公司人力资源十二五专项规划.docVIP

XX公司人力资源“十二五”专项规划人事劳资科2010年9月一、人力资源现状及分析（一）人力资源现状1、人员结构现状性别结构学历结构年龄结构岗位结构性别数量比例学历数量比例年龄数量比例类别数量比例男35057.2%本科及以上11318.5%30477.7%高级50.8%女26242.8%专科12520.4%31-4025441.5%中层487.8%中专589.5%41-4512119.8%一般管理579.3%技校、高中13021.2%46-507912.9%专业技术6410.5%初中及以下18630.4%51-556510.6%操作43871.6%56467.5%合计612100.0%612100.0%612100.0%612100.0%2、中层管理人员结构性别结构学历结构年龄结构职称等级结构性别数量比例学历数量比例年龄数量比例类别数量比例男3981.3%本科及以上3266.7%3024.2%高级612.5%女918.8%专科1531.3%31-402756.3%中级3572.9%中专12.1%41-45816.6%初级612.5%46-50918.7%无等级12.1%51-5524.2%56合计48100.0%48100.0%48100.0%48100.0%3、一般管理人员结构性别结构学历结构年龄结构职称等级结构岗位结构性别数量比例学历数量比例年龄数量比例职称等级数量比例类别数量比例男3561.4%本科2035.1%30915.8%中级2950.9%主办2442.1%女2238.6%专科3256.1%31-402340.3%初级2849.1%其他3357.9%中专58.8%41-4558.8%46-50712.3%51-551119.3%5623.5%合计57100.0%57100.0%57100.0%57100.0%57100.0%4、专业技术人员结构性别结构学历结构年龄结构职称等级结构专业技术人员专业结构性别数量比例学历数量比例年龄数量比例职称等级数量比例专业数量比例男3960.9%本科及以上4265.6%303046.8%高级11.6%给排水工程2843.8%女2539.1%专科1523.4%31-402132.8%中级2132.8%污水处理57.8%中专69.4%41-4569.4%初级3960.9%水资源开发与利用34.7%高中11.6%46-5011.6%无等级34.7%水质评价与控制1117.2%51-5557.8%水表检定11.6%5611.6%电气自动化711%计算机信息23.0%其他710.9%合计64100.0%64100.0%64100.0%64100.0%64100.0%5、操作人员结构性别结构学历结构年龄结构技能等级结构操作人员工种结构性别数量比例学历数量比例年龄数量比例技能等级数量比例工种数量比例男23253.0%本科143.2%3061.4%高级技师10.2%净水工15134.5%女20647.0%专科6314.4%31-4018141.3%技师30.7%XX工11826.9%中专4710.7%41-4510123.1%高级工26460.3%水质检验工71.6%技校、高中12829.2%46-506013.7%中级工398.9%维修电工143.2%初中及以下18642.5%51-554710.7%初级工112.5%油气管线安装工153.4%56439.8%其他12027.4%注输泵修理工184.1%电焊工184.1%井下作业工61.4%压风机司机71.6%水表检定工51.1%汽车驾驶员358.0%经管员81.8%其他368.2%合计438100.0%438100.0%438100.0%438100.0%438100.0%（二）人力资源现状分析（1）人员结构现状分析公司现用工总量644人，其中员工632人，劳务外包用工12人，主业员工612人，多经员工20人。本次分析以主业员工为主。公司员工队伍平均年龄41.8岁，46岁以上人员占31%，员工队伍总体年龄偏大；女员工占员工总数的42.8%，比例较高；中专及以上学历的占员工总数的48.4%，其中原始学历中专及以上学历的占员工总数的24%，这部分员工均从事管理和专业技术岗位工作，素质较高，接受新知识的能力较强；初中及以下学历占员工总数的30.4%，这部分员工对新知识、新技术掌握较为困难，从事主要岗位难度较大；公司中层管理人员、一般管理人员、专业技术人员、操作人员队伍数量比例呈现金字塔特征，专业技术人员比例偏低。 （2）中层管理人员共48人，平均年龄39.9岁，占全体员工的7.8%，队伍整体比较年轻，学历层次较高，整体素质较好，在业务开展、沟通协调以及处理复杂事件等方面积累了一些经验，但在如何带好队伍、经营管理方面略显欠缺。（3）一般管理人员共57人，平均年龄40.5岁，占全体员工的9.3%，年龄、学历、男女比例结构比较理想，有一定的工作经验。财务管理、经营管理、人力资源管理专业较为短缺，小部分大龄人员存在工作主动性不强，仅停留在一般事务性的处理上，在管理力度和创新上相对较弱。 （4）专业技术人员共64人，平均年龄33.9岁，占全体员工的10.5%，队伍整体年龄较轻，学历较高，充满活力，但资历较浅，在数量上明显不足，电气技术、自动化等专业人员缺口较大，新老接替断层明显。（5）操作岗位人员438人，平均年龄43.3岁，占全体员工的71.6%，女员工达到47%。队伍年龄整体较大，文化程度低，导致岗位认知水平、新知识学习和接受能力、工作效率都受到不同程度的影响。高级工人员数量较多，占操作岗人员的60.3%，但过度集中于XX工和净水工。井下作业工、油气管线安装工、电焊工、维修电工和汽车驾驶员等岗位在岗人员年龄老化严重，后备人员不足。初级工及以下技能等级人员占操作岗人员的29.9%，技能专家、高级技师和技师仅占不到1%，高等级技能人才较为匮乏。三、人力资源环境分析1、外部环境近年来，XX集团公司用工总量规模偏大，管理机构数量和管理层次偏多，各企业结构性缺员矛盾一直比较突出。一些地区企业还存在用工总量和机构编制增长偏快、管理不够规范等问题。这些问题导致管理效率不高，人工成本增长偏快，成为了XX集团公司近年来重点关注、重点解决的管理课题。对此，XX集团公司于2008年提出了“三控制一规范”工作部署，即：控制机构编制，控制劳动用工总量，控制人工成本，规范薪酬分配。XX公司当前正处于“增储十亿吨，建设大XX，建设示范XX矿区”的工作进程中，相对于系统内一些发展较快的兄弟单位而言，XX公司的年产油气当量、均衡日开井数等生产规模相对较稳定，“人多油少”是大港XX目前最突出、最根本的问题。XX集团公司政策规定，对生产工作量和业绩规模没有实现规模性增长的企业，从严加强机构编制、用工总量和薪酬分配的管理控制，这使得大港XX公司在自主解决人力资源相关问题方面回旋余地小、调剂难度大。在用工方面：对业务没有增长的单位，员工总量要求逐年递减，大力压缩劳务用工数量，鼓励实施非主营业务工作任务项目外包，减少直接用工。对各单位自然减员所形成的用工空间实行XX公司集中控制，主要用于引进所需毕业生，安置退伍军人，以及生产一线接续补员。对业务增长的生产单位，以新增人力资源和XX公司内部调剂为来源补充接续。在组织机构和劳动定员方面：落实XX集团公司组织机构设置规范要求，逐步实现对所属单位机构设置、管理和专业技术人员编制、单位科级职数的规范设置和有效管理控制。管理和专业技术人员总量保持在08年底水平，大学生的增加也不能增加管理和专业技术人员总量，只能采取内部流动竞争上岗。在薪酬方面：建立工资是挣来的薪酬理念，实施工资总额与各单位的完成任务情况挂钩分配，严格控制人工成本的增加。由于XX公司严格执行“三控一规范”政策，公司在人员补充，组织机构调整，定员编制及薪酬分配上自主余地较小。尤其是在高职生引进方面，由于XX公司执行以油气生产单位为主进行配置的原则，作为矿区单位的XX公司，虽经多方申请，但一直未能引进。2、内部环境分析（1）人力资源配置方面。公司成立后，共退休24人，引进本科生31人。面对公司不断变化的人员需求，能够本着精干、高效的原则，及时调整用工理念，不断挖掘公司人力资源潜能。逐步将年龄偏大的员工调整到值守岗位，年纪较轻、素质较高的员工调整到关键岗位，创新水站运行模式，盘活人力资源，补充港东污水处理厂用人需求，阶段性缓解了人员紧张的局面。存在的问题：由于定员标准缺失等因素，系统、科学的人力资源配置体系还没有形成，目前主要依靠用人需求和经验进行人员配置。（2）组织机构方面：07年XX公司成立之初进行了机构设置，历经08、09年调整形成现有机构。