项目管理者(pmp认证)的课程大纲—项目管理讲师吴永达.doc

精品课程 通用项目管理者的实战课程 主讲/吴永达 职业培训师 【案例】 晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。为什么使用这个案例？首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动（炒菜）和管理活动（启动、规划、执行、监控、收尾），小项目的好处是，容易理解；最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。项目启动“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 识别干系人 项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人；北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商（提供项目所需要的原材料和服务）。 分析干系人的需求和影响 项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。作为发起人和客户，我爱人的需求是：希望我独立完成项目；能够保证饭菜有一定的质量水平；饭菜样式搭配要合理；因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成；同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持；建议关键任务（如炒菜）由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。 确定干系人目标 在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合SMART原则的（具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制）。项目的目标可以从四个方面描述：范围（做什么不做什么），进度（什么时间做什么，用多长时间完成），成本（花多少钱），质量（做到什么程度为止）。经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下：1）范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食（米饭或馒头），搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热2）进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼3）质量目标：营养丰富、美味可口4）成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。 确定目标优先级 通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。案例：经过使用目标优化矩阵（见图表1），最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。晚餐项目范围进度成本质量合计级别范围01012进度11131成本00004质量10123 图表1 目标优化矩阵说明：将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序 找出制约要素 制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。晚餐案例的制约要素列表：1）必须使用家里现有原材料；2）工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个；3）厨房面积有限；4）我的工作经验、能力、水平有限； 找出假设 假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。完成案例假设条件列表：1）有电、有气、有水2）铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的3）原材料有蔬菜、有肉 在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程，项目经理面临的最大挑战。