企业流程再造BRP.ppt

企业流程再造 导读 解决方案 我们的观点 常见问题 概念 BPR的概念 BPR是一种改进的哲理 它的目标是通过重新设计组织经营的流程 一是这些流程的增值内容最大化 其他方面的内容最小化 从而获得绩效改善的跃进 这种做法既适用于单独一个流程 也适用于整个组织 根本上 Fundamental 重新思考 企业再造需要从根本上重新思考 对传统的分工思想 等级制度和官僚体制等进行重新审视 打破原有的思维定式 进行创造性思维 彻底的 Radical 变革 企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补 而是要进行脱胎换骨式的彻底改造 抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习 另起炉灶 显著的 Dramatic 进步 企业再造是根治企业顽疾的一剂 猛药 可望取得 大跃进 式的进步 从重新设计业务流程 Process 着手 企业再造之所以从重新设计流程入手 就是因为原有的业务流程是效率低下的根源 BPR的原则 职能管理 业务流程管理 专业分工思想 业务流程整体最有的思想 流程为组织而定 组织为流程而定 员工被局限于每个部门的职能范围内 供应商是竞争对手 供应商是合作伙伴 相同的信息往往在不同的部门都要进行存储 加工和管理 信息资源的一次性获取和各部门共享使用 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 传统观点 业务流程观点 导读 解决方案 我们的观点 常见问题 概念 片面理解BPR的高收益 忽视风险控制 BPR 风险 收益 据统计 70 的BPR项目5年后归于失败 BPR可以成本降低40 周转期缩短70 市场份额增长25 客户满意率和企业收益提高40 几种错误做法 当企业陷入困境 虽然员工愿意为业务流程重建承担额外的工作负担 但是企业的资金实力已经难以维持企业的正常生存 在这种情况下实施BPR 无疑是雪上加霜 会加速企业的衰败 企业盲目跟风 仓促上马 并不考虑企业的实际情况 以及BPR所带来的支出和收益 没有明确目标的业务流程 充足不可能给企业带来任何受益 企业领导层过分强调其他企业实施BPR的成功案例 没有理解BPR中的管理思想 没有分析全部作业流程 没有选择问题最突出的环节或者核心环节 结果消耗大量的企业资源 混淆持续改进与再造的关系 持续改进 再造 假设现有流程 情况良好 不好 对象 现存企业作业流程 整个企业运行系统 期望 原有基础上有所增加 5 20 突破性的飞跃 至少提高50 领导者 授权 支持项目实施 合同制 直接参与实施 性质 原有基础上发展 改进现有流程 变革 围绕目标结果重新设计 方法 对现有流程细致分析 确认原有基础框架 打破原有规则与组织模式 重新对作业流程进行设计与检验 目的 消除浪费 面向顾客 增加柔性 1 企业流程再造是一种深层次的变革 彻底从零开始重新构造的 再造 观点是BPR理论的核心之一 2 但是在进行企业流程再造时 人们常常混淆了持续改进与再造的关系 只在原有的基础上进行追加式的改进 没有从根本上解决问题 偏离了最终目标 达不到预期效果 强调企业内部效率 忽视客户关系 企业效率 企业内部效率 项目组效率 客户效率 客户的功能 企业上流 下流 协作之间的效率提高 企业内部职能部门和业务部门之间的效率提高 项目组为满足客户的效率需求而应不断提高自身效率 客户希望企业的运作系统能后满足不断提高的效率需求 提供客户所需要的商品服务是企业生存和发展的基本要求 通过BPR提供企业的工作效率 这是企业进行流程再造的目标 许多企业流程再造失败的原因在于过分强调企业内部的工作效率 而忽视了企业最重要的战略资源 客户关系 建立庞大而松散的项目团队组织 组建项目实施团队是企业流程再造中重要的步骤之一 它关系到最终项目的成功与否 由于企业流程再造是变 职能型 为 流程型 超越职能界限的全面的改造工程 