案例沃尔玛战略解读.ppt

基于核心能力的低成本扩张 解读沃尔玛的竞争战略诺亚方舟 诺亚方舟 指导老师 王利平教授发言人 王长斌船员 陈章伟周志成邓镇铭李航戴莹琼乔玫肖冰吴冬波傅红梅吴迪 内容提要 一 沃尔玛公司背景介绍二 沃尔玛的战略发展历程三 零售业态发展及驱动因素四 主要竞争者对比分析五 沃尔玛竞争战略的逻辑分析六 沃尔玛的未来之路 公司背景介绍 WHOISWAL MART 作为全球著名的企业 沃尔玛从来不做广告 但却拥有极高的知名度 它经营的是矿泉水 餐巾纸等日用廉价商品 却能把卖石油 汽车 飞机的超级大企业都甩在身后 它看上去和高科技不沾边 却早在80年代已经发射了私人卫星 它在全球11个国家开设了5085家分店 拥有全世界最庞大的雇员队伍 超过150万 但是80 的都是临时工 而且文化程度不高 作为 财富 500强榜首的沃尔玛 其规模比紧随其后的全球个大零售商 包括家乐福 麦德隆 的总和还要大 沃尔玛不是零售业的开创者 但它却将零售业做到了极致 它努力使人们相信 生活中没有沃尔玛真想象 WAL MART 发展大事记 1962年在阿肯色州乡村开办第一家沃尔玛折扣商店 1970年在阿肯色州成立了公司总部和第一家配送中心 1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1975年山姆 沃尔顿引进了著名的 沃尔玛欢呼 1983年在俄克拉荷马州开设了第一家山姆会员商店 1987年沃尔玛卫星网络完成 美国最大的私有卫星系统 1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1991年首家国际分店开业 墨西哥城 1996年8月进入中国 深圳 2001年年底沃尔玛将全球的采购总部搬到了深圳 2002年沃尔玛全球收入2445亿美元 位登500强榜首 WAL MART 遍及全球 沃尔玛全球共5085家商店 美国共3586家分店 沃尔玛全球其它地区 墨西哥 623 加拿大 236 巴西 144 英国 267 德国 92 中国 38 韩国 15 配送中心 103个员工总数 全球共有员工150多万名 在美国的员工为120多万名 全球销售额 2003财政年度销售额达到2 563亿美元 统计资料截止到 2004 05 14 WAL MART 全球业务组合 折扣商店 根植社区 强调 便利 营业面积在3000平米左右 为社区居民提供日常所需商品 山姆会员店 商品种类有4000多种 商品采取大包装方式 并以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供 每一种商品种类经过挑选 为会员免除挑选商品的烦恼 购物广场 强调一站式购物体验 其营业面积通常在10000平米以上 经营品种在15000种以上 综合性百货商店 针对中上层消费者 装修气派 规模庞大 服务超级 出售的产品变化多样 独具特色 WAL MART 主要商品系列 家庭用品 电器用品 家庭时尚用品 床上用品和浴室用品 体育用品 用于草坪和花园的器具 健身和健美器材 设备油漆 涂料 五金商品 家用修理设备 玩具和游戏软件 杂货类商品 主要是一次性消耗的物品 诸如包装材料 家庭日用物品 小吃类零星食品 以及听装食品 沃尔玛是怎么样由小到大 由弱到强一步步发展起来的 沃尔玛的战略发展历程 WAL MART 战略历程 60年代 70年代 探索和起步期 农村包围城市 集中于小城镇和郊区 这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争 在不为人所注意的时候悄然长大成林 后选址在郊区的公路旁 又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流 WAL MART 战略历程 80年 90年 规模扩张阶段 沃尔玛在低成本扩张的同时效率也在提高 到1992年沃尔玛成为美国第一大零售商 同时 业务组合基本定型 市场基本覆盖高 中 低档市场 WAL MART 战略历程 90年 93年 信息技术在沃尔玛得到了成熟而广泛的运用 正式提出了新的零售业配送理论 集中管理的配送中心向各商店提供货源 