在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：沟通（和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系）、谈判（用来共同确定目标）、说服（让干系人相信你，听从你的建议）、观察力（对环境的观察、理解）、决策力（准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择）、协调（和不同干系人沟通，召集会议等）。除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。项目规划 “没有做计划，就是在计划失败”。做计划就是找出实现项目目标的途径。从项目管理的角度，项目规划包括以下几个个步骤： 定义范围范围就是做什么不做什么，在计划的开始，首先需要和干系人交流，确定项目的具体成果有哪些，以及项目的边界。然后，可以使用WBS（工作分解结构）来有效组织成果。WBS是个结构化的图表，特点是简单、直观，可以让干系人对项目成果、以及成果之间关系有清楚的认识，因此被广泛的用在项目范围确认、资源分配等活动中。WBS通常使用框图来表示，上面组成部分比较粗略、下面组成部分详细，最低层称为工作包。WBS里面的组成部分，多是名词，基本上都是成果。通常我们可以通过两种分解方式来制订WBS：第一，按成果来划分；第二，对于时间较长的项目，很难对所有成果有清楚认识，可以首先按阶段划分，然后再对阶段的成果进行细分。制定WBS是个反复的过程，需要和干系人反复讨论。下面是我的晚餐项目的WBS（图表2）。上面粗略、下面详细，分解过程，基本遵循了项目的目标。最低层都是工作包，都是名词（炖排骨在这里是个菜名）。最初的WBS下面主食包括了米饭、馒头、油饼；由于面食做工复杂，考虑到时间限制不妥，假如外出采购需要花费额外的成本，因此被砍掉，最终确定的主食工作包为米饭。晚餐项目主食菜汤油饼馒头米饭酱牛肉花生黄瓜凉菜鱼香肉丝炖排骨热菜西红柿鸡蛋汤 图表2 晚餐项目的WBS 定义活动通过WBS清楚了项目的范围和项目的具体成果，接下来，需要确定项目必要的活动。节省时间的最好方法是只做必要的事，什么叫必要的事？就是能够创造成果、对项目结果有影响的事情。很多人在日常工作中，习惯于行动，不习惯于思考事情的必要性，导致事倍功半。如何确定哪些活动是必要的。可以对WBS中的每个工作包进行分解，要思考为了得到这个工作包，需要做什么具体的活动。此刻，可以使用活动清单（见图表3）来组织活动。在晚餐项目中，我对要得到的米饭进行了深入思考，发现得到米饭需要淘米、下米、煮饭三个活动。在借助专家的协助，我对其他成果进行分析，列出了得到成果所需必要的活动，并对必要性进行了评估，是否必要就看是否能产生成果，而且成果要么是WBS低层的工作包，要么就是必要的过程性成果。为了节约纸张，我对活动进行了简化。具体活动内容在图表3。活动ID名称历时前置活动人员资源成果1淘米5W自来水洗净的米2下米11W自来水电饭锅下到锅里的米 3煮饭502W电饭锅米饭4择菜、洗菜、切菜20W自来水、案板、菜刀切好的菜5做凉菜104Y调料凉菜6炒菜305Y铁锅、调料、铲子其他热菜7洗排骨10W自来水、盆干净排骨8炖排骨1107W高压锅，干净排骨熟排骨9装盘18W熟排骨，盘子盘装排骨10做汤10W电饭锅or铁锅热汤图表3 晚餐项目活动清单 估算活动资源和历时首先需要估算资源，然后估算活动历时，因为某个活动历时会受到资源投入的影响，影响有两个：第一个，大多数活动，资源投入越多，活动历时越短；第二个，同样一个活动，不同资源来完成，时间可能也不同。资源估算，最简单的方法，就是类比估算法，根据上次作某个活动需要使用哪些资源，分析这个活动的资源，这通常要求估算的人员是专家，有丰富的经验；活动历时估算除了使用类比估算法，还可以采用参数估算法，这适合依赖于投入资源数量的活动，比如需要消灭100个包子，一个人1分钟能吃1个，假如10个人需要多长时间？答案是10分钟。参数估算法不适合固定历时的活动，比如培训、会议，通常参加资源的增加，活动历时不会发生相应的变化。在完成估算工作后，通常把资源、时间信息写入活动清单（见图表5），大型项目需要建立单独的文档对每个活动进行描述。在晚餐项目中，我使用了专家判断，通过请教我爱人，估算了每个活动的资源和活动。实践中，专家判断也是常用的方法，假如项目经理本身有丰富经验，也可以直接估算每个活动的资源数量，最终累加每个活动的资源可以确定项目总体资源数量。