零售企业员工培训的新理念与新方法-以飞利浦为例

零售企业员工培训的新理念与新方法：以飞利浦为例摘 要随着当代经济的飞速发展，商业竞争日趋激烈。公司的整体实力在商业竞争中起着决定性的作用。而标志着一个公司实力高低的要素最起码有两点：一是硬实力，一是软实力。而硬实力是公司规模、财力、经营范围、经营状况等方面的总称；而软实力则主要指的是公司的管理，其中人力资源的总体质量决定着公司软实力的高低。因此，各行各业一些著名的大公司都非常重视对人力资源的培训。本文以飞利浦为例，分析了零售企业员工培训的新理念和新方法。关键词：零售企业；培训；竞争力New ideas and new methods of employee training in retail enterprises: taking PHILPS as an exampleAbstractWith the rapid development of modern economy, commercial competition is becoming increasingly fierce. The overall strength of the company plays a decisive role in the business competition. And marks the level of a companys strength of the elements at least two points: one is hard power, one is soft power. The hard power is the companys size, financial resources, business scope, operating conditions and other aspects of the general term; and soft power is mainly refers to the companys management, which determines the overall quality of human resources, the companys soft power. Therefore, a number of well-known companies in all walks of life are very great importance to the training of human resources. This paper takes PHILPS as an example, analyzes the new ideas and methods for the training of retail enterprises. Key words: retail enterprises; training; Competitiveness目 录一、序言1（一）研究背景与研究意义11. 研究背景12. 研究意义1（二）国内外相关文献综述11.国内文献综述22.国外文献综述2（三）研究技术路线与方法31. 研究技术路线32. 研究方法3二. 概念界定与基础理论4（一）概念界定41. 零售企业42. 员工培训43. 培训方法4（二）零售企业的员工培训基本概述51.培训的内容52.员工培训在企业中的作用5（三）基础理论51.期望理论52.强化理论53.成人学习理论64.社会学习理论及自我效应理论6三、 零售企业的员工培训的现状：以飞利浦为例7（一）飞利浦员工培训的体系71.培训需求评估72.培训目标的设置73.培训计划的制定74.培训组织与实施75.培训效果评估7（二）飞利浦员工培训的基本特点71.短频快72.覆盖面小83.缺少创新8四、零售企业的员工培训的问题：以飞利浦为例8（一）培训管理框架不合理8（二）培训课程滞后9（三）培训师资力量不足9（四）训后效果评估不到位101.评估过程缺乏客观性102.培训缺乏针扩展性103.培训资源分配不合理10五、零售企业的员工培训的相关对策11（一）建立合理管理框架11（二）修改适合分公司自身的教材11（三）建立高效的讲师队伍12（四）完善训后评估体系13结论13参考文献14一、序言（一）研究背景与研究意义1. 研究背景资源是人类赖以生存和发展的基础，对于企业来说资源是企业在商业竞争胜出的保障。