机制 E 预防管理的观念设备自主保全 设备计划保全 设备管理部门对设备开展有计划点检和保养制度 F 环境形象的观念安全环境管理 高水准5S管理 为TPM的深入进行打下基础 社会公益活动 培养员工的社会责任感 TPM六大观念 二 TPM的八大支柱 1 自主保全2 专业保全3 自主改善4 初期管理5 人才育成6 品质保全7 事务改善8 安全环境 支柱一 自主保全 自己用的设备自己 含计测器 治具 工具 自己保全的项目包括日常点检 清扫 给油 修理 保全记录包括点检记录表等 防止劣化的活动 使设备得到有效保养 支柱二 专业保全 专业保全部门 技术 品保 设备等 要支持自主保全活动 制定保全活动计划 明确设备的校正周期 定期点检 测定等 改善保全活动 修理 做好保全记录等 支柱三 主题改善 建立对主动改善者进行奖励的体制 个人对现状的改善主动积极地提案 主题改善成果推广 活用 消除影响设备综合效率的七大损耗的具体活动 支柱四 初期管理 从制品开发到生产准备到量产初期的品质保全体系 在最短的时间内 建立能开发并制造出最低成本条件下的优质产品的管理体系 初级管理项目 易制造又不出现不良的制品 使用操作简单 不出现故障的设备 情报收集 解析及对应 开发设计量试量产时间的缩短 设计目标的确立 支柱五 人才育成 TPM知识教育改善方法教育 提供学习技能的机会个人主动学习费用给予一定援助考核通过给予奖励 培养出具有问题意识 不断进取的员工 支柱六 事务改善 业务效率提高活动同样业务量时间变短 同样业务量人员减少增加业务量人员不增加 业务工作简单化 复杂事务用简单的方法完成 间接管理部门要有力地支持生产部门开展TPM活动 同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果 支柱七 品质保全 从结果管理变为要因管理 使产品的生产处于良好的受控状态 支柱八 安全环境保全 安全工作标准化 第四讲 TPM活动开展 TPM活动的特色 1 所有目标为 0 通过公司全员参与的改善活动 最终达成 0 损耗 灾害 0 事故 0 不良 0 浪费 0 故障 0 2 分阶段推进 每一阶段在前一阶段基础上 提出新的方针及主题 目标 3 追求极限 以建立健全不断追求生产效率更高境界 世界NO 1 的企业体质为目标 4 使用5现手法 使用 5现手法 构筑能预防生产工序中所有损耗的良好机制 重复的小组就是最基层的小组作为一个活动小组 每个小组的组长又是上一级 工段 小组的成员 工段长就成了这上一级小组的组长 同样各工段长又是更上一级小组的成员 车间主任这时就成了这一小组的组长 干劲 环境 方法 小组活动成功的关键在于具备 工作 工作和工作 工作 成员能对自己的工作进行自主的严于律己的管理 工作 成员在技术上不断学习并能分析和解决现场中的问题 工作环境 包括环境和环境两个方面 心理环境就是要形成同事之间 上下级之间十分融洽的环境 物理环境就是要形成便于活动的工作场所 包括5S活动的开展 车间的环境 各种标准 资料的准备和有效使用 各班次之间的交接 以及其它管理体系的完善等等 一 TPM的组织形式 一 故障 1 故障的定义从结果来看 故障是 从原因来看 故障是 2 设备的恶化自然恶化 设备的因时间推移而发生的性退化 强制恶化 因没有按照正确的作业而引起的设备恶化 3 零故障的思想基础1 设备的故障是人为造成的 2 人的及改变后 设备就能实现零故障 3 要从 设备会产生故障 的观念转变为 4 能实现零故障 4 设备的潜在缺陷1 物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的 2 心理的潜在缺陷 保养人员或操作人员的或不足 故而发现不了存在的缺陷 二 自主保全活动展开 5 实现零故障的对策 1 具备条件 清扫 加油 紧固是防止劣化的三要素 也是设备运行的基本条件 2 严格遵守条件 制定操作 