企业在组建核心团队时过分追求一种队员的全面性 即从每一个可能的部门中选区代表组成团队 造成团队的臃肿与低效 企业希望能够在对企业流程全面而正确的基础上产生出新的设计方案 忽略有效经营远景与正确目标的制定 有效的经营远景应是对未来的一种科学构想与设计 建立有效的企业经营远景使企业流程再造的一个重要环节 它有利于企业着眼于长远利益 确定明确的目标 有效的分配资金 推动再造工程顺利的向前发展 对制定远景规划加以忽视 没有制定有效的远景规划 不知道如何制定远景规划 没有正确的实施目标 企业流程再造项目失败 忽略作业流程对战略目标的影响 企业流程再造是一种以流程为核心的过程技术 其重点在于业务流程的在设计 由于资金以及其他多方面的限制 国内大多数企业只能先对部分流程有先进行再造 那么就涉及到一个流程安排的问题 不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本 忽略了流程于战略目标之间的关系 由于对再造流程的顺序安排不当 对流程的重要性不我不够 再造项目的先期效果不明显 使得人们逐步丧失了实施BPR项目的信心 BPR项目失败 IT技术在BPR的应用失败 本地化应用 集成化应用 业务流程重新设计 业务网络重新设计 业务范围重新定义 潜在收益面 业务变化程度 应用信息技术时 总是沿用旧的或者业已存在的方式做事 而不是注重工作怎样去作 然后考虑应用信息技术来辅助它实现 导读 解决方案 我们的观点 常见问题 概念 组织的三个基座 流程 人员与技术 环境 顾客 人员 流程 技术 产品 服务 所有的组织都建筑在3个主要的基础上 设计流程时 必须是这三个因素适应市场和市场上顾客的需要 并且相互之间协调一致 企业BPR的基本观点 全方位的 根本性的变革 企业BPR不仅是企业组织的再造 还涉及到与组织相关的制度 文化和管理方法的再造 信息与知识的共享 企业BPR意味着企业彻头彻尾的重新整合 其中最重要的是观念再造 可以说企业BPR是建立在信息集成原则和信息化基础之上的企业再造 业务合并与扩大授权 企业BPR首先是对过分析分化的工作的合并 其次要将原来一部分管理者的权力分散给员工 扩大授权 强调沟通与协调 企业BPR是一个复杂的系统工程 必须加强协调管理 服从统一指挥的原则 构造与BPR相适应的企业文化与价值观念 有效的解决信息传递 工作协调 管理制度等方面出现的新问题 BPR的理论基础 流程管理思想 BPR的核心思想是管理流程思想 它包括 价值链 的概念 和 为制造而设计 并行工程 等思想 这些思想八关注的焦点有流程的某一职能考达到跨职能的流程 组织管理思想 组织结构方面BPR的组织思想集中体现在结构设计 工作设计等方面 如工作团队或流程小组等 工作设计方面BPR的组织思想则提倡工作内容丰富化 业绩评价方面BPR的组织思想提倡按工作结果来定薪 IT对组织的影响 先进的信息技术对组织的影响 如减少组织层绩 降低管理成本正是经济学和行为科学的研究成果 是BPR思想的理论基础 BPR的核心内容 对象 业务流程 出发点 客户需求 主要任务 根本上重新设计业务流程 目标 绩效的巨大飞跃 BPR 流程的规模与范围 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 支持活动 基本活动 原材料储运 生产制造 产成品储运 市场销售 售后服务 边际利润区 边际利润区 价值增值活动 BPR是管理思想上的革命 而不是管理形式上的改变 领导层 研究与开发 生产 市场营销 顾客 领导层 研究与开发 生产 市场营销 顾客 职能式管理模式 流程式管理模式 传统的职能是管理模式广泛采用科层制组织结构 BPR强调以 流程 为核心 这样整个管理理念将着重从如何完成顾客定单 如何开发新产品 如何进行销售等方面考虑问题 而不仅限于职能和分工的界限 对领导层来说 领导不再是员工唯一的老板 客户成为员工关心的核心 这样势必在BPR过程中造成部分领导实权得到削弱 没有实权的领导会首先反对流程再造 领导成为了维护一种平衡 