资源的种类很多，包括物力资源、财力资源、信息资源、时间资源、人力资源等等，其中的人力资源是各种资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源概念的英文名称为human resources ，指的是在一国国家或地区中处于劳动年龄、未到劳动年龄以及超过了劳动年龄但是具有劳动能力的人口的总和。这是广义的人力资源的概念，狭义的人力资源概念一般指的是能够被企业所用的，并对价值创造起到贡献作用的教育、技能、经验、体力等方面的总称。人力资源培训顾名思义就是企业对企业的各个岗位的员工进行相关的知识、技能、体质、智力等方面的训练。人力资源培训的形式一般是由企业内部组织实施的，但随着经济的发展一些专业化的培训机构也应运而生。很多有实力的公司会将员工送到专业培训机构进行培训。对于企业来说人力资源培训也可称为企业培训，企业培训是企业为提高员工实际工作能力而组织的有计划的介入行为，也是企业创造智力资本的有效途径。2. 研究意义企业培训是企业员工继续学习的一种手段，高效的员工培训可以极大地提高企业的竞争力。培训也是组织不断学习新知识的重要途径之一。随着当前社会经济的极大发展，现代企业越来越重视对员工的培训，企业员工培训已成为现代企业发展不可或缺的重要环节。培训不仅可以帮助企业充分利用其人力资源潜能，实现员工的自身价值，提高工作满意度，而且可以降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力。因此员工培训已经成为零售公司人力资源开发的一项重要内容，构建一个完善的培训体系更是迫在眉睫。“销售经营，人才为本。人才经营，培训为本。（二）国内外相关文献综述培训则是人力资源开发的重要组成部分和基本功能，国内外也有许多专家和学者在这方面做过研究工作。1.国内文献综述杨方方在人力资源管理的三个层次中从三个阶段阐述了企业如何对培训管理工作进行系统规划，包括系统建设搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面管理；文化建设塑造组织的学习型文化；效益优化实现学习文化的价值转化，达到文化和效益上的双赢。文章列出了各阶段的管理目标与核心措施，指出组织拥有比竞争对手更强的学习能力是赢得竞争优势持久的源泉。梁美华在开展与员工职业发展有关的培训中提出培训体现了一种建立在“可雇性”基础上的雇佣契约。员工为企业的成长和进步作出贡献，企业也要考虑员工发展的需要，对其进行培训和开发。又着重强调培训需求的分析除了从企业的角度，是否有利于改善工作绩效，进行组织分析、任务分析外，还应该加入员工这一主体，并融入“跟人职业发展”因素，以有利于提高培训的效果。改革国企陈旧的培训体系，创新新的培训管理模式。赵李滢在大型国企培训创新的主要障碍及其对策中提到，内敛饱受的培训管理作风以及陈旧的培训管理模式是国企培训方面的两大障碍，而针对这两大障碍可以从寻找适合大型国企的培训创新策略，例如“推式学习法”，以及改革传统的培训管理模式，变单一纵向管理为矩阵式管理结构。 2.国外文献综述美国培训与发展协会自1997年的调查研究表明：对培训高投资的公司在接下来的年度中获得更高的回报。著名跨国公司摩托罗拉更是之处，“在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。”美国学者弗农汉弗莱于1990年唉培训与发展季刊上发表了题为“全组织的培训”的论文，提出了所谓的“员工集体培训理论”。马奇和西蒙最早尝试将劳动力市场和个体行为融为一体来考察和研究人才的流失行为.他们认为人才的选择流出企业的意愿基于两方面的考虑,一方面是对组织氛围/自身工作胜任力/人际关系晋升机会等工作满意度方面做出评价，判断是否应从企业中流出；另一方面对劳动力市场及外部工作机会做出判断，感觉从企业中流出的容易程度。从以上这些文献综述中不难看出，国内外专家学者对于企业的培训问题作了大量研究，取得了一定的成果，为我们积累了丰富而有价值的资料。但对我国企业有关构建完善的培训体系的研究还是较少的。本文在前人研究成果的基础上做了探讨，得出了一些看法。（三）研究技术路线与方法1. 研究技术路线 零售企业培训问题探究 绪论 研究内容研究方法和框架研究背景和意义 相关理论概述 相关概念国内外研究综述 相关理论 存在的问题管理框架不合理训后评估不到位 师资力量不足资源分配不合理培训课程滞后 解决对策 修改适合自身的教材建立合理管理框架 完善评估体系建立高效的讲师队伍 解决对策结论2. 研究方法 （1）文献资料法通过查阅相关文献资料，对零售公司培训情况前期学者研究情况进行分析，奠定其相关的理论基础。（2）调查分析法通过对飞利浦员工培训调查，以数据为基础，为本文结论做分析。