保养以及环境条件的标准化 并严格遵守和控制 3 复元设备异常复原是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动 4 改进上的不足5 提高技能 技能包括操作人员和保养人员的检查技能 操作技能和维修技能等 为什么要推进自主保全 1 要求传统的生产分工 我管生产 你管维护 设备坏是维修部门的事 2 要求鹬蚌相争 渔人得利 三不管租界3 要求单一技能危机一般情况下 存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们的倾向 所以就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦 给他们提供想做的念头 做的技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的 二次谋职困难 人身体不舒服 身体的使用者 即自己最清楚 二 TPM活动开展 自主保全 1 什么是自主保全 定义 自主保全就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善 从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态 2 操作人员应该具备的4种能力 1 能发现的能力 能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力 2 处理的能力 恢复异常至原来的正确状态 确保设备功能正常发挥的能力 3 条件的能力 为判断设备是否正常 制定一个确定标准值的能力 4 维持的能力 能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力 3 自主保养展开的7大步骤 STEP1 初期清扫STEP2 污染发生源清扫 点检对策困难部位STEP3 制作自主保养基准书 应有形态的追求 STEP4 总点检STEP5 自主点检 自主管理 STEP6 整理 整顿标准化STEP7 自主管理的彻底化 第一步 设备的初期清扫 1 初期清扫的定义 2 初期清扫与5S中清扫的区别 3 初期清扫的作用 对设备进行彻底的清扫点检 消除污染源和困难部位 制作细致实用的设备保全基准 是为了实现设备保全故障零化目的的基础 1 设备不作初期清扫带来的问题2 清除设备内外的污染和灰尘 杜绝设备 3 将 清扫变为 使设备状态一目了然 4 初期清扫的目的1 设备方面 除去灰尘污染 以使潜在缺陷明显化和表面化 使设备容易得到 2 人员方面 通过做清扫来熟悉小组活动 班组长学习 通过五官的接触来提高对设备的好奇心 体会 清扫是点检 的内涵 A 清扫就是点检 B 操作者亲自动手 C 主设备外表清扫须延伸到与设备有关的插座 连接线等配件上 确保相关设备的清洁对主设备的性能良好至关重要 D 设备内部清扫的关键是能拆卸的部件尽量全部拆开来进行彻底的清扫 去除多年的积尘 E 清扫时须带上相关的工具 如扳手等 发现松动的螺丝可以及时紧固 F 把清扫当成工作的一部分 清扫效果纳入个人绩效考核 G 以 人须每天洗澡 的观念执行设备的清扫工作 克服 扫干净也会脏 的错误思想 M 设备就像是家里的地板 需要不断地清扫长期坚持 才能保持干净完好 4 初期清扫的要点 5 初期清扫的推行方法 开展针对设备对象的整理 整顿 清扫 点检活动 目的在于保持整洁 恢复和培养意识 1 建立TPM活动看板 2 了解正常设备的结构与功能 编制OPL 3 对设备进行摄影 通过分析对照了解现状 4 扫除灰尘并找出问题点 问题票活动 5 编制问题清单一览表 6 制定改善前后状况表 7 编制设备草图 8 编制清扫作业一览表 9 编制清扫确认表 1 发生源及困难部位改善对策的定义 1 发生源 指导致设备出现污染的源头 分为外部污染源头和设备自身污染源头两个方面 