往往采取相互妥协的办法 于是工作变流于形式草草收场 BPR的使用对象 问题丛生的企业 潜伏危机的企业 发展高峰的企业 除了再造外别无选择 应该高瞻远瞩 当机立断 及早进行改造 不断提高竞争标准 构筑竞争壁垒 BPR对企业管理各方面的含义 业务流承再造 组织结构 扁平化 按照一定流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中 TEAM可以是临时的 也可以是永久的 对人事管理及考核 新筹制度的冲击巨大 分析并量化工作流程将士一向复杂及创新的挑战 对员工产生积极的影响 员工将分为具有领导及沟通能力的 流程领导者 和各类应用专家 改变过去只注重局部管理 不注重流程的误区 实施BPR的必要性 竞争环境的变化 顾客多样化 变革市场需求多样化 竞争更加激烈 原有经管理模式的弊端 分工过细 缺乏客户服务意识 组织机构臃肿 员工技能单一 适应性差 社会环境的变化 信息技术的发展与应用 先进制造技术的日趋完善 管理模式的不断改进 员工素质的明显提高 实施BPR 业务流程充足不是一蹴而就的 它是一个系统工程 原有效率 效率 时间 积极支持 抵触 抱怨 磨合 形成团队 企业管理层应该清楚的认识到BPR不是一朝一夕的事 是一个长期的系统工程 员工的抵触情绪和抱怨会对企业领导产生巨大的压力 企业领导往往对压力考虑不足 这样在第一阶段就往往是整个项目难以顺利进行 实施BPR不同于企业信息化建设 信息技术是BPR实施的手段 企业流程再造 企业信息化建设 将企业流程再造等同于信息技术是错误的 而忽视信息技术的作用也是错误的 信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段 使得人们有能力打破传统的管理规则 创造出全新的工作方式 从而为企业带来活力 信息技术使BPR中的基本元素 在BPR的过程中自诩采用先进的信息技术 以保证信息传递的及时性 准确性和完整性 应用信息技术是改变内部的工作模式 而不是原有的工作自动化 BPR是实施ERP的前提 发达的市场环境先进成熟的管理思想 基础数据的准确性要求面向流程的功能设计供应联管理的一体化 增强企业的竞争力和经济效益不断完善企业的管理水平提高企业的经营效率 计划经济向市场经济过渡时期落后的管理思想和管理制度 基础数据管理混乱面向职能的管理组织设计供应联上分散 独立的企业管理 企业经济效益低下 缺乏竞争力现有管理水平和管理手段落后经营效率低下 矛盾 矛盾 矛盾 设计背景 功能实现 应用目的 ERP软件 中国企业的现状 BPR BPR成功的关键因素 与IE技术相结合 高级管理层必须直接领导再造 企业的组织管理必须进行变革 采用适当的策略引导重组 员工积极参与重组 灵活组成团队成员 专业咨询公司参与重组 建立完善的远景规划 指定稳定的绩效度量标准 详实的系统评效 IT技术的应用 导读 解决方案 我们的观点 常见问题 概念 重组准备 流程识别 设计流程 组织结构 信息技术 试点与转换 实施步骤 导读 解决方案 我们的观点 常见问题 概念 重组准备 流程识别 设计流程 组织结构 信息技术 试点与转换 重组准备步骤 勾画愿景我们的事业是什么 我们的目标是什么 顾客是谁 工作对象是什么 工作方式应该怎样 取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持的管理 组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目负责人任命各流程经理选择项目组成员 象限I 力保生存立即行动管好风险高度承诺 象限II 发动准备不久将启动能BPR在能力上投资 象限IV 再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用 象限III 三思慎行关注持续改进宣教活动 维系区 应该尽快启动BPR BPR并不紧迫 应谨慎考虑 通过BPR获得战略优势的可能性高 可能冒管理风险 