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坚持职业化经营之路，推动企业持续发展 -江门百德管理咨询公司：席兴中 企业在发展过程中面临的困惑与挑战？因从事的工作性质缘故，笔者近年来接触频多的民营企业的老总，他们顺应了时代的潮流，适时的抓住了改革开放的机遇，经过多年的打拼他们所创办的企业都达到了一定的规模，也有的年销售额达到几个亿甚至更多，甚至发展成为了行业的领军者。笔者在与企业家们的交流过程中，几乎都能听到不同版本的艰苦创业史，他们在获得名誉、掌声和财富的背后，也为企业的成长和发展所付出了很大的代价，有的经历甚至让旁观者事后听到也觉得惊险、刺激，在感叹创业艰辛的同时，但我却更多的是听到了企业家们新的困惑：招人难留人难，员工管理难上难；家族式企业管理，不规范缺乏安全感；创业多年透支了健康，企业家仍要整天操劳；子女们不喜欢传统产业，企业家正为接班人发愁；企业规模越来越大，但利润却不见增长甚至是逐年下滑；企业规模还不算大，但执行力却很低，离开老板就不行或效率低下等等。民营企业所面对的类似问题举不胜数，笔者同样相信面临此类问题的民营企业更不在少数，这反映出我们中小民营企业普遍面临的一个窘境-就是企业规模扩大了，但管理方式并没有进行升级与规模相匹配。这犹如小孩长大了不能再穿开档裤一样，或者类似电脑硬件升级了，控制软件没同步升级仍然发挥不出最大效能一样，民营企业要持续发展，适时的推动企业的职业化管理进程可以说是必经之路。什么叫职业化管理？说到职业化管理，我们不得不提到另一管理方式-家族化管理，因为家族化管理方式为众多中小企业采用，其灵活、实效、易于生存的特点在实践中得到验证。家族化管理主要以市场需求为导向，走机会主义路线，使用快速进退的竞争策略与风险管控方式，把所有权与经营（控制）权高度统一，将有限的资源相对集中使用，由强有力的一把手进行感性的决策，组建以血缘或哥们义气的运营团队，采用一管到底的方式营运，内部往往是不甚明确的责权利体系，只以创业激情和发展愿景作为主要激励手段，事实也证明家族化管理同样是一种低成本高效率的管理方式。那什么叫职业化管理？是不是请职业经理人来负责企业经营就叫职业化管理？答案显然不是的，多数民营企业对职业经理人是又爱又怕，爱的是职业经理人有丰富的专业的管理理念与经验，怕的是用职业经理人后给企业带来致命的风险，所以很多企业就在这份纠结中徘徊。笔者以为对企业而言，只有建立以机制为导向的管理模式，而不是以经营者的性格或爱好为导向的企业营运体制，才可以说开始了职业化管理。有人通俗地说职业化管理就是把企业建设成一部运转状态良好的汽车，而不是把企业训练成一匹千里马。职业化管理完全是以经营目标为导向；核心是建立按机制运作的管理模式；以强化核心竞争力（技术、渠道、品牌、规模、系统）的策略；所有权与经营权分离；开放的股本结构；公开选拔的经营者；制度化的决策、监督、控制机制；清晰的架构和专业的管理团队；明确的岗位职责和权利体系，适度的 “分权” 和“授权”的方式营运；现代化的薪酬结构与激励方式等。美国NBA蓝球就是职业化管理的典型，他们按照NBA联盟制定的规则高效运行，代表了在蓝球领域专业化的最高水准。除了家族化管理与职业化管理两种方式，还有很多企业采用了一种中间过渡的管理方式，可以称为半职业化管理，半职业化管理是与职业化或家族化管理对立的管理方式。半职业化管理的企业老板决策或处理事情很随意；处理问题没有流程可言，随老板性情与心情；企业多数工作没有计划和方向，遇到问题再随机进行决策；企业运作没有章法，老板随时改变工作计划。半职业化管理是家族化管理难以为继时的必然产物，是老板寻求管理突破与自我保护并行的低效管理模式，管理无序、机制不顺、制度形同虚设，团队人心涣散、执行力不强、人员动荡，业务放缓、资金在闲散浪费的同时而又紧张。可以说半职业化管理既失去了家族化管理的高效，又没有职业化管理的专业化程度，也有人称之业余化管理。所以很多企业老板常感叹，自己管理企业时效率如何高，现在管理人员多了，效率却大幅降低的本质。为什么要推动职业化管理？家族化管理肯定是低成本高效率的管理方式之一，但仅适宜于企业成长初级阶段，家族成员的局限往往是企业发展规模与发展速度的硬伤。半职业化管理以“随意、随机、随心、随时”为特征，自然无法正确或科学决策；老板抱怨员工，员工抱怨老板，大家相互抱怨；没有了创业时的激情与高效率；各职能部门明哲保身，尽量少做事少犯错；上级说什么下级不会反对，美其名曰“尊重”，下级做错了不会受到处罚，美其名曰“宽容”；无法建立信息流动机制，企业处于混乱无序状态；业务开展到处堵车、内耗严重、执行力低下；内部搏弈，根本没有团队精神，有人说，内耗是使企业走向倒退、灭亡的最佳途径，总之业余化管理给企来无穷的苦恼，个中滋味只有经历过才明白，这样的企业经营者是辛苦心更苦。