2 困难部位 是指进行设备点检时 有污染却没法清扫的部位 3 改善对策 就是针对污染源头和困难部位采取的活动 2 发生源及困难部位改善的作用A 一劳永逸 彻底截断污染产生的源头 使同类污染现象不再发生 B 培养员工的意识和的能力 C 使操作员工更加熟悉自己的设备 D 改善设备的性能 第二步 发生源及困难部位改善对策 3 发生源及困难部位改善的要点 1 维护成果 中层引导 2 突破现状 大家动手 3 引入竞赛 激发创意 4 发生源及困难部位改善的推行方法 1 彻底消除发生源 2 隔离法 3 导引法 4 回收再利用法 5 刨根问底法 6 改造法 7 点检困难部位集约法 第三步 设备保全基准作成 1 设备保全基准的定义这是自主保全的第三步 是为保持第一步和第二步的清扫的结果 将设备的点检点 点检内容 点检方法 点检周期制成点检作业标准书 以确保点检的效果和点检工作的规范化 减少因人员的调动 轮换和技术水平的参差不齐出现设备点检不当造成的危害发生 2 设备保全基准的作用 1 防止设备 2 使点检作业 3 方便对设备的 4 形成设备保全标准 3 设备保全基准的要点 1 基准为教育服务 2 基准内容化 3 基准表格化 4 基准本身化 4 设备保全基准推行方法 1 制作点检加油系统图 2 制作加油部位一览表 3 规范加油方法 4 明确注油责任 5 加油用具目视化 6 作成清扫加油点检基准 1 总点检的定义总点检是指对设备操作者在设备的自主保全方面提出更高的要求 要求操作者更深一层学习和掌握设备的结构 性能 运作原理 以求对设备进行更加精细的点检 消除潜在问题 使设备回复到状态的日常点检活动 2 总点检与自主保全前三步的区别自主保全前1 3步的工作主要是为了防止设备出现劣化 是以 事前预防 为原则开展自主保全活动 其重点是通过对设备进行初期清扫 污染源对策 作成保全基准来杜绝一切可能引发设备微缺陷的问题点 总点检的重点在于测量设备的程度并采取措施 是对 中遗漏的问题和结果的 活动 主要是通过对操作者开展设备点检要素的针对性培训教育 开展专项点检 提高员工专业能力的活动 第四步 总点检 3 总点检的作用 1 减低设备的 2 清除设备的 3 全面提升员工的能力 通过开展设备保全基础教育训练 从发现问题 处置问题 条件设定 维持管理 强化训练五个方面分门别类对设备的操作者进行针对性的培养训练 使操作者成为设备保全的能手 4 总点检活动要点1 设定总点检科目2 总点检教育培训准备3 总点检教育的实施召集班组长开展集中教育 4 制订OPL 进行传达教育 1 自主点检的定义在遵守前阶段基准的基础上进行自主改进 不断完善点检的和 并的点检活动就是自主点检 2 自主点检的作用 1 点检基准 2 点检失误 3 为员工打基础 4 提高员工的 3 自主点检的要点 1 的勇气 2 追求的改善热情 4 自主点检推行方法 1 点检明确 2 点检明确 3 点检全面化 4 点检基准明示 第五步 自主点检 第六步 整理 整顿 标准化和维持管理 整理 整顿就是简化管理对象 恪守既定管理基准 是使现场的一切 彻底开展管理 第七步 形成自主管理体制 1 自主管理的定义所谓自主管理就是的管理 减少管理者的强迫 让员工自己管理自己的工作 2 自主管理的作用 1 自己的设备自己维护 2 使操作者成为专家 3 完善各项点检基准 3 自主管理的要点A 从入手 B 浪费的冰山现象 C 浪费的 D 自主管理内容全面化 4 自主管理推行方法A 建立员工综合 B 管理者权力 C 营造良好的氛围 D 班组活动的开展 E 专业组的支持 由设备管理部门进行的针对设备开展的专门维护 有计划的定期点检 周期性保养 大修等活动就是专业保全 专业保全的特点 等 专业保全的目的专业保全的目的 设备随时都能发挥其应有的机能 尽量减少成本 目的最大化 手段最小化 因此 活动分为两个 一个是设备的信赖性提高 彻底地消除设备保全 换句话说是不让设备发生故障的活动 