BPR的企业需求与准备程度分析框架 BPR企业的领导 转型式领导的使命和任务制造变革的紧迫感 描绘企业未来的蓝图 客观的认清现实情况 科学的制定转型政策 用制度来巩固转型成果 BPR企业领导的主要特征自信 一个远景 阐明远景的能力 对远景的坚定信念 反常规行为 被认为是变革的代表 对环境的敏感性 管理层的工作量分配图 流程小组人员的特性 BPR项目的专业咨询顾问 角色1 具有专业再造知识和方法的顾问 角色2 具备相关知识并且能够不受企业内部问题所约束 协助实现再造方案的团队成员 角色3 具有相似业务流程的经验可协助解决企业某类特定问题或者任务的专家 专业咨询顾问 角色定位 咨询顾问的主要任务提供再造小组的工作框架提供相关工具和技巧的 实时 培训引导团队成员的思维突破历史的局限推动项目加速前进 顾问在BPR项目中出现的频率与作用 沟通渠道 导读 解决方案 我们的观点 常见问题 概念 重组准备 流程识别 设计流程 组织结构 信息技术 试点与转换 战略流程StrategicProcesses 经营流程OperationalProcesses 保障流程EnablingProcesses 宏观流程划分 战略流程 通过这些流程组织规划和开拓它的未来 包括战略规划 产品 服务开发 以及新流程的开发 经营流程 通过这些流程组织实现其日常功能 例如 赢得 客户 满足客户 顾客支持 现金与收支管理 财务报告等 保障流程 为战略流程和经营管理流程顺利实施提供保障的流程 例如 人力资源管理 管理会计 信息系统管理等 业务活动责任人 部门 流程的描述 流程图 开始 业务活动 功能 步骤责任人或部门 名称 代码 输入 输出 成果 文件 报表 报告等 判断 检验 抉择 继续 下一页 活动顺序 逻辑关系等 E 结束 找出核心业务流程 找出流程的结果和联系 分析并量化度量现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估 对流程重要性进行排序并找出核心业务流程 业务流程诊断 流程的主要问题是什么影响企业运行效率的主要因素都存在于具体的流程之中 企业必须针对具体问题 分析病因 问题出在什么地方为是否有流程本身的混乱造成 流程之间的关系是否协调 管理流程与经营流程是否协调一致企业中的经营流程是企业经营的 硬件 而管理流程则是 软件 管理流程和经营流程相互影响 相互制约 二者之间应具有动态的适应性 高 低 低 高 A级流程 B级流程 C级流程 D级流程 流程效率 当前状态 流程划分 各业务流程的优先级分布 利用绩效表现 重要性矩阵寻找切入点 精力集中于此 保持目前绩效 不重要 可能技能过渡 绩效 低 高 重要性 高 低 制个工具可以帮助发现需要改进的领域 这个工具可以用在组织的各个层次 也可以用于分析顾客的反馈 利用学习五角星寻找切入点 顾客 咨询顾问 标杆瞄准 员工 供应商 学习 顾客 标杆瞄准 咨询顾问 员工和供应商都可以成为改进流程思路的重要来源 具体选择那一个来源 要根据具体行业和具体企业具体分析 标杆瞄准框架 标杆瞄准研究可以建立组织间的联系 促使大家相互学习 重某种意义上来说 标杆瞄准取代了工商管理学院和咨询公司等培训机构的作用 系统化改造的重点内容 所有的组织的最终目的都是她的一切活动都要以某中方式位顾客增加价值 重新设计现有流程的重点就是小除非增值活动和调整核心增值活动 其基本规律可以概括为 清除 简化 整合 自动化四个步骤 清除 简化 整合 自动化 过量生产等待时间运输加工库存缺陷 失误重复转换格式检验协调 表格程序沟通技术流流程问题区域 工作团队顾客供应商 脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析 导读 解决方案 我们的观点 常见问题 概念 重组准备 流程识别 设计流程 组织结构 信息技术 试点与转换 流程重新设计 诊断环境条件理解流程分析的结果 即流程改进要求和改进范围 判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量判断改进的先后顺序 