而不是由供应商直接将货品运送到商店 其独特的配送体系 大大降低了成本 加速了存货周转 形成了沃尔玛的核心能力 WAL MART 战略历程 94 99年 实施全球化经营战略 1993年沃尔玛国际部成立 1994年在加拿大收购了122家Woolco商店 1995年进入阿根廷和巴西 1996年通过成立合资公司进入中国 1998年收购21家Wertkauf 进入德国 1995 1999年 国际部门营业相当惊人 1995年15亿美元 1996年37亿美元 1997年50亿美元 1998年75亿美元 1999年122亿美元 WAL MART 战略历程 00 03年 打造企业形象 成就零售王国 2000年在 财富 杂志的 全球最受尊敬的公司 中排名第5 2001年在 财富 杂志 全美最受尊敬的公司 中排名第3 2002年沃尔玛全球收入2445亿美元 荣膺500强之首 2003年 财富 双冠王 全球500强之首和全球最受尊敬的公司 沃尔玛为什么能够强盛 零售业态发展与驱动因素 美国零售商业的种类 百货商店 DepartmentStores 折扣商店 DiscountStores 专业店 SpecialityStores 类型专业店 CategorySpecialists 仓储式商店 WholesaleClubs 超级购物中心 SuperCenters 美国零售业态的演变历史 1 1955年至1975年是美国折扣店发展的黄金期 而到了1976年 这一业态已经开始进入成熟期 2 80年代初 当沃尔玛公司迅速的进入仓储店业态时 几乎所有大零售商都疾步赶上 3 仓储式商店和折扣店是发展较快的业态 从市场占有率看 折扣店是仅次于传统食品超市的零售业态 4 超级购物中心则是极具潜力的新兴业态 5 90年代以来 美国发展最快的零售商业业态是类型专业店 其销售额的年均增长普遍大于其它业态 在大型零售商销售额中占的比例也增长极快 从1988年的4 1 到1996年的10 2 增长了1 5倍 美国零售业的发展趋势 1 突出 规模经营效益 主题 2 中小型零售商实行专业化经营 3 大型零售企业经营的国际化 4 无店铺销售方式特别是网上销售成为零售业新兴的趋势 零售企业获得竞争优势的来源 1 降低成本获得价格竞争优势 2 通过网络建设获得品牌吸引力 3 为客户提供全方位 全过程的个性化服务和增值服务来吸引客户并获取利润 4 将价值链延伸到上游环节 通过打造自有品牌 以折扣店的方式来延长价值链 扩大利润来源 在零售行业中 所有的人都知道店铺的选址 商品的选择 品牌形象 管理成本和不动产成本是成功的关键因素 在同行业内 如果竞争对手采取同样的竞争策略 那么最终鹿死谁手呢 主要竞争者分析 从数字中发现差距 竞争者分析 西尔斯简介 西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖 创立于1886年 在1992年以前 它一直保持着零售业之冠的地位 西尔斯所走的商品路线 一向是以中下阶层为消费诉求对象 它的一个主要卖点与沃尔玛一样 就是商品价格低廉 但进入90年代以后 西尔斯的零售业危机四伏 到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超 为了公司的生存和发展 西尔斯不得不改变经营策略 把注意力转移到保险业 不动产业 金融业和信用卡业 进行多角化经营 竞争者分析 西尔斯 80年代西尔斯走下坡路的原因 商品储运手段老化 设备陈旧 物流费用高 8 VS3 商品统一 不适应美国消费习惯的变化非相关多元化组织官僚作风严重80年代末 沃尔玛提出了 天天平价 口号 而这时其他的零售商都实行 部分平价 政策 部分平价 会使得顾客只买促销的商品 同时让顾客怀疑其他商品的高价 对企业而言 针对部分平价的商品商店必须加大广告宣传的费用 提高了运营成本 业务扩张 沃尔玛VS凯玛特 凯马特 从1985年开始 以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多样化经营战略 一是向专业性折价销售 服装 家庭用品 方向发展 二是向折价书店发展 沃尔玛 1983年首家山姆会员店开业 俄克拉荷马州 