历时我们采用分钟作为单位。 确定活动逻辑顺序“物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣”。在确定哪些是必要的活动之后，需要对活动之间的逻辑关系进行分析，来优化排序。确定排序的方法非常简单，就是对每个活动进行思考：在开始它之前需要完成哪些活动？在这个活动结束后需要开始哪些活动。之前的叫“前置活动”，之后的“后置活动”。活动之间的关系表达，最常用的是“完成-开始”。在分析完顺序之后，为了清楚地、直观的表达活动逻辑关系，可以绘制网络图（见图表4）。通过网络图，可以让员工更好的相互配合，减少管理者在协调方面花费的时间。当完成网络图之后，把活动的历时写进去，就可以找到最长的路径，这个路径就是关键路径。关键路径上的活动需要高度关注，因为关键活动的耽误，会导致项目进度出现问题。图表4就是晚餐项目的网络图，可以看到关键路径为“洗排骨、炖排骨、装盘”，历时为121分钟，项目的要求是120分钟，超过1分钟，怎么办？需要作进度压缩。进度压缩的方法有四个：A赶工，增加资源投入；B快速跟进，把本来先后顺序的，调整为同时进行；C砍范围，例如在这个项目中，如果必须120分钟，就不装盘了，就锅啃；D技术改进，缩短历时。在此案例中综合考虑了上面四种，A和B不可行，C不文雅，D没有找到方案，最终经过召开变更控制委员会（重大干系人组织）讨论决定，项目基准调整为在121分钟完成。炒菜30凉菜10备菜20煮饭50下米1淘米5装盘1炖排骨110洗排骨10做汤10SE图表4 晚餐项目的网络图 完成项目进度表网络图能表达逻辑关系，可活动历时体现的不够直观，为了让管理层直观、清楚地了解项目进展。可以使用甘特图来表达最终的进度表。甘特图（见图表5）通常左侧列出活动名称，右上方显示时间标尺，右方用横道表示每个活动的历时。在晚餐项目中，因为项目总体历时为2小时，所以时间标尺以10分钟为单位，在实践中可以根据项目历时进行调整，如果项目历时比较长，时间标尺可以按月、周、天来表示；也可以根据需求调整，如果给企业高层看，可以看按季度、月的；如果指导实施人员，可以按周、天、甚至小时都可以。5：004：504：404：304：204：10做汤10装盘9炖排骨8洗排骨7炒菜6凉菜5备菜4煮饭3下米2淘米16：005：505：405：305：205：10任务/日期ID图表5 晚餐项目甘特图 确定项目质量标准项目的质量包括三方面：第一，成果的质量，即项目产品需要达到的技术要求；第二个，过程的质量，即项目过程是否规范；第三个，原材料的质量，即项目中所使用设备、原材料的品质。在晚餐项目中，成果的质量就是饭菜是否可口；过程的质量就是项目中我炒菜、洗菜、切菜动作是否符合最佳实践；原材料的质量就是我洗的菜是否干净，切的菜是否大小均匀合适。通过和我爱人反复讨论，确定了如下质量标准： 1）米饭外观要晶莹润泽，口感清香有嚼头 2）炒菜色、香、味俱佳 3）淘的米、洗的菜要干净 4）切菜，黄瓜需要拍，大小要均匀；鱼香肉丝配料必须切得外观均匀，大小合适 5）用过的设备（如菜刀、案板）必须洗刷干净，放回原位 制定项目人力资源计划人力资源计划需要解决三个问题：1.明确需要的人；2.找到合适的人；3、用好身边的人。如何明确需要的人？通过对项目活动进行分析，把相似活动归类到一起，就确定了岗位，分析岗位所需能力就知道了需要什么样的人；如何找到合适的人？首先对企业人力资源进行梳理，知道每个资源的态度、性格、特点、能力、知识构成等，然后根据岗位要求进行筛选。合适的人需要满足三点：1.态度积极，就是非常想做这份工作；2.有必要的能力和知识；3.性格匹配，这个是关键，性格就是人的行为和思考模式，需要注意不同岗位需要不同的性格，比如护士需要温柔、感性、谨慎的人，而产品研发者可能需要冒险、创新、理性的思维，某个人和他的岗位性格匹配，他就是在天堂里，如果性格不匹配，他就是在地狱里。如何用好身边的人？就是确保每个事情有人负责，每个人都有事情做。对晚餐项目而言，人力资源计划如下（见图表6、7）：岗位ID名称职责能力要求数量考核指标考核人1项目经理分工、管理组织能力、策划能力1分工明确合理项目发起人2大厨技术把关经验丰富、技能过硬1饭菜品质项目经理3小工作准备工作手脚勤快、认真负责1准备是否及时大厨人员ID名称角色参与活动到来日期离开日期费用1W项目经理、小工淘米、下米、备菜、洗排骨（对于外部资源需要填写）（对于外部资源需要填写）02Y项目发起人、大厨煮饭、炒菜、炖排骨、做汤0图表6 晚餐项目人力资源计划活动/人员W（吴永达）Y（我爱人）淘米负责下米负责煮饭负责择菜、洗菜、切菜负责做凉菜负责炒菜负责洗排骨负责炖排骨负责装盘负责做汤负责 图表7 晚餐项目职责分配矩阵 制订项目沟通计划沟通就是交换信息，沟通计划就是确保合适的人在合适的时间通过合适的方式得到合适的信息。