百丽鞋业的迂回竞争策略.doc

百丽鞋业的迂回竞争策略改革开放三十年，中国奉行出口导向型经济赶超增长模式，优先发展以劳动成本或天然资源为优势的产业，如服装、鞋帽、塑料、橡胶及其制品、化工产品、玩具和家具等。在推动GDP增长、创造就业机会等方面，中国的加工贸易型制造企业起到了不可或缺的作用，其社会价值值得肯定。通常情况下，加工贸易属劳动密集型和资本节约型，这种以劳动成本或天然资源为优势的产业，往往是资金周转率非常低、进入壁垒不高、发达国家和跨国公司有所回避的“非主流产业”，其产品属于“非主流产品”。从某种意义上说，加工贸易在中国快速发展是全球产业分工与低端产业链环节向中国转移的结果，而“中国制造”映衬出中国企业在全球产业分工体系中的非主流地位。从全球产业分工来看，长期沉陷于非主流行业竞争，会对一个国家和企业的发展带来许多负面影响。来自深圳的百丽鞋业（百丽国际控股有限公司，1880.HK）主要从事鞋类生产与销售，所属行业是“中国制造”的典型代表。公司在2007年香港联交所上市招股过程中，获得了515倍超额认购，冻结资金达4463.52亿元，甚至打破了工商银行（1398.HK）创下的香港联交所4250亿港元冻结资纪录。百丽鞋业之所以备受全球投资者青睐，基于其独特的商业模式在立足制造基础上，积极向产业链下游拓展，建立起独立的零售渠道。百丽鞋业基于产业链纵向一体化的竞争策略使其从中国制鞋行业脱颖而出，在非主流制造领域取得了突破性进展。它的商业实践，为中国本土制造企业应对全球化挑战提供了一条可供借鉴的新发展思路。百丽模式邓耀先生于1979年在香港创立了“百丽”品牌。1991年10月，邓耀在深圳组建“深圳百丽鞋业有限公司”，应香港市场客户需求订制及制造鞋类产品，随后业务范围扩大至在中国内地批发鞋类产品。1994年，丽港鞋业（深圳）有限公司成立，针对中国本土市场全面介入鞋类产品生产。立足制造后，百丽鞋业向产业链下游的市场渠道拓展。百丽鞋业不断向产业链下游扩展的发展战略，对其发展起到了至关重要的推动作用，奠定了其在中国鞋类产品行业领先者地位，也为未来向更高竞争层次发展奠定了较好基础。第一，高度重视本土市场的渠道建设。百丽鞋业1997年开始筹划建立自己控制的零售网络，公司先与16家个体分销商 签订独家分销协议，初步建立起受其控制的零售网络。2002年7月，16家分销商共同投资成立“深圳百丽投资有限公司”，并于2004年4月中国政府放宽外商投资零售业限制后，将其所有中国内地经营管理的全部零售网络资产转让于百丽鞋业。截至在中国大陆拥有6,090间自营零售店（不包括收购“妙丽”与“森达”的零售店）。此外，百丽鞋业还在香港、澳门及美国设立了35间零售店。第二，端对端的整合提升了企业盈利能力。百丽鞋业鞋类业务采用纵向一体化业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销及推广、分销和零售各个环节，在中国鞋类产业内独树一帜。纵向一体化业务模式可以让百丽鞋业在最大程度上控制供应链，并为各业务营运阶段增值。此外，对零售网络的直接管理可以让百丽鞋业能够迅速对市场趋势做出应变，把存货压力降至最低及获取最高盈利。借助高效内部管理与供应链整合能力，百丽鞋业使鞋类业务在价值链的每个阶段均有所增值，并享有较大的规模经济效益。百丽鞋业同样是中国最大运动服饰零售商之一，代理销售的运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa、Converse；亦代理销售休闲牛仔名牌Levis。此外，集团拥有时尚运动品牌FILA大中华商标的使用权。第三，渠道控制力提升品牌溢价。通畅的自有渠道与零售店对于提升百丽鞋业各鞋类品牌的市场价值，起到了重要推动作用。在过去十年间，百丽鞋业旗下自有鞋类品牌在国内市场赢得了较高品牌影响力。根据中国行业企业信息发布中心（CIIIC）2007年数据统计，按销售额计国内皮鞋市场排名前10名中，有5个品牌属于百丽鞋业，分别是Belle百丽（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加图（第七），Senda森达（第八）。其中，Belle百丽品牌连续12年荣居中国女装鞋销售榜首。第四，借助资本力量，夯实竞争优势。2005年，百丽鞋业引入摩根士丹利（Morgan Stanley）和鼎晖投资（CDH China Growth Capital Fund）两家PE战略投资者，融资2366万港元。借助PE资本支撑，百丽鞋业商业规模快速扩张。公司总资产从2005年16亿元猛升至2006年底44.45亿元。鞋类产品生产能力从2004年的730万双增至2006年的1150万双；15个月内在中国内地新增零售点1419家。以链条竞争思维，深度挖掘中国市场的颠覆价值从全球产业竞争发展趋势来看，拥有较强市场控制力的公司，往往能在竞争中占据主动地位，其产品也可以赢得更高溢价。在全球市场上，跨国公司凭借强大的品牌优势，已基本瓜分了发达国家主流市场。在新兴市场中，中国市场已成为新的兵家必争之地。不过，中国市场特殊的二元化结构与早期准入限制，使庞大的中国市场还处于方兴未艾的发展阶段。在这方面，深谙中国市场竞争游戏规则的本土企业还有着一定先发优势。百丽鞋业的商业模式是近年来我所倡导的“链条对链条的竞争”理论在非主流行业应用成功的一个最佳范例：依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上（例如下游的渠道）上寻找