二. 概念界定与基础理论（一）概念界定1. 零售企业零售企业是以直接供应消费者用作生活消费或供应给社会集团作为非生产性消费为基本任务的商业企业。零售企业是直接向消费者提供商品服务的企业，设有商品营业场所、柜台并且不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业，包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。2. 员工培训关于培训的定义, 王鲁捷在企业培训绩效评估方法研究中通过对ISO10015核心理念的分析，指出培训是企业对人力资源发展的承诺和改进员工胜任能力的战略基础。培训的有效性依赖于以能力为导向的培训及对培训质量的全过程监控。3. 培训方法人力资源培训的流程大体上就是上面提到的五大环节，即需求确认、培训计划、教学设计、实施培训、培训反馈。而培训方法是多种多样的，主要的方法包括：讲授法，这是最基本的培训方法，适用于给众多的员工培训基础性的内容，比如，新知识、新观念等，这种方法要求教员要精选培训内容，让被培训者有所收益，不能泛泛来讲，还有注意和学员之间的互动，提高培训效果；讨论法，这种方法适用于对争议性的问题探讨，教员可以提出一个有争议的问题，然后组织学员进行讨论，学员之间、学员和教员可以进行广泛的讨论，最终取得某种程度的共识；案例教学法，教员先展示一个案例情景，让学员了解案例情景，并介绍和案例相关的情况，接着组织学员进行讨论，最后教员和学员共同总结出解决问题的办法；头脑风暴法，这种教学方法是美国人创造的，一般的做法是将学员组织起来，采取会议的形式，让学员自由的交换新想法和有创意的点子，这样能捕捉到参与头脑风暴的人员的思想的火花，提出有创意的新方法、新思路；网络培训法，这是现在比较前言的一种培训方法，就是利用计算机和互联网在网上实施培训，这种培训方法的优点是可以异地培训，并且方便快捷；拓展训练法，这种培训方法主要在户外，能培养团队的合作意识和增强员工的拼搏进取的精神。（二）零售企业的员工培训基本概述1.培训的内容公司员工培训的内容主要有五项，即知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训，缺一不可，这五项彼此相互作用，都是公司培训的重点。所有公司培训的目的，都是保持和改善员工的绩效，从而保持或改善公司的绩效。2.员工培训在企业中的作用企业通过系统的培训体系和规范的培训管理流程，对员工进行培训可以获得以下的收益： (1) 最大程度地降低成本。(2) 减少员工的流动率和流失率。(3) 更有效、容易地督导员工。(4) 获得更高昂的士气和战斗力。(5) 塑造更完美的企业文化。(6) 强化员工敬业精神。(7) 保证顾客的最大满意。(8) 更有利于胜过竞争对手。(9) 赢得更好的企业形象和经济效益。（三）基础理论1.期望理论 期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价。认为做好一件事与实际的执行结果之间的关系称为预期。预期有点类似自我效应。在预期理论中，认为执行特定的行为（如；参加一项培训计划）与特定成果或奖赏（如：能更好地执行工作）之间存在关联，这被称为实现手段。效价是一个人对一种成果的评价（如，对能更好地执行一项工作的重要性的评价。） 根据期望理论，不同的行为选择要根据他们的行为预期、实现手段和效价来进行评估。通常人们会选择价值更高的那种行为。从培训角度看，期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值。2.强化理论 美国心理学家斯金纳于1956年在科学与人类行为一书中提出了强化理论，他强调人们行为是通过这些行为过去导致的结果来决定的。人们行为的结果有两种：正成果和负成果，正成果会鼓励其行为的发生，负成果会避免其行为的再次发生。在此基础上，易雪玲教授认为，从培训角度看，强化理论说明了企业要提高培训效果，让学习者获得知识，改变行为方式或调整技能，培训者要明确在受训者的态度中，哪些属于正向成果哪些属于方向成果。然后，浆好的学习行为与正向成果联系，以鼓励该行为的再次发生；将差的学习行为与反向成果联系，以避免该行为的再次发生。根据强化理论，培训的有效性取决于向受训者所提供的好处的方式和进度。3.成人学习理论成人学习理论是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的。