沟通计划的制定需要考虑：1.项目每个干系人的信息需要；2.可选的沟通方式，如口头、书面或面对面；3.沟通使用的工具；4.沟通需要的地点；5.沟通的频率或日期。通常完整的沟通计划还包括文档计划、会议计划等。晚餐项目的沟通计划包括三部分：1）沟通需求（见图表8）干系人ID名称所需信息沟通方式使用工具沟通频率沟通地点沟通时间沟通负责人费用1大厨饭菜质量要求备料完成时间面对面无随时厨房计划前项目经理2小工备料要求；完成时间要求；评价面对面无随时厨房执行前大厨 2）文档计划（见图表9）文档ID名称目的编写人使用人频率产生日期传递方式介质费用1项目计划指导工作项目经理团队成员1执行前书面纸介2小工操作手册指导小工工作大厨小工1执行前书面纸介3经验总结总结教训项目经理团队成员1收尾时书面纸介合计 3）会议计划（见图表10）会议ID名称目的/主题发起人频率预计日期参与者地点方式费用1启动会启动项目项目经理1启动时团队成员2例会了解进展项目经理1执行时团队成员3总结会收尾项目、验收成果做出评估项目经理1收尾时团队成员 制定项目采购计划多数项目都会涉及到采购，区别在于采购的数量和比例不同，一般采购的内容包括服务、原材料、设备等。采购计划需要解决：一、买什么不买什么；二、什么时间买；三、买多少；四、采用什么购买方式或流程；五、需要采用的合同类型？如何管理合同（大宗采购）；六、具体付款的方式和时间；七、如何作合同收尾等问题。因为晚餐项目制约条件第一条：“必须使用家里现有原材料”，所以此项目不涉及采购。 应对风险风险就是未来的一个事件，可能发生，也可能不发生，一旦发生，会对项目造成影响。通常，风险管理的步骤包括：第一，识别风险，就是找出哪些地方可能出现风险；第二，分析风险，评估风险发生的可能性（概率）和影响（后果），对风险进行排序；第三，应对风险，找出风险征兆，做好应对措施和备选计划；第四，监控风险，随时监控项目是否发生，如果发生应对措施效果如何，如果需要再采取备选方案。需要注意，这四个步骤是不断循环进行的。在晚餐项目中，我采用了头脑风暴法、德尔斐方法、流程图法等工具识别了项目的风险，同时进行了分析和应对，具体成果如下（见图表11）：风险ID描述识别人后果概率征兆应对措施备选措施优先级1停电W取消项目1%无无外出就餐102停水W取消项目1%无提前准备水外出就餐93停气W取消项目1%无无外出就餐84锅坏了W取消项目2%无无外出就餐75刀钝了W进度拖延2%切排骨吃力磨刀取消炖排骨66材料不够Y范围缩减10%无检查外出采购47切菜伤手Y进度拖延30%心不在焉培训准备急救用品28炒菜烫手W进度拖延、成本上升10%心不在焉培训准备急救用品19原料没洗干净Y质量下降50%小工态度不端正教育返工310炒菜炒煳了Y质量下降1%火候不易控制培训返工5图表11 晚餐项目风险分析切实可行的项目计划需要项目干系人的参与，而大多数项目干系人认为计划是项目经理自己的事情，而不喜欢参与；项目的特点导致项目充满不确定性，不确定性让人没有安全感，高层管理者为了得到安全感，通常会要求中层项目经理做出详细计划，这给项目经理带来很大的压力；项目计划过程是项目管理的核心，完整的项目计划需要项目经理掌握大量工具和技术方法。如何让干系人参与？如何把计划做到恰到好处？如何掌握必要的工具和方法？这都是项目经理面临的挑战。在此过程，要求项目经理，知识方面需要熟悉必要的工具和方法；能力方面首先需要懂得激励，能够让干系人充分参与，其次，需要很好的说服，能够让干系人对计划达成共识。项目执行与监控“计划来自思考，结果来自行动”再好的计划也需要执行，再好的团队也需要监控。在此过程需要做的事情有： 执行计划在完成计划编写之后，项目经理需要将计划分发给每个团队成员，然后给成员提供需要的资源，由成员开始执行计划。此过程除非项目经理还兼职技术角色，通常需要做的事情不多，假如你在此阶段非常辛苦，通常是因为计划作的不够好。在晚餐项目中，因为我还兼职小工，所以比较忙，这会儿已经开始淘米、下米、洗菜、切菜等活动。 团队建设首先，项目经理需要懂得团队发展的阶段（形成、震荡、规范、成熟），其次项目经理必须熟悉各种领导（指导、教练、支持、授权）、管理风格（民主、独裁、自由、官僚），并在合适的时机采用合适的风格。