计划保全活动 另一个是保全性提高 对设备的作业更加效率地处理 即故障发生时及时修理的活动 非计划性保全活动 一 专业保全就是对设备的综合管理 三 专业保全TPM的展开 二 设备保全方式如何区分 保全方式 计划保全 PM 非计划保全 UM 预防保全 PM 改良保全 CM 事后保全 BM 时间基准保全 定期保全 TBM 状态基准保全 预知保全 CBM 紧急保全 EM 注 M Maintenance 有计划实施的事后保全 预防保全 PreventiveMaintenance 是指在设备发生故障前采取的保全措施 包括对设备的定期检查 年度大修等一系列有计划的保养活动 PM适用于故障多 难维修 费用高 需改善性能 延长使用寿命的设备 定期保全是根据设备劣化周期 在故障密度急剧上升周期结束前进行维护修理的方式 预知保全是针对特性要因的变化显示出来的机械劣化而实施的保全 改良保全是指对设备在设计上的缺陷和因后天使用造成的缺陷进行主动的改造 以方便操作和延长设备使用寿命的专业保全活动 事后保全是指对重要设备或部件出现初期故障苗头时采取的及时修理或更换部件的活动 是一种有意识或不得已的保全方法 三 专业保全的推行 第一步 建立专体系1 定义 是为了提高设备业保全的稳定性 围绕设备保全必须要构建的一套高效而严谨的保障体系 包括设定各类设备的保全标准 规范管理维修备件 建立设备保全档案 制定保全计划和实施 评价活动 2 作用 1 支援自主保全活动 2 达到故障0化导致故障的五大原因 故障为0的五项措施 维护不当故障A 基本条件的完善 操作不当故障B 遵守使用条件 自然劣化故障C 及时修复设备劣化 设备固有的故障D 改进设计上的不足 维修不当故障E 员工技能向上训练 故障为0的三个手段 减小间隔周期 定期维修 预测设备的使用寿命并制定保全计划 3 建立专业保全的要点 1 训练设备操作者必须掌握的技能 发现异常的能力 正确处理的能力 制定保全基准的能力 严格按要求操作的素养 与专业保全人员的配合向专业保全人员提供设备日常点检表 运行记录表等情报 以便专业保全人员在保养和维修设备时能正确快速地作出诊断和修理 2 专业保全人员的应对保障能力 接到反馈能立即处置 专业保全人员分工严密 保全计划严格执行 个人技能水平的提升 3 对保全体系定期进行评价 计划保全完成率 设备故障率 备件合理库存 4 专业保全体系构建方法和内容 1 保全与生产的关系 2 明确设备使用 管理部门与专业组的分工 3 设定保全标准和计划 4 构建保全情报反馈机制 5 专业保全应急处理机制 6 保全备件规范管理 备件的安全存量管理 库存ABC管理法 维修备件定额管理法 第二步 开展设备专业保全七步法活动1 定义 是指设备维修和管理部门配合生产部门的自主保全活动开展的有计划的专业保全活动 针对不同设备分七步开展设备的专业保全 2 作用 1 实现设备故障0化 2 提高保全人员的专业技能和改善意识 3 延长设备的使用寿命 4 促进设备的综合管理3 实施专业保全七步法的要点 1 有计划地进行 2 保全专业组的管理作用 3 初期清扫的有效开展4 专业保全七步法开展的方法 1 基本保全数据的收集 运用设备月度数据记录表 建立设备定期保全基准和计划看报 建立设备故障数据管理库 制作保全活动实绩推移图 三 专业保全的推行 2 基本保全问题对策 根据第一步设定的保全基准计划 开展改善对策活动 这一步是执行和实施的阶段 落实保全计划和对设备故障提出改善对策 目的 是确保前期成果 落实保全计划 3 改善保全基准 通过对收集数据和落实保全计划中发现的问题的分析 反过来对保全基准和计划进行修正 其中心是排除设备因保全不合理出现的劣化现象 降低停机概率 4 延长设备使用寿命 采用改良保全的方法对设备问题部位进行重新改造 从而来延长设备使用寿命 5 建立定期保全制度 建立保全制度的目的是提高设备保全点检的工作效率 同时将保全过程中采取的方法规范化 