而大多数教育理论和正规教育机构都是专门培训孩子和年轻人的。学生们经常被看做是指令和学习内容的被动接受者；无法为学习环境提供足够的相关经验。教育心理学家认识到了正规教育理论的局限性，于是开发了成人教学法，即成人学习理论。人们常把马尔科姆诺尔斯与成人学习理论联系起来，他的这一模型建立在以下一些假设条件上：成人知道他们为什么要学习；成人有进行自我指导的需求；成人可为学习带来更多的与工作有关的经验；成人是带着一定的问题去参与学习的；成人收到内部和外部的激励而学习。成人学习理论对培训项目的开发至关重要，应为这些项目的学员大多是成人，他们当中的大多数人又都没有接受过长时间段正规教育。因此，在培训当中应努力实现互动性这一基本要求，即，学习者和培训者都要参与到学习过程之中。4.社会学习理论及自我效应理论 社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。根据社会学习理论的论点，学习新的技能或行为是通过：直接获得使用某种行为或技能的成果；观察别人的行为及行为成果的过程。根据社会学习理论，学习还受个人自我效能的影响。自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。评估的结果如何，将直接影响到一个人的行为动机。针对培训而言，自我效能是一个人对自己能否学会知识或技能的判断，是培训准备的一个外部条件；再次基础上，教师要根据内、外部条件的关系周密安排教育过程，给学生以充分的指导，使教学过程在教师的严格指导和控制下进行。三、 零售企业的员工培训的现状：以飞利浦为例（一）飞利浦员工培训的体系1.培训需求评估需求评估是企业培训目标设定的依据，需求评估应当服从企业人力资源发展战略的需要，需求评估的方式包括组织分析，工作分析和员工分析。2.培训目标的设置培训目标姜维企业培训计划提供明确的方向和依据。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体方面，并可在培训之后，以此作为标准对培训结果进行评估。 3.培训计划的制定培训计划的制定实质是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的具体内容、培训方式、学制、课程设置方案、课程大纲、教材与参考资料、培训师、教学方法、考核方式、培训场所等。正确的培训计划必须兼顾各种因素，如，行业类型、企业规模、职工现有水平、企业宗旨与规章制度等。4.培训组织与实施培训活动的组织与实施是将培训计划最终付诸实践，企业的规模和结构不同，培训组织与实施的负责部门也不同。大型企业往往设置有专门的教育和培训机构，甚至有自己企业的大学，每一项具体的活动都有专人负责。5.培训效果评估在企业培训的某一项目或部门课程结束后，一般要对培训的效果进行评估或检查，找出受训者对培训内容的接受程度和应用结果，这不仅可以找出培训的不足，归纳经验与教训，还可以发现新的培训需要，所以它又可作为下一次培训的重要依据，是企业培训活动不断循环。（二）飞利浦员工培训的基本特点1.短频快企业培训员工的特点往往是短频快，因为企业自身情况限制，飞利浦往往也很难吸引到高素质的适应自身发展迫切需要的人才来支持企业自身的发展。所以往往需要培训来增加员工自身能力。2.覆盖面小只是针对技术员工的技术能力的培训，其他类似思维，观点，想法，创意的培训往往是零售企业所缺失，但是现在零售企业里面这样人才更是少之又少，这样人才的缺乏严重地制约了企业的进一步发展与壮大，同时零售企业的人才流动性较大，导致企业对员工培训成本居高不下，也严重制约了中小企业开展员工培训的积极性。目前中小企业开展培训的主要目的是帮助员工胜任目前岗位的工作，而未能根据企业的长期发展目标开展有效的培训，导致零售企业培训的战略性和前瞻性不够。3.缺少创新现在的企业培训员工的方式普遍存在千篇一律，缺少创新。往往照搬照抄其他的企业的培训方式，时代在变化企业也在变化，人也在变化，唯独培训的方式没有变化。四、零售企业的员工培训的问题：以飞利浦为例（一）培训管理框架不合理总公司培训部门的职责为：负责分析总公司的培训需求，以及审批培训计划、执行并监督计划，另外负责培训各个分公司的高层管理人员以及优秀营销业务员。分公司培训部门的职责是：负责分析分公司自身的培训需求，以及制定培训计划和、执行并监督计划，负责培训分公司旗下的各个营业厅人才，以及做好与其它培训部门的接口工作。营业厅培训班的主要职责是：根据本单位业务员的实际情况，定期进行学员培训，并且承担推荐人才的任务。各个级别的优秀员工的主要培训职责：负责指导新学员的工作。