此外，项目进行中，难免出现困难、挫折和打击，团队成员的士气会低落，严重影响项目绩效。此刻，项目经理需要采用各种手段激励团队，让团队充满干劲。激励的关键有几点，第一点，要想激励别人先激励自己；第二点，必须懂得人们做事的动机；第三，要根据团队成员的特定采用恰当的激励手段；第四，在恰当的时机来激励。在晚餐项目中，因为我们就两个人，彼此非常熟悉，所以团队震荡期非常短，形成后迅速到达规范期。启动项目时我采用了自由式的风格，大家各抒己见，来讨论各种可能性；我做计划的时候采用了民主式的风格，因为我爱人属于做饭方面的专家，民主式可以广泛征求团队成员的建议；在执行中，我采用了独裁式，严格要求我们执行既定的计划；在接近工作完成，我采用了官僚式的风格，对晚餐执行中的问题、经验、进行了记录和总结。关于激励，是每时每刻必做的事情，我爱人不断赞美我洗菜的专注、切菜技术的进步；我也时刻保持谦虚谨慎，用求知的眼神向她请教、用崇拜的目光欣赏她的成果。总而言之，我们保持了优良的团队作风，大家充满激情的、充满快乐的完成项目的工作。 管理团队再熟悉的成员，也会有摩擦，再好的团队，也会有冲突。项目经理必须了解冲突常见原因，熟悉冲突常用解决策略（问题解决、强制、撤退、妥协、调和、合作）和使用时机，能够迅速的解决团队中出现的冲突，并且注意及时、私下、合作这些基本原则。及时就是越早越好，因为冲突开始的时候大家不会情绪化；私下就是不要在正式场合，给对方面子，不让对方下不来台；合作就是本着解决问题共同进步的态度，不是要追究谁的责任、证明谁是对的、谁是错的。在完成项目执行期间，我和我爱人发生了二个冲突，分别采用了不同的措施进行解决：第一个，在做花生黄瓜时，我想用刀切，而不是拍黄瓜。我爱人指出来必须拍，我问为什么，她解释拍出来的味道鲜美，用刀切味道会受菜刀的影响。因为她是专家我听她的，问题得到解决；第二个，在洗菜过程中，我突然想起来需要写点东西，于是擦手计划去电脑旁边，我爱人根据计划指出来，我洗菜必须按时按质量完成。我不服还想去写东西，我爱人采用了强制的手段：如果我去写东西，这段饭就不做了。我采用了撤退的策略，放弃写东西的念头，乖乖继续洗菜。 验收成果很多人会误解，以为项目成果的验收是项目收尾的事情，其实不然，在执行过程中，可以随时对完成的成果进行验收。验收包括两个步骤，一是质量是否符合要求，二是得到干系人（通常是上级）认可。在实际项目中，得到认可非常重要，因为认可后的才可以要求付款。在晚餐项目中，我们随时进行验收，如淘米工作完成时，我对淘完的米进行检查，我爱人进行认可；洗菜完成时，我对洗完的菜进行检查，我爱人进行认可；切好菜之后，我对菜切的大小数量进行检查，我爱人进行认可；在炒菜工作完成时，我爱人自己品尝咸淡对菜质量进行检查，我进行认可；这些都属于阶段性的成果验收。 应对变化在项目进行中，项目的环境可能发生变化，如此前的假设不再成立，或者因为发生了风险，项目的计划可能需要调整。变化是必然的，为了应对变化，在必要的情况下我们需要变更项目计划。这需要在项目启动时，就确定变更的流程、变更审批的组织（在大型项目中通常由高层组成变更控制委员会CCB）、变更的文档制度。 监控风险在项目执行过程中，项目经理需要密切关注已经识别的风险是否发生？发生的风险是否应对？应对的效果是否达到？同时还需要识别新的风险。实践中，需要定期召开风险会议来实现上述目标。具体会议召开的次数，需要看项目的阶段、项目的规模来确定。在晚餐项目中，因为我们识别了可能的风险，并采取了应对措施，基本没有出现新的风险。在项目执行和监控中，项目经理需要做两类事情，一是管项目，对项目绩效的管理；一是管人，对团队的管理。第一类事情比较容易，只要懂得必要的技术知识、制定了完整的项目计划，按计划进行即可。最难的是第二类，如何管理项目团队。由于我们国家的发展背景，目前大多数企业中项目管理者都是技术出身，对技术很熟悉，对管理很陌生。面临的最大挑战就是如何由技术到管理、如何在思想、能力、行为方面做出转变。在此过程对项目经理的要求，知识方面需要具备心理学、领导模式、管理模式、团队规律等方面知识；能力方面需要懂得沟通、激励（当团队遇到困难时）、说服（在变更发生时）、谈判（随时随地）、领导（指明方向）、管理（协调资源）、问题解决（解决冲突、控制风险）等能力。项目收尾“失败不是成功之母，总结才是成功之母”，每个项目的收尾都在为下一个项目的成功做准备。收尾过程出现的问题，90%都是因为前面过程的问题处理不当导致的结果。假如你前面做的足够好，这个过程几