形成保全可操作性标准 包括测量器具的使用方法 设备诊断方法 重点保全项目的选定方法等 4 专业保全七步法开展的方法 6 设备难点保全对以往自主保全活动中发现的无法解释的问题点 不明原因和困难问题的彻底解决 7 设备综合性能保全评价 三 专业保全的推行 第三步 低减设备九大浪费1 低减设备浪费的目的是提高设备的综合使用效率 保证设备不产出不良品 同时提高生产效率 2 设备九大浪费的内容 1 设备故障浪费 因保养 使用不善使设备出现故障 造成停机产生时间 资金 人员方面的浪费 2 段取调整浪费 因生产计划不准确 调整生产品种 中途换机种出现的设备停止产生浪费 或因生产过程中的质检要求的停机造成的损失 3 品质故障浪费 因生产产品出现品质故障 导致设备停机或产品返工造成设备重复作业所造成的浪费 4 物流的浪费 因生产物流不畅 原料供应不及时发生设备停机等待造成的浪费 5 治工具的浪费 因生产使用的工具 量具不合理或使用摆放方法不科学造成与设备运行速度不协调产生停机等待等产生的浪费 6 启动浪费 指从设备的启动到正式进行生产中间发生的一段设备空转时间产生的浪费 7 点点停浪费 因作业人员的离开等其它原因造成设备小于5分钟的停机次数 8 速度低下浪费 因各种原因导致设备运行缓慢 未达到设备设计速度造成的浪费 9 不良浪费 指设备在工作时间内生产出不良品 造成的人员 工时 设备等方面的浪费 STEP1经营层的决定导入 执行时间 30天主要成员 经营者 经理以上人员重点工作 一 分析目前企业中面临的各种问题 目的 对企业所处的环境有更清楚的认识 并由此判断TPM活动在企业中进行的方向 参考形式 可用次页之TPM的活动导入背景分析 来进行分析 四 TPM的实施步骤 整体经营环境分析市场对Q C D的要求日益提升市场报怨数0的品质要求价格的竞争激烈缩短交期并严格遵守交期 企业状况分析 多年来处于接受订单生产的情况对于自己开发的能力缺乏自信 问题点开发及设备之技术能力差人工成本提高工场环境欠佳 湿油 漏水情况多 问题解决仍处于事后对策的水准 TPM基本方針1 以品质不良的极度低减 确保顾客的信赖度日益提升2 以全员参与的PM活动 确保人及设备达到零缺失的水准3 间接部门的管理效率化 重点项目降低库存提升设备总合效率多能工之培育建立安全舒适工作场所 重点目标库存金额降低30 设备总合效率85 以上生产性提升50 休业灾害0件 STEP1经营层的决定导入 工作内容 一般可概分为内部环境及外部环境两方面 内部环境分析 在于了解公司的能力 藉以具体评估现行企业经营策略及预期导入TPM活动后所能达到的目标 有关分项可综列成以下各项财务构面本益比 利润对销售收入的比率 销售收入对凈资产的比率 直接成本和间接费用 财务商誉 投资人 政府 往来银行 重点工作 二 建立TPM活动组织 目的 成立TPM活动组织 将全体人员纳入 以有组织 有系统地推行TPM活动 参考形式 有关推行TPM的活动组织形式 可如次页所附之图 工作内容 建立TPM活动组织的基本原则 可分述如此 应包含企业各部门 应包含组织各阶层成员 各阶层间应有水平联系的架构 高阶人员不应只是挂名 须实际参与推动工作 TPM的组织应与现行各种活动及制度结合 不宜另立别支 以免造成混淆及权责不清 建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织 重点工作 三 管理职以上干部人员的宣誓大会 仪式宜隆重简单 百人以下的企业以全员宣誓为佳 目的 使全员有一股清新的气息与冲劲 更确实了解此活动不仅意义重大 且势在必行 全員宣誓推行TPM STEP2初期幕僚人员的设置 执行时间 6个月主要成员 由熟悉企业及部门内部事务之相关员中筛选 设置用意 目的 筹划导入初期准备工作 藉由初期准备工作 学习TPM推行的相关经验 作为将来各部门推动的主导 原则 本阶段企业内部基于人事及业务量的考量 