飞利浦公司的培训组织框架从上到下形成了一个阶梯式的管理模式，但这样的管理模式还存在着一定的漏洞。（1）总公司培训部缺少对下级各个机构的管理：所培训的对象都是旗下各个机构的工作人员，这些受培训人员实际上由分公司支配，因此，总公司很难对培训的效果以及质量进行跟踪记录。而且缺乏标准，缺乏赏罚机制，总公司的讲师不受到赏罚机制的约束。（2）培训部门不灵活，缺乏破格人才录用机制。阶梯式管理模式便于执行，但有些人才在销售方面比较有天赋，而且具备带领优秀团队的能力，处在阶梯式培训管理状态下，这样的人才难以获得相应的知识以及专业技能。（二）培训课程滞后飞利浦公司的培训课程体系是以总司的教材为主。飞利浦总公司拥有完善的培训教材开发体系，教材编制人员可以根据市场环境的变化而修订适合时宜的教材，但是，因为该公司的营业网点所在的环境存在很大的差异，所以系统化的教材仍旧存在以下几点的问题：（1）系统化的教材在内容修改方面会出现不及时的现象，不能与环境同步变化。这主要体现在于，教材定制到实施培训过程中存在一个时间段，所制定的教材获得总公司的审批之后，市场已经发生了一定的变化，而分公司没有及时针对教材内容进行修改。（2）因人而异的教材不足，也缺乏系统化整理。有些培训机构负责人为了方便整理教材，没有细化教材的内容，所选用的内容过于统一化。（3）课程没有按照地区风俗等环境而设计。这个问题跟上述第2个问题相似，但它针对的是地区消费文化，也是应该注意的问题。（4）有些教材只具有理论性，不具有实用性。这方面的原因在于，教材修订者过于严谨，使用的书面语言显得过于死板，没有趣味性。（三）培训师资力量不足随着飞利浦人员的数量增加过快在部分机构出现培训师资不足、人员配比不当的现象，培训讲师与培训管理人员因各种原因不但不增加反而流失加快，培训效果落实不到位，这样就凸显很多问题，其集中的表现是：(1) 在员工培训中培训计划落实不到位或不能达到预期的培训效果。由于人力的扩张直接导致各种资源主要用于应付大量的新人培养，进而加重培训负担，导致员工培训计划落实不到位或不能达到预期的培训效果。(2) 培训的讲师队伍面临比例失调和素质老化。面对庞大的一线业务人员，讲师队伍面临比例失调和素质老化的威胁，外加挖墙角和脱落等因素，培训人力配比不足尤为突出。(3) 培训人才总是青黄不接。目前飞利浦多数机构培训任务过重，人力配比不和理，工作量分布不均，无法满足业务一线的需求。而市场竞争加剧，人员流动率增高，导致培训人才总是青黄不接。其后果是资源流失，如教材、项目资料和数据等，这对培训的延续性影响较大(4) 虽然培训成本增加，但是员工还是成批降级。由于人力配比不合理，工作量分布不均，直接导致培训系统内部职责不清、分工不明，加上培训管理人才的不断流失，造成讲师队伍建设不完善。有培训无人做培训反馈，或有反馈只是走形式为了交差而缺乏真实性。兼职讲师是培训部为完成培训任务而找来的廉价劳动力，自然兼职讲师的综合素质提高缓慢。（四）训后效果评估不到位飞利浦的培训体系从无到有，由简单到系统化，到现在已经形成了公司的一大优势，但是其训后评估工作还存在诸多不足。1.评估过程缺乏客观性通常情况下，该公司的评估工作主要以受培训业务员的业绩以及其所面临的市场环境作为参考，如果业务员的业绩越高，其训后效果评估的得分就越高。这样的方式的缺点就在于，它没有充分去考虑到竞争对手的优势，也没有考虑到业务员所作出的无形贡献。例如，受培训的业务员虽然业绩不佳，但这个业务员让潜在消费者对飞利浦公司产生了好感，那么，这场培训所带来的效果还是显著的，但公司没有相应地做出客观的评估。2.培训缺乏针扩展性飞利浦公司采用的培训管理与其它兄弟分公司一样，为了完成公司的任务，通常情况下，都是缺乏哪一方面的知识，就以哪一方面的知识为主，却扩展性，不能够充分起到培养人才，促使人才获得晋升的作用。3.培训资源分配不合理飞利浦的培训资金来源主要是公司财务预算以及总公司培训部门预算两种。飞利浦公司在财务方面一直推行成本最大化的理念，因此，在培训费的使用方面，要求也非常苛刻，而且培训计划的审批是计划制定方的上级部门负责，对于全公司年度、季度等大型的培训计划，都必须经过公司总部总经理审批，但这样的培训开支管理制度还是存在以下一些问题。培训费用分配不合理。由于整个飞利浦公司的培训开支预算与各个部门的首年营业收入捆绑计算，如果分公司的首年保费收入下滑，分公司相应的培训预算资金也就被划作其它项目的费用了，因此，该公司每年都有业务员失去相应的培训机会，从而造成培训资源的流失。培训观念落后。