5s 6s管理_5s培训教材19

5S培训教材 讲师 杨纯武 脑力操 01 5S成果展示 02 5S理解误区 04 5S活动的好处 03 5S要求讲解 05 5S实施工具 06 5S实施步骤 07 目录 会场纪律 1 手机请关机或调成静音 2 请保持会场安静 请勿交头接耳或大声讲话 3 如有问题请大胆交流 上图中有数字 有字母 有符号 我们可以把数字和字母看成平时工作中的产品 工具或人 把符号看成废品 垃圾等 用最短的时间找出1 30的数字中缺少的数字 脑力操 1 脑力操 2 预备 开始 脑力操 3 预备 开始 脑力操 4 预备 开始 脑力操 5 预备 开始 脑力操 6 联系电话张三XXXXXX李四XXXXXX王五XXXXXX 脑力操 7 脑力操 改善成绩 脑力操 回顾总结 素养 人人依规定行事 养成良好习惯 清洁 贯彻执行前3S并维持其成果 使之制度化 规范化 习惯化 清扫 工作场所清扫干净 使环境清洁 杜绝污染源 整顿 把必要物品定点 定位 定量地摆放整齐 并标示清楚 整理 将工作场所的任何物品区分为有必要的与没有必要的 留下必要的 什么是5S 知道是什么 可以判断异常 知道如何处理 会做持续改进 5S现场管理等级 5S成果展示 1 5S成果展示 2 5S成果展示 3 5S成果展示 4 5S成果展示 5 5S成果展示 6 5S成果展示 7 5S成果展示 8 5S成果展示 9 5S成果展示 10 5S成果展示 11 5S成果展示 12 27 急等要的东西找不到 心里特别烦燥 工作台面上有一大堆东西 理不清头绪 环境脏乱 看都不想看 上班人员情绪不佳 桌面上摆得零零乱乱 公室空间有一种压抑感 制订好的计划 事务一忙就 延误 了 没有用的东西堆了很多 处理掉又舍不得 不处理又占用空间 每次找一件东西 都要打开所有的抽屉 箱柜狂翻 材料 成品仓库堆放混乱 帐 物不符 堆放长期不用的物品 占用大量空间 我们也一定遇到过这样郁闷的问题 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来 三流企业印象 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来 二流企业印象 每个人都自觉维护环境的清洁 没人乱扔垃圾 一流企业印象 31 5S活动的好处 1 5S管理是最佳推销员 Sales 5S活动的好处 1 5S管理是最佳推销员 Sales 5S活动的好处 2 5S管理是节约家 Saving 5S活动的好处 3 5S管理是安全保障 Safety 5S活动的好处 4 5S管理是标准化的推动者 Standardization 清洁 整顿 清扫 TPM全员生产管理 JIT精益生产 IE工业工程 TQM全面品管 ISO9000 素养 5S 5S活动的好处 5 5S管理形成令人满意的职场 Satisfaction 5S起源于日本 是指在生产现场对人员 机器 材料 方法 环境等生产要素进行有效管理 这是日本企业独特的一种管理办法 1955年 日本的5S的宣传口号为 安全始于整理 终于整理整顿 当时只推行了前两个S 其目的仅为了确保作业空间和安全 后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S 也就是清扫 清洁 修养 在丰田公司的倡导推行下 5S对于塑造企业的形象 降低成本 准时交货 安全生产 高度的标准化 创造令人心旷神怡的工作场所 现场改善等方面发挥了巨大作用 逐渐被各国的管理界所认识 随着世界经济的发展 5S已经成为工厂管理的一股新潮流 5S起源 5S即日文的 整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 这五个单词 又被称为 五常法则 或 五常法 现在扩展为12S 这是在5S的基础上增加了 安全 Safety 即形成了 6S 节约 Save 形成了 7S 习惯化 Shiukanka 这就是 8S 服务 Service 形成 9S 坚持 Shikoku 形成了 10S 5S起源 将5S认为是卫生问题 与生产是两回事 热衷于口号 标语 文件的宣传及短暂的活动 认为5S是现场管理之基石 5S做不好的企业不可能成为优秀的企业 因此将坚持5S管理作为重要的经营原则 中日企业5S认知差别 素养 人人依规定行事 养成良好习惯 清洁 