1987年在得州加伦市开设了第一家综合性百货商店 HyperMart 1988年首家沃尔玛购物广场开业 华盛顿 1991年首家国际分店开业 墨西哥城 结果 凯马特新开的专业化商店反而削弱了其竞争力 让对手沃尔玛乘虚而入 价值链比较 沃尔玛VS凯玛特 零售企业价值链 价值链比较 沃尔玛VS凯玛特 沃尔玛关注产生能力的组织活动和业务流程 凯玛特关注的是以产品为中心的SBU 1 沃尔玛将管理的注意力集中于支持能力的基本设施上 凯玛特将运输等自认为非核心的业务外包 2 沃尔玛与供应商建立亲密的关系时 凯玛特在不断地更换供应商以求得更好的价格 3 沃尔玛在控制店铺的所有柜面时 凯玛特将许多柜面出租以期赚得更多租金 关键绩效指标比较 沃尔玛VS凯玛特 沃尔玛通过控制和整合业务流程 成功地将它的管理费用降低到销售成本的16 而凯玛特的管理费用却占到其销售成本的29 依托过站式物流管理 沃尔玛的销售成本比行业平均值要低2 3 每1美元商品销售额中 凯玛特在配货方面要花费5美分 而沃尔玛只需1美分多点 沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力 而凯马特要每4 5天分销一次 竞争分析之结论 凯马特 着眼于在每一个环节降低成本 沃尔玛 围绕供应链管理 降低经营总成本 善谋者谋势 不善谋者谋子 沃尔玛成功的逻辑分析 WAL MART 业态组合 主流零售业态折扣商店山姆会员店 购物广场综合商店抢占大市场 打造大企业 WAL MART 战略选择 沃尔玛的战略 基于核心能力的低成本扩张 战略的标志 天天低价 商品的选择范围宽广 很大百分比例的名牌商品 使顾客感到友善而温馨的商店环境 较低的营业成本 对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张 创新性的市场营销 以及优良的售后服务保证 成功的成本领先者 1 价格 在他们那里有沃玛特的家庭中 59 的家庭认为沃玛特比凯马特和塔吉特更好 33 的家庭认为一样好 只有4 的家庭认为沃玛特比凯马特和塔吉特更差 当被问到沃玛特为什么更好时 在他们所在地区开设有沃玛特商店的被访问者中 55 的人认为是沃玛特更低或更优的价格 30 的人认为是产品的丰富多样 18 的人认为是产品的高质量 2 利润率 根据2001年数据 沃尔玛公司尽管零售价格低于其它商店 但销售毛利率却达到21 5 税后净利润率达到3 3 高于美国超市零售业2 2 的平均利润率 而中国销售额前10强的超市 平均利润率为1 77 连锁超市100强的平均利润率为1 32 3 销售收入增长率从1962年的140万美元 到2002年的2445亿美元 年均增长35 2 到1980年的12亿美元 到2002年 年均增长27 3 沃尔玛的规模增长历程图 低成本是如何做到的 资本利润率 销售利润率 资本周转率销售成本 进货价格 物流费用期间费用 管理费用 营业成本 财务费用总周转天数 存货周转天数 商品在途时间低成本是超越顾客期望的低成本 尤其对零售业来说 顾客服务是不可缺少的成功要素 经营模式 如何赢得顾客的心 有竞争力的顾客让渡价值 低成本的能力依托 能力依托1 大规模采购2 商业布点沃尔玛却总是选择几个地理区域的结合部进行扩张 在进入新的领域之前 尽量地满足已有的各个市场的需求 在现有的分销中心所能涉足的200英里的范围内 就以20英里左右为间隔 所有的商店都被联成群 3 出色的供应链管理4 营业成本的全面控制5 依托满意员工的顾客服务能力 什么是沃尔玛的核心能力 价值性 提供可被顾客感知的独特要素 稀缺性 为更好的战略执行影响较大 不可替代 对手难以匹敌 不可模仿 耗时性 耗资性 难以重复 企业核心能力有五个条件 带不走 拆不开 偷不去 买不来 溜不掉 张维迎 沃尔玛低成本扩张战略的解读 沃尔玛低成本扩张战略背后是以能力的培养为支撑 它通过与员工 顾客和供应商建立牢固的互惠联系而不断成长 最终超越了竞争对手 沃尔玛的胜利是追求极致的经营理念的胜利 这也正是沃尔玛的核心竞争力 核心能力的价值 为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸 只因为专心于一种能力的培养 