无须成立专责推动部门 建议采用跨部门方式 由各部门推派一名人员参与初期准备工作 初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务之分配 比例以3 7为宜 在第五步骤建立TPM推展机构时 可由这些兼任的幕僚人员中选择合乎条件者 职司日后专责推TPM之责 工作重点 熟读TPM相关资料 书籍 制作文宣 海报 配合第四步骤 研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目 配合第三步骤的实施 编订全员教育用手册及资料 STEP3TPM的导入教育 执行时间 4个月执行机构 负责企业项目活动推广部门 人事 企划部门或TPM推行委会员之本部事务局 重点工作 管理职以上干部之基础概念介绍 课程纲要如下 参考次页所附 幕僚人员进阶教育 课程纲要如下 參考 参考TPM各类相关书籍 企划能力 问题分析解决能力之培养 原则初期内部若无适合师资 可聘请外部讲师授课 在外部师资授课期间 务须趁机建立内部师资群 否则等到授课完毕后 一切又将归于起点 这个原则在整个推动过程中极为重要 很多企业实施TPM无法持续的关键即在此 内部师资群可概分两大类 一种是概念 观念的传授 由单位主管或TPM幕僚机构人员担任 另一种是技术类 需挑选专门技术人员担任 一般这种技术类的师资 可聘请公司服务已达退休年限 但未达退休年龄者担任 每次教育训练结束后 一定要有成果考核 成败关键 师资群之建立 STEP4基本方针与目标的设定 执行时间 3个月执行成员 经营者与经理级以上人员执行机构 TPM推行委员会之本部委员会 目标方针设定原则 宜与导入背景结合应配合方针管理 目标值的设定 可由P Q C D S M中找出企业最迫切需要改善的项目而订定 须能准确掌握企业目前的状态 目标设定值须是可行的 目标设定的理由必须具有说服力 目前管理的状态值及目标的设定值须使全员了解 督导级以上人员须透彻了解设定的基础背景 拟订年度展开策略及目标设定 如次页所附成败关键 企业经营现状值的把握 STEP5设置TPM推展专责机构 执行时间 至取得TPM最高荣誉PM奖 设置原则 完整的专责推展机构配置人员不宜少于四名 主管一名 此处主管 是指职位高且有能力担任各部门沟通 协调工作者 可考量由经理级以上主管担任 有现场实务经验或对企业内部运作熟悉者一名 以使计划拟定时 不脱离实际作业状况 具企划力 思考力 改善力者一至三名 用以拟定推动问题点之解决方案及活动活性化之企划案 宜选择具责任感 对工作有热诚者担任 事务助理一名 负责企划案之完稿 文宣制作 及处理一般行政事务 千人以下之企业 其业务量或许不似大企业那么繁杂 配置人员可酌量减少 初期推动事务较繁杂 可以委托第二步骤负责人员协助完成 一来理念可以延续 二来可缩短部门沟通距离 有助企划人员提供较佳之解决问题方案 如果是全公司同时展开 则本部事务局之人员可酌量减少 并将各部门之重点工作交由各部门事务局人员负责 此点另须视推行时期不同 而有所调整 一般而言 申请PM奖的前两年 工作量会增加二至三倍 若事务局人员尚须主持各类活动之实施成果审查会 则上述人员应酌量增加 工作重点 每月至少召开一次TPM推行委员会之本部委员会会议 在TPM推行初期三至五个月 宜每周召开会议一次 检讨各部门实施方针及讨论评价项目 内容 本项工作亦可交由部门事务局拟订 待各部门正式展开活动后 可改为每召开一次会议 讨论实施状况 并确认实施问题点之对策企划案 掌握各部门实施状况之资料 协助推动单位解决推动时的问题点 但必须体认协助不是代劳 如果事务局总是亲自去解决问题 不但工作量无法负荷 且易养成执行单位的依赖性 对TPM活动推行而言 是极不良的影响 根据推行TPM活动各阶段的需求 规划教育训练 并准备相关的教育资料 运用各种手法 增进企业人员对实施TPM之意识 在此要特别强调 