贯彻执行前3S并维持其成果 使之制度化 规范化 习惯化 清扫 工作场所清扫干净 使环境清洁 杜绝污染源 整顿 把必要物品定点 定位 定量地摆放整齐 并标示清楚 整理 将工作场所的任何物品区分为有必要的与没有必要的 留下必要的 什么是5S 工作太忙 没有时间做 5S清扫之类的粗活理应由清洁工或员工来完成 5S理解误区 1 5S就是大扫除 5S理解误区 2 5S我们早就做过了 5S理解误区 3 5S活动太形式化了 看不到什么实质内容 5S理解误区 4 我们的员工素质差 搞不好5S 5S理解误区 5 我们的企业这么小 搞5S没什么用 5S理解误区 6 开展5S活动主要靠员工自发的行动 5S理解误区 7 整理 将工作场所的任何物品区分为有必要的与没有必要的 留下必要的 目的 1 腾出空间 空间活用 2 防止误用 误送 3 塑造清爽的工作场所 要明白 扔掉物品与保存物品同样重要 有决心断然处置不必要的物品 关键 如何区分要与不要的物品 5S 整理 实施步骤要领 注意 区分 要 和 不要 物品 关键是看物品的 现使用价值 而不是 原购买价值 5S 整理 整顿 把必要物品定位 定容 定量地摆放整齐 并标示清楚 目的 1 消除过多的积压品 2 整整齐齐的工作环境 3 消除寻找物品的时间 要用的东西随即可取得 4 工作场所一目了然 要明白 这是提高效率的基础 关键 摆放有序 标示清晰 人人一目了然 5S 整顿 实施步骤要领 5S 整顿 整顿三要素 5S 整顿 整顿三要素之场所 1 物品的放置场所原则上要100 设定 2 物品的保管要定位 定容 定量 3 生产线附近只能放真正需要的物品 参照下面场所确定表 5S 整顿 依物品的用途不同采取放置方法 依物品的形状决定放置方法 5S 整顿 整顿三要素之方法 1 易取 2 不超出所规定的范围 3 在放置方法上多下工夫 清楚 明确的标识一目了然 5S 整顿 整顿三要素之标识 1 放置场所和物品原则上一对一表示 2 现物的标识和放置场所的标识 3 某些表示方法全公司要统一 定置管理三定原则 定位 定容 定量一眼就看清什么东西在哪里 有多少 处于什么状态 5S 整顿 决定放置场所 整理放置场所 场所标示 品名 数量 时间标示 整顿习惯化 定置管理案例 5S 整顿 形迹管理 就是根据物品或工具的 形 来管理归位的一种方法 作用1 根据物的形状进行归位 2 对号入座 3 一目了然 方便取放 5S 整顿 1 黄色 实线 一般通道线 区划线 固定物品定位线2 黄色 虚线 移动台车 工具车等停放定位线3 绿色 合格区 成品区4 红色 不合格区 废品区 危险区5 红色斑马线 不得放置 不得进入 配电装置 消防栓处 升降梯下等 6 黄色斑马线 警告 警示 地面突起物 易碰撞处 坑道 台阶等 定位 颜色的区域标准 5S 整顿 地面通道线 区划线1 参考线宽 4 10CM 2 通道线用于人车物料的通行 通常用实线 采用刷油漆或贴胶带的方法 3 区划线用于工作区域内的功能细分 一般也用实线 有时出于美观与灵活考虑 可以使用虚线另外功能不确定的区域也可考虑用虚线 4 建议通道线和区划线使用明黄色线条 5 对不合格品区域或危险区域 应使用红色线条 5S 整顿 定位线1 定位线用于地面物品的定位 视实际情况可以采用实线 虚线或四角定位线等形式 线宽3 6CM 2 定位线通常采用黄色线条 某些物品为了特别区分 如清洁工具 垃圾箱 凳椅等 可使用白色 5S 整顿 定位线3 对消防器材或危险物品的定位 如乙炔气瓶 为达到警示效果 应使用红色线条 前方禁止摆放的区域 如消防栓前 配电柜前 应使用红色斑马线 5S 整顿 定位线4 位置变动类物品定位时 常采用虚线定位法 5S 整顿 定位线5 形状规则的小物品定位时 可采用四角定位法 其中物品角和定位角线间距应在2 4CM 5S 整顿 5S 整顿的活动案例 清扫 贯彻执行前3S并维持其成果 使之制度化 规范化 习惯化 目的 1 保持令人心情愉快 干净亮丽的环境 2 减少脏污对品质的影响 3 减少工业伤害事故 要明白 这是为高效率完成工作 稳定品质提供条件 关键 领导者带头来做 要用心来做 划分责任区 明角 暗角都要清扫 规定例行清扫时间 5S 清扫 实施步骤要领 5S 清扫 清洁用具尽量不摆放在显眼的地方 有碍美观 应集中放置于职场外围或工具柜内 5S 清扫 5S 清扫 5S 清扫的活动案例 清洁 维护以上 3S 的成果 保持整洁 