而狐狸之所以失败源于它太聪明 总想通过计谋获得胜利 吉姆 柯林斯 从优秀到卓越 WAL MART 核心能力 我们一直是在从内向外推进 绝不会先学跑再学走 戴维 格拉斯 沃尔玛前CEO 沃尔玛 一只专著于能力培养的刺猬 回归 为什么沃尔玛成功了而凯马特没有 凯马特为什么会在长期领先后败走麦城 凯马特的管理层没有意识到天天平价的必要性和顾客服务的价值吗 即使凯马特的多元化扩张是明显的失误 凯马特真得就没有机会了吗 战略执行比战略制定更重要 大多数公司的失败不是因为战略制定不好 而是因为战略执行的不好 战略执行比战略制定更困难 因为快速变化的形势和环境 战略实施和执行的八个组成要素 独一无二竞争力和能力的力量 当要制定超越竞争对手的卓越战略非常困难时 成为行业领导的最佳途径是用卓越的战略执行来打败对手 构建对手难以匹敌的竞争力和能力是战胜他们的最佳途径之一 WAL MART 核心能力的四大支柱 供应链管理 奖酬机制 顾客服务 公司文化 力能心核 价平天天 核心能力的构建 我们的理解 沃尔玛的核心竞争力即以企业特有的强有力的企业文化为基石 依托卓越的供应链管理来降低企业总成本 得到充分激励和培训的员工来为顾客提供优质的服务 贯彻天天低价的经营理念 超越顾客的期望 从而吸引并赢得顾客忠诚的能力 沃尔玛的核心能力 降低企业总成本 超越顾客期望的服务 支柱之一 卓越的供应链管理 一 整顿供应链结构 剔除中间商从一开始山姆就总是设法直接从制造商处进货 他认为 只有那些真正有助于提高本公司采购效率 或降低采购成本的中间商 才应付给合理的佣金 否则最好绕过它们直接向制造商采购 80年代早期 沃尔玛曾采取一项政策 要求从交易中剔除销售代理 直接向制造商订货 同时将采购价降低2 6 大约相当于销售代理的佣金数 80年代中期 沃尔玛同宝洁公司建立了产销同盟 1991年 沃尔玛向其供应商发布公开宣言 要求此后同供应商之间全面实施单环节的直接交易制度 支柱之一 卓越的供应链管理 二 信息支持系统的构建1977年 沃尔玛完成其计算机网络配置 可处理工资发放 顾客信息和订货 发货 送货 并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信 1981年 沃尔玛开始利用商品条形码和电子扫描仪实现存货自动控制 1985年 沃尔玛开始利用电子数据交换技术 EDI 与供货商建立自动订货系统 80年代初 为提高数据处理速度 与休斯公司合作 耗资2400万美元制造一颗卫星 1983年 卫星升空 1988年企业卫星全面投入使用 前后共耗资4亿多美元 支柱之一 卓越的供应链管理 卫星系统能做什么 1 每天直接向几千家供应商传输销售点的数据 确保定单能在几小时内流进 整合与执行 2 装备先进的电视会议系统 这将所有的店铺及总部连接在一起 频繁交流卖场的信息 3 通过开发一套信用卡的授权程序 平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖 从而相对于原来的手工处理系统来说 顾客使用信用卡结帐的服务速度可以提高25 4 沃尔玛不仅开发了计算机系统以对公司经营的几乎每一个方面为公司的管理层提供详细的数据 而且在世界上同类规模的公司中 沃玛特被认为是成本最低 数据处理效率最高的公司之一 支柱之一 卓越的供应链管理 三 配送系统的建立1 2004年 配送中心达到103个 并且完全实现了自动化运行 实现了85 的商品由配送中心集中配送 而竞争对手只能做到50 65 2 沃尔玛的直接转运战略 仓库充当库存的协调点 而不是库存的储存点 沃尔玛利用直接转运技术减少了所需的安全库存 相对于行业平均水平降低了3 的销售成本 3 保证沃尔玛在48小时内将商品从库房运到商店 并以平均一周两次的速度补充货架 而行业的正常水平仅为两周一次 配送设施是公司成功的关键之一 如果说我们有什么比别人干得好的话 那就是配送中心 大卫 格拉斯 CEO 支柱之一 卓越的供应链管理 四 从快速反应 QR 到协同规划 预测和连续补货 CPFR 1 1985年 快速响应系统开始应用 沃尔玛通过EDI系统向供应商传输销售时点 POS 数据 供应商以此可及时了解沃尔玛的销售状况 