事务局的主要工作在于协调沟通 提供企划案 而不在于执行 这种认知一定要确立 否则将造成事务局机能不彰 成败关键 人员之配置及选择 STEP6拟定TPM展开的基本计划 执行机构 TPM推展专责机构计划拟订原则 依企业规模大小决定各部门导入TPM活动的顺序 虽然各部门同时展开活动是最理解的 但若企业背景不允许 阶段性导入亦无不可 分阶段导入时 应考量与生产关系最密切之部门优先实施 虽然 TPM活动以阶段性方式导入 但有关第三步骤之TPM导入教育仍应普遍在各部门展开教育训练 以培养全员实施意识 根据经营方针并配合企业各制度及活动 拟订三 六年之实施计划 计划内容宜简单具体 计划内容最好能从导入起至挑战PM奖之全程考量 计划表作成之顺序 通常是先制订全公司之主计划 表然后各部门依主计划表拟订部门别计划表 各课 组再依所属部门之计划架构作成细部实施计划 部门别及课 组的计划 应由部门主管依部门特性 负起拟定计划及追踪进度的责任 计划书内容务必依实际推行情况作适度修正 对于未能照进度实施之原因 一定要找出对策 在每月召开的会议中 一定要依照进度表的实施状况 作完整的分析报告 成败关键 计划的展开应具体可行并具有自上而下的连贯性 STEP7举办TPM的推行大会 执行时间 2天 执行机构 TPM推展专责机构 主要工作 工作重点上述各步骤完成 准备 后 即可正式开始筹备本项作业 本大会最好亦能邀请协力厂商 卫星厂商 列席 以便使企业追求体质改善的决心传达至与企业经营有关的每个关系者上 这样对双方营运皆有莫大帮助 在大会中最好列举其它公司实施TPM活动的成果及活动实例 以强化员工实施之意识 各部门主管及经营者应在会中强调其贯彻之决心 大会主要报告内容为TPM活动实施方针及各部门推行TPM的计划 各部门计划应由各部门主管 即为TPM推行委员的最高主管 注意事项干部应对第六步骤所拟订之计划充分理解 并对即日起应做的事项作有系统的规划 最高主管 经营者务必亲自出席 以表明施行之决心 各部门之计划应由该部门最高主管亲自报告 绝不能由他人代劳 STEP8提高设备效率化的个别改善 执行时间 自正式导入TPM活动即开始实施 并形成制度 长期推动 执行机构 各部门 重点工作 一 选定示范单位及示范设备 即使是全公司各部门同时导入TPM 根据推行经验 选定特定部门 设备作示范单位或示范设备 如此可增强各部门实施的意愿 选定原则为 主管工作态度积极 对实施TPM有强烈意愿者 能在实施六个月后 就明显看出其改善效果者 属于新的 重要的或自动化程度高的设备 技术力提升之考量 故障率 不良率较高之重点设备 以六大损失为根本 每种示范设备各选一种损失作为改善主题 瓶颈工程 在间接单位方面尤其需花大量工时的流程 重点工作 二 各项状况调查在进行调查时 其可参考的调查原则为 每日设备及制品之生产状况应详加记录 每日将生产统计之相关数字绘制成推移图 以每月为一个阶段 将生产不良之项目作成柏拉图 以分析改善着手处 最基本的统计项目应包括六大损失之各项内容 重点工作 三 改善主题的选定可用柏拉图分析来选定改善主题 如次页所附 柏拉图分析 其损失最大的项目并不一定要马上着手改善 因为它可能是目前能力所无法解决的 因此有关改善主题的选定原则为 目前能力所及的 能以自己力量来解決的 可以马上进行解决的 能横向水平展开的 重点工作 四 根据各改善主题编定改善小组 根据小组编定的原则如下 改善小组的成员一定要包含各相关部门之专门人员 例如 品质问题必须有品保人员参与 设备机构问题必须有生技人员或保养人员参与 模具 治具 工具及制品规格等问题必须有开发设计人员参与 改善小组的领导者须是管理级人员 以作为沟通 协调及召集之中心人物 TPM推动组织的成员也要编入小组中 TPM推动小组的成员大多是在某方面学有专精的人 选定适合的主题参与改善活动 除了可多了解现场之活动困难点 同时也可学习一些技能 对未来的活动规划 能提供较宽广的思考范畴 