干净 美化的工作环境 目的 1 维持和巩固整理 整顿 清扫活动获得的成果 2 保持工作现场清洁有序的状态 要明白 前 3S 是动作 清洁是结果 关键 领导者经常带头巡视 上级关心下级才有责任心 查结果 追源头 5S 清洁 实施步骤要领 5S 清洁 5S 清洁 素养 人人依规定行事 养成良好习惯 目的 1 培养具有良好习惯 遵守规则的员工 2 营造团队精神 5S 活动始于素养 终于素养 素养的实践始自内心而行之于外 素养比纪律要求更高 如果某人是迫于遵守纪律而做事的话 那么下次未必会自动做同样的事 但素养却能保证日常工作的连续性 关键 不停地宣导再宣导 要求再要求 5S 素养 实施步骤要领 5S 素养 5S 素养 5S 素养 5S 素养的活动案例 1 5S实施要点 5S实施工具 检查表 红牌作战 5S实施工具 红牌作战 指在5S现场找到问题并悬挂红牌 让大家都明白并积极去改善 从而达到整理整顿的目的 5S实施工具 红牌作战 5S实施工具 红牌作战 注意事项 a 不是处罚形式 b 频率不宜过多 一般一月一次 给予一定的整改时间 c 对于挂上红牌的物品 要说明具体原因和明确的处理方法 如重新检验入库 改作它用 降级使用 报废 变卖等 便于整改 d 要规定明确时间 限期整改 e 对象可以是材料 产品 机器 设备 空间 办公室 文件 档案等 但绝对不能针对人 83 红牌作战 流程 确定红牌对象 确定改善日期 跟进检查改善效果 全面检查现场 记录改善结果展示宣导 对现场进行全面检查根据5S推行委员会制定的5S检查表 对现场 货仓 办公室进行逐条逐项检查 对严重问题点挂红牌处理 以示警告 限期改善 确定挂红牌的对象对执行不好的区域挂出红牌 以策改进 如生产现场的生产线 机器 设备 物料 半 成品 场地 区域 货架等 落实改善完成日期与被挂红牌的区域负责人一起商讨 确定改善完成日期 时间不可太长 如一周内 跟进检查改善效果5S委员会组织专门人员 对改善效果进行检查 结果OK则取消红牌 若改善不力 则继续督促其改善 记录改善结果并宣导对红牌改善较好的结果记录下来 进行拍照和记录 作为改善的实际案例向每一位员工进行展示 具有宣传和教育意义 OK NG 5S实施工具 红牌作战 目视管理 是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动 达到提高劳动生产率的一种管理手段 也是一种利用视觉来进行管理的科学方法 要点 1 无论是谁 都能判断是好是坏 异常 2 能迅速判断 精度高 3 判断结果不会因人而异 红绿灯红灯停 绿灯行 5S实施工具 目视管理 谁都能判断正常与否 有表示 能明白现在的状态 管理方法 异常处置 都列明 初级水准 中级水准 高级水准 整齐排列 便于确认管理 通过简单标识使数目一目了然 通过标识和提示 使数目和数目不足时该怎么做一目了然 5S实施工具 目视管理 5S实施工具 目视管理 目视管理案例 5S实施工具 目视管理 5S实施工具 目视管理 目视管理案例 5S实施工具 目视管理 目视管理案例 检查表 QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法 检查表是使用简单易于了解的标准化图形 人员只需填入规定之检查记号 再加以统计汇整其数据 即可提供量化分析或比对检查用 5S实施工具 检查表 检查表的使用有两种 一种是点检用 只记入好 不好的符号 另一种是记录用 记录本评鉴的数据 检查表使用的时机 是在推行5S运动告一段落后才能实施 如此才能了解推行5S运动的成果 也会对5S运动产生信心 5S实施工具 检查表 检查表案例 5S实施工具 检查表 检查表案例 定点拍摄 在拍摄活动前后的情况时 在同一场所按同一方法进行拍摄 以容易比较变化前后的状况 让员工知道改善的进度和改善效果 定点拍摄 在同一场所按同一方法拍摄活动前后的现场实际情况 5S实施工具 检查表 5S推行委员会 5S推行组织架构 项目组长 实施组长 检查组长 宣传委员 实施 部门长 值日员 部门 检查小组 5S推行委员会成员职责 5S推行组织架构 项目组长 组织制定5S整体实施方案 组织召开5S总结会议 实施组长 1 确定5S责任区域 2 确保各单位按5S标准要求开展整理 整顿 清扫3 确保各生产车间设立5S值日员 4 确保各车间晨会 总结会的召开 检查组长 每天 周不定期组织各部