把握商品的需求动向 及时调整生产计划和材料采购计划 2 协同预测和连续补货 CFAR 在快速响应得到发展之后 沃尔玛将其供应链管理进一步向无缝连接转化 在QR的基础上实施CFAR 基于双方一致的预测 使得企业之间的各种业务形成了紧密的结合 大大降低了预测的偏差和由此产生的风险 3 供应链管理的新模式 协同规划 预测和连续补货 CPFR CPFR就是在CFAR共同预测和补货的基础上 进一步推动共同计划的制定 将原来属于各企业内务事务的计划工作 如生产计划 库存计划 配送计划 销售计划等 也改成由供应链各企业共同参与 沃尔玛对CPFR仍在不断地研究和探索 支柱之二 对顾客的优质服务 服务的五个主题 1 站在顾客的角度思考 2 卖给顾客他所需要的产品 3 给顾客提供货真价实的商品 4 确保顾客愉快地购物 5 使顾客感到物超所值 支柱之二 对顾客的优质服务 细节管理1 为顾客着想 微笑服务 2 问候任何时候10英尺以内的顾客 3 商场会在每周五邀请老会员喝早茶 听取意见 4 一站式购物新概念 支柱之二 对顾客的优质服务 我们都是为顾客工作 你也许会觉得是在为上司工作 但事实上他也和你一样 在我们的组织之外有一个大老板 那就是顾客 沃尔顿标语 1 顾客永远是对的 2 顾容如有错误 请参看第一条 这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照 支柱之二 对顾客的优质服务 强大的服务能力使得沃尔玛在它的顾客中建立起了诚实和信用 而这是任何一家别的零售业巨商都望之不及的 支柱之三 奖酬机制 目标 设置了一个庞大的激励系统 使员工更好地对顾客需求作出反应 1 利润分享计划2 股票 期权计划3 基本补偿和福利4 销售竞赛和其它激励措施5 培训系统6 充分畅通的信息沟通 支柱之四 公司文化 萨姆 沃尔顿为公司制定的三条座右铭 顾客是上帝 尊重每一个员工 每天追求卓越 这也可以说是沃尔玛企业文化的精华 这几条对我们来说都不陌生 我国很多企业也都有类似的提法 难能可贵的是 沃尔玛公司几十年来一直在点点滴滴中体现着这些内容 公司文化 核心价值观 1 把职员当作合作伙伴 与他们共同承担公司的好与坏 促使他们努力地超越他人并参与分红 2 通过不断地研究一些变化的概念 这些概念是零售业变化的标志 并且测试和试验一些新的思想 进而努力去获取长期收益 而不只是短期收益 3 认识到成功的路上会有失败 这种失败是学习过程的一个组成部分 而不是一次私人的或公司的失败 而且挑战也总是很明显的 4 在总体决策过程中 尽量吸纳不同层次的员工参与其中 公司文化 顾客至上 根植于沃玛特的全体员工心目中的标准理念之一就是 谁是第一位的 顾客顾客是老板 沃玛特每一次愚蠢地花掉一美元 它都是来自于我们顾客的口袋 而我们每一次节约一美元 那么我们在竞争中就可以领先一步 这也一直是我们计划要努力追求的 萨姆 沃尔顿 公司文化 尊重员工的管理风格 尊重个人1 家庭式的工作气氛2 员工参与 合理化建议3 没有职务的胸卡4 倒三角的管理理念 领导即是公仆 主管 员工 顾客 公司文化 追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首 沃尔玛商店经理说 他们每周至少要到周围其它商店10次以上 看看自己的商品价格是不是最低 看看竞争对手有哪些长处值得学习 丝毫不敢懈怠 公司以沃玛特 WAL MART 的每个字母打头 编了一套口号 内容是鼓励员工时刻争取第一 业务扩张 核心能力的复制 地理上扩张 1 从南部小镇到北部大城市的跨越 2 从美洲到欧洲 亚洲通过转移基本的业务流程和创造灵活健全的流程 快速进入新的地理区域 业务组合的扩充 业务组合的扩充 1 社区店2 山姆俱乐部3 购物广场4 综合商店总是能迅速抓住新的业务机遇 重复着快速渗透的市场策略 总结 基于能力的竞争优势 一 竞争优势最终从哪里来 公司战略的基石不是产品和市场 也不是业务流程 而是经营哲学和经营宗旨 竞争的成功取决于将关键业务流程转换为能一直为消费者提供高价值的战略能力 通过对支持性基本设施做战略投资来获得这种能力 连结并超越了传统的SBU和部门 CEO是基于能力竞争战略的总负责人 传