以上人员均须是接受TPM基础教育课程及PM分析手法课程者 所谓PM分析法 是钜细靡遗地找寻分析设备所产生之慢性损失及其关连原因的一种手法 重点工作 五 各主题改善计划之订定召集上述改善小组的成员 共同拟订各主题之改善日程及费用预估 改善计划订定之原则有 各改善项目圴应指定责任者来统筹该项改善案规划 尤其是改善进度之追踪与改善效果之确认 改善计划除整体改善日程外 每月应有详细的日程计划 计划内之各阶段应改善至何种程度 会产生何种正负面效益 均应明确写出 例如改善这个项目后 可节省二个人员 但会使设备加工的时间增加三秒 类似这样的改善效果评估应预估出来 才能明确了解改善的目的是否合乎需求 重点工作 六 改善的实施应用PM分析或IE各手法 Eye chart等进行改善 重点工作 七 效果的确认改善的每一个阶段皆要作效果确认 并检讨其是否合乎当初改善构想 尤其是经由这个改善所产生的负面作用应加以追究 以便列入优先之修正改善案 例如 为了防止切屑乱飞 因此制作切削挡板 这可能解决了切屑乱飞的问题 但也可能由于增加这块挡板 带给操作人员加工时的不便 类似这种改善后衍生的问题点 应列入下一阶段改善之优先考虑 重点工作 八 至少每三个月召开一次成果发表会 提供各类实施经验 发表原则 成果发表会内容包括 重点资料作成之教育及现场经验观摩 重点资料作成应含实施之关键及失败经验案例 TPM活动之主要精神在于全面性 因此除了示范单位外 应尽可能横向展开 以达到全面提升体质之目标 发表者应由现场人员或基层主管担任 全公司性之发表会应至少每年举行一次 各级主管及经营者均应参与 并对于改善成效卓著者给予当场表扬 重点工作 九 改善后之标准化及横向展开 改善成果最重要的是能标准化 才不致于使改善过的问题重复出现 困此一定要制作标准书或重点教育说明书 作为自主保养活动及横向展开之依据 成败关键 对于已发生的问题 如果仅止于表面的对策 并无法防止其再发 因此 为了防杜问题再发生 应该以5W2H及连续5个WHY的方式 对问题作层别分析 务必找出原因 再对症下药 而藉由这种追根究底的个别改善方式 对于技术力的提升才有帮助 才能强化企业体质 重点工作 八 至少每三个月召开一次成果发表会 提供各类实施经验 发表原则 STEP9建立自主保养体制 执行机构 各部门 主要目的 让全员经由TPM的活动建立 自己的设备自己管理 的观念 加强其学习自主保养的意愿 一个公司的核心竞争能力在于Know How的累积 此需靠全员努力来达成 而若藉由自主保养体制的建立 使技术扎根 是一种极简便有效的手法 STEP10建立保养部门的计划保养体制 主要目的 降低设备故障次数降低设备保养费用保养作业的效率化设备信赖度的提高职务分担的明确化 重点工作 保养部门与制造部门间之保养工作分配明确化 重点设备之选定 建立设备重点事项发生记录表 设备履历书 改善保养作业方法 使保养作业时间标准化 编订定期保养计划书 自主保养各基准之订定 项目 周期 方法等 制造单位自主保养教育之实施保养人员教育训练之实施 设备预算及保养费用之管理 设备管理计算机化之施行 建立保养相关资料之管理制度 STEP11提升操作 保养技术之训练 主要目的 提升操作技术 降低因操作失误而引起之设备故障及品质问题 提升保养之效率 因应设备之自动化 提升作业效率 基本概念 为了使企业体质强健 势必要提升从业人员的素质及技能 在设备自动化的过程中 Know How的传承及保养制度的建立刻不容缓 而技术传承的第一步即是建立技能训练与资格检定制度 进行步骤 以现有保养部门人员 利用公司外各项教育训练资源 培养企业内部之师资种子 以企业内部师资 作为其它操作 保养人员之技能训练师 鼓励受过训练的人员参加国家举办的技能检定 并配合人事相关制度 留住人才 重点工作 教育训练之师资应由企业内部养成 绝不能依赖外部师资 否则将难持之以恒 应鼓励有技能人员参加国家举办之技能检定 人事制度应以