回答以下问题 什么 what 为什么 why 何处 where 何时 when 如何 how 思考以下问题 作为竞争对手应该怎么做 理想的流程应该是什么 如果新建一个组织 应该怎样 具体执行步骤 从高层次理解现有流程标杆瞄准 集思广益和奇思幻想流程设计 目标 资源 约束等检验 运用ESIA原则 流程重新设计的两种方法 系统化改造法 Systematicredesign 分析理解现有流程 系统地通过在现有流程基础上创建新流程 全新设计法 Cleansheetapproach 从根本上重新考虑产品或服务的提供方式 在一张白纸上重新设计流程 新流程的特点 员工自主决策权增大 业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织 并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供 一条龙 服务 高层管理对新流程的管理权集中 难度加大 高层管理可以动态配置资源 重新设计的常用策略 导读 解决方案 我们的观点 常见问题 概念 重组准备 流程识别 设计流程 组织结构 信息技术 试点与转换 组织基础结构的重新设计 审评组织的人力资源 结构 能力和动机 审评技术结构与技术能力对组织的现有技术结构进行考察 以便确定他们支持新流程设计的能力 设计新的组织形式管理层次 规章制度 角色和责任等都要与新方案取得一致 定义新角色 指导和培训员工 必要的外部或者内部转岗服务 建立新的技术基础结构和技术应用应该从企业整体角度而不是仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求 新型组织的变化组织形式 从职能部门到流程小组 从垂直型到扁平化管理制度 考评标准从 活动 到 结果 晋升从 表现 到 能力 人员角色 从被动动执行到主动参与 从监督者到教练价值观 薪水来自客户 创造价值和为客户服务 团队精神和承担责任 新型组织是持续发展型创新组织 是学习型有机组织 新型组织的基本单元工作小组面向流程面向任务面向阶段面向组合 实现从科层 矩阵 C B S 建立新的企业价值观 围绕流程改造建立的新的企业价值观至少要体现三个方面的思想 顾客至上 以人为本和抛弃官僚体制 具体措施举例 家里反向检查措施 彼此用对方名字来称呼 不用姓 强调直接沟通 少用公文 坚决将权力下放 取消公司领导的一些专用设施 让员工进行自我管理 骨气勇气 扔掉旧的组织结构图 鼓励员工取悦与顾客 而不是老板 树立 工作生活质量的价值观 三种企业价值观的比较 项目 最大利润 委托管理 工作生活质量 一般目标 最大利润 令人满意的利润水平加上其他集团的满意 利润只是一种手段 只有第二位的重要性 指导思想 个人主义 竞争 野心勃勃 混合的 既有个人主义 又有合作 合作 政府的作用 越少约好 虽然不好 但是不可避免 有时是必要的 企业的合作者 对职工的看法 只是一种手段 只有经济的需要 既是手段 又是目的 本身就是目的 领导方式 专权方式 开明专制 专制和民主混合 民主 高度的参与式 股东的作用 头等重要 主要的 但是其他集团也要考虑 并不比其他集团重要 导读 解决方案 我们的观点 常见问题 概念 重组准备 流程识别 设计流程 组织结构 信息技术 试点与转换 BPR软件开发工具 BPR规划工具 用于规划在整个组织机构内实施和执行BPR流程的整体战略 组织机构实体分析工具 进行组织修改的工具 建模工具 用于建立当前业务流程并显示流程间的联系的工具 基于活动的成本分析工具 用于显示每一流程活动在资源和时间意义上的成本的工具 图形仿真模型工具 用于显示模型并提供假设分析的工具 业务绩效度量工具 用于跟踪测量生产效率 质量 市场 库存等的能力状况工具 评效分析工具 用于评估新的组织机构流程效果的工具 信息技术在企业流程再造中的功能分析 功能 着眼点 目的 相关应用 自动化处理 效率 减少人力劳动 各类应用软件 信