说到为什么要推动职业化管理，我们不得不探讨一下经营企业的目的：1、从短期角度是企业要追求利润；2、从长期角度企业要追求成长和发展；3、从内部角度企业要追求参加者的成长和发展；4、从外部角度企业要追求利害关系者的共生；5、从本质角度来说企业要满足顾客要求；但长期与短期，内部与外部多数是矛盾的，所以只有去满足客顾要求才能化解企业的两个矛盾。我们按企业经营目的的类别对企业进行分类：企业只有第1个经营目标，企业经营是为了自己的生存（生计）、我们可以称之为生业经营，实际上就是家庭作坊经营，老板就是家长，再扩大一点就是家簇化管理的企业。企业只有以上部份目标，企业经营只是为自己和团队，我们可以称之为实业经营，现阶段很多发展中的小企业就是实业经营，企业主都是老板，并且多数都是业余化管理。企业只有有了以上全部的经营目标，企业经营是为了社会，都是有良知有社会责任的企业，企业主是企业家，我们称之为现代经营，现代经营多数都是职业化管理。 职业化管理的推动时机？企业在发展过程中常常遇到一些瓶颈，如果企企发展多年都难以突破那一道坎，很有可能就是管理方式不当引起，适时的进行管理方式的调整或升级，如同一个人，随着年龄增长按身高去选择衣服一样。一般来说，企业在创业3年以内，员工人数小于100人，企业年产值小于3千万，管理层级小于3层，业务单元小于3个时，并且在当地经营，此阶段老板是最大的业务员、采购员、技术员，一切局势皆在老板撑控中，采用家族化管理一般都不会有大的问题。如果企业发展35年，员工人数大于100人，企业年产值大约35千万，管理层级大于等于3层，业务单元大于3个时，经营范围扩大到本地区，企业往往会面临发展过程中第一次瓶颈，此时企业需要向第一层次的职业化过渡，老板要从兵头转变成监督管理者。如果企业发展58年，员工人数大于500人，企业年产值大约23亿，管理层级大于等于4层，业务单元大于10个时，企业经营范围跨地区或品牌经营，企业往往会面临发展过程中第二次瓶颈，此时企业需要向第二层次的职业化过渡，老板要从监督管理者转变成企业的领导。如果企业发展813年，员工人数大于2000人，企业年产值大约1020亿，管理层级大于等于5层，业务单元大于20个时，经营范围多元化或集团化，企业往往会面临发展过程中第三次瓶颈，此时企业需要向第三层次的职业化过渡，老板要企业的领导转变成企业的大股东。如果企业发展超过15年，员工人数大于10000人，企业年产值大约80100亿，管理层级大于等于6层，业务单元大于30个时，经营范围集团化或资本运营，企业往往会面临发展过程中第四次瓶颈，此时企业需要向第四层次的职业化过渡，老板要企业的大股东转变成投资家。 当然，推动职业化管理的时机可能因行业及经营者的差异而略有不同。总之没有永远胜任的经营者，当家族化管理不能，业余化管理又不愿时，就是推动职业化管理的最佳时机。怎么提升职业化管理水平？如上所说，职业化管理有阶段性，但职业化管理又是一个动态的管理过程，笔者认为推动职业化管理的进程，就是持续推动企业管理完善的过程。企业要进行职业化管理水平，必须做到几个基本条件：1、企业的所有者与经营者立场要分开，要做到总经理及以下都是员工；2、企业具有自己愿景、使命和目标，能面向未来独自发展；3、经营者是特定时期的责任者；4、企业是一个工作的体系，即所有岗位的工作职务体系；5、企业也是人的体系，即全体员工能力的职能体系。要提升企业的职业化水平，首先是企业所有者要坚定推进职业化管理进程，改变业余化管理思维和方法，提升核心经营与管理人员的专业素养，重点是解决各级管理人员的“不知、不会、不愿、不能”的尴尬。其次是按岗位的胜任力模型（任职要求）引进和培养人才，根据岗位的要求选择匹配的人才，适合的员工才是最好的，并做好绩效管理，进行阶段性的考核找出差距，建立适合企业每个阶段的激励机制。第三是提升在职员工的专业化水平，要在工作中不断积累经验，打造学习型团队，营造自我学习提升的氛围，适时的组织参加有针对性的各种训练和培训。第四要做好企业的发展规划，想清楚企业究竟追求什么，企业的核心价值观、愿景、使命、目标是什么，通过什么样的体制架构岗位和人员能力去达成目标，具体的产品、营销、技术、分配、激励等实施战略和战术是什么。第五是完善企业的管理体制，基础是企业运营的标准，主要包括制度与流程；完善企业管理体制的核心是解决员工的态度，除了企业的经营理念，重点就是分配机制与激励机制；当然引入适当的工具和先进的理念也能让事半功倍，如ERP管理软件等。推进企业职业化管理，并不是所有者就不能再参与企业的经营管理，只是要明确自己既是所有者和经营者的双重身份；推动职业化管理应循序渐进，要与企业规模相适应，企业欲破旧必先立新，