一些分公司的负责人认为，员工培训项目开支过大，而且培训不如直接在公司外部挖来现成的人才，因此就不重视人才的培训。此外，负责人认为员工岗位人员跳槽的可能性极大，投入过高的培训成本会造成资源浪费，所以不愿意投入必要的资源。五、零售企业的员工培训的相关对策（一）建立合理管理框架建立合理的培训管理框架，目的就是为了给公司内部的优秀人才提供一个发展的环境，从而使公司得到进一步的发展。飞利浦公司的培训管理系统应该包括分公司的培训制度、培训策略、培训管理人员职责划分、培训评估体系以及培训费用等项目。本文针对飞利浦公司的实际情况，提出了以下建议：1.以分公司为中心点，然后在市区另外化区域增设培训点，由本市分公司培训部门选派负责人对各分点进行管理。2.建立相互考核机制，整合旗下所有培训资源，扩展培训覆盖面。本市分公司应该采取互相考核机制进行管理自身的培训内容，比如把考核权下方给参加受培训的所有成员，促使所有成员都产生一种内部竞争压力，从而发挥出他们的潜能。3.分公司成立培训督导人员，负责监督与指导旗下各个培训部门。公司打破传统的阶梯式管理，有助于人才的挖掘，也有利于掌握公司自身的资源，更能促使受培训人员的信心，从而是他们的能力得到超常发挥。4.完善分公司以下各个培训机构的管理流程，规范旗下各个级别培训机构的执行标准。在完善分公司的培训体系时，要充分结合当地的人文、经济等外在因素，做到真正的因材施教的目的。（二）修改适合分公司自身的教材培训的方式可以采用课堂培训、实践培训、电话培训、网络培训等等，因此，在培训教材方面，本文的建议如下：1.采用全员纠错的方式去针对现有的教材进行排查，找出不符合当地的培训内容，以及补充符合当地环境的教材内容。2.采用网络资源，及时引进全球各种先进培训课程，例如翻译各种相关资料等等，目的是提高培训质量，保持公司的资源优势。3.注重教材的通俗性以及逻辑性。枯燥无味的书面表达方式会使受培训业务员的接收能力变得迟钝，通俗易懂的教材更容易让所有人员都记住，并且活学活用。4.加大电子教材的使用量。电子教材的特点是传播快、容易携带、自学方便等等优势，大量使用电子教材，更能节约培训耗材费用的开支，而且也方便学员学习。5.根据当地人文等因素，细化教材内容。这点建议与前面所述的那样，原理就是因材施教，这样的目的就是让业务员去掌握精准的消费人员，不但能使业务员的业务能力得到加强，而且对公司的品牌提升也有帮助。6.制定系统的实践培训教材，分公司要将旗下的所有优秀业务员的成功经验收集起来，并且制定成为书面资料，再把这些资料分发到分公司旗下那些需要参加实践培训的业务员手中。7.建立起完善的职业道德教材。一个真正的人才，必须具备德、智体、美、劳五方面的优势，而且道德素质排在第一位，所以，公司应该加以重视这方面的培训。（三）建立高效的讲师队伍讲师是整个培训过程的核心，建立起一支高水平、高素质的讲师队伍，不但可以带动公司的实力，而且还能培养出更多的人才。因此，本文建议如下：1.保持培训讲师与受培训人员的比例，对于拥有授课实力的业务员，在待遇方面也应该适当增加。2.建立起完善的考核、认证、晋级制度，保证讲师队伍拥有更大的发展空间，防止人才流失。3.增加讲师队伍的引进以及培养体系，不断吸收外界的先进理念，从而提高公司的综合水平。4.建立起讲师深造制度，给予所有讲师一个更大的发展空间，提高讲师的工作热情。5.采用兼职与专职相结合的原则，建立其合理的工作激励制度。保持兼职讲师数量，目的就是为了保障培训的活力，而专业讲师是这个培训计划的生力军，因此，在讲师资源方面，要有一定的激励制度。（四）完善训后评估体系训后评估环节是检验培训效果的有效方式，科学合理的评估可以增强培训的质量，更能提高受培训业务员的水平。针对飞利浦公司的实际情况，本文建议：1.深入了解受培训学员对整个培训项目的看法，包括该学员对讲师、教材以及内容的看法。在实际操作过程中，飞利浦公司主要采用的评估方法有面谈、间接观察、书面问卷等方式，这些都不足以强化受培训效果，应该与行为心理学的方式去了解受训人员的思维，从而促进培训效率。2.延长评估时效。这么做的目的就是能够让评估工作变得更加公平合理，例如前面所述的那样，员工只是获得无形收益，业绩没有提升，但这也是一种成功，所以，应该给予受训业务员更多的时间，让其充分发挥出自身的潜能。3.适合时宜地向相关人员反馈评估结果。在实践过程中，评估得分越高，受培训人员的信心就越高，因此，评估人员应当在恰当的时候，及时地把评估结果给公布出来。结论任何公司及时调整培训目标，及时分析各部门收集到的培训效果评估资料，对存在缺陷的培训项目，要及时有效地调整。如果某一项