目前，按XX集团公司组织机构设置规范的规定，公司机构符合上级要求，较为精简高效，运转较为顺畅。存在的问题：部分职能有待进一步调整，机构定员有待进一步规范。（3）在队伍建设管理体系方面。制定了中层管理人员、一般管理人员、科职管理人员后备人选、员工培训和导师带徒等管理办法，贯彻执行XX公司技术专家、技能专家、职称评审等管理办法，对加强人才队伍建设，提高员工整体素质起到了积极的作用，基本可满足人才队伍建设需要。存在的问题：现行队伍建设管理体系针对管理人员队伍较为完善，针对专业技术人员及操作人员略显不足。（4）在薪酬激励方面。制定了挂钩工资管理办法，对各单位和各级管理人员确定了挂钩工资档级，实行依据业绩考核结果分档兑现；实施了加夜班费切块管理，规范了薪酬发放形式；指导基层单位制定切合实际的绩效考核管理办法，形成了层层考核的绩效考核体系，为薪酬发放提供了依据。存在的问题：由于员工绩效考核体系刚刚建立，基层单位在实际应用上还缺少相关经验，致使考核简单化或者形式化，薪酬发放缺少依据，分配力度与员工的心理预期存在一定差距，员工的积极性没有被充分调动。四、“十二五”期间人力资源需求分析1.人力资源减少分析 经测算到“十二五”末由于正常退休减少的人员共116人，其中管理和专业技术人员11人，操作人员105人。人力资源减少预测表年份减员人数女性管理岗专业技术岗操作岗小计XX工净水工维修电工油气管线安装工汽车驾驶员注输泵修理工电焊工经管员其他20109296122011155114911212012148212811112013229112011212112201421111201131112120153519323013414143合计11654831055812441144532. 人力资源需求预测 根据公司“十二五”发展规划中公司业务发展部署，采用标杆对照法，同时考虑新装置自动化程度、人员素质、上级政策等因素测算人力资源需求如下表： 人力资源需求预测表人员需求项目数量管理岗专业技术岗操作岗定员情况新建西城区水厂595945运行班组每班9人，4班2倒；维修班6人；后勤班5人；化验班5人；厂部7人新建西城区污水处理厂27522运行班组为每班6人，4班2倒；维修班3人新建作业八区外排泵站66建设特色技术服务队伍1028发展多种经营15123退休补员11683105低位水塘逐步退出运行-13-13合计2202522173根据人力资源需求预测，到“十二五”末公司主业用工总量达到728人，其中员工676人，劳务外包人员52人，平均年龄达到38岁，大专及以上学历人员达到59.1%，初中及以下学历人员减少到18.2%，女性员工41.1%。人力资源需求结构如下表：人力资源需求结构表类别级别现有数量现占比例目标数量目标比例增加数量主业用工总量624728104员工总量61267664学历本科及以上11318.5%20129.7%88专科12520.4%19929.4%74中专589.5%456.7%-13技校、高中13021.2%10816.0%-22初中及以下18630.4%12318.2%-63性别男35057.2%45058.9%100女26242.8%27841.1%16中层管理487.8%608.9%12一般管理579.3%568.3%-1专业技术6410.5%8913.2%25学术带头人30.5%71.0%4技术骨干10.2%142.1%13高级职称10.2%50.7%4中级职称213.4%405.9%19操作43871.6%46668.9%28技能专家10.2%40.6%3高级技师10.2%20.3%1技师30.5%131.9%10技能骨干10014.8%100劳务外包125240五、人力资源“十二五”规划总体思路服务公司发展目标，践行人才强企战略，以促生产、增效益、保安全、创和谐为前提，以 “三支队伍”建设为核心，以人才培养为主线，以完善激励为基点，优化人力资源配置，完善组织机构，加快员工引进和结构调整，加强人力资源管理体系建设，建立三支骨干人才队伍，为公司持续稳定发展提供强有力的人才保障和智力支持。六、人力资源规划目标和工作部署1、工作目标（1）力争每年接收应届大学毕业生8名左右，二学历送培大学本科毕业生10名左右，五年内共接收90人左右。利用新建项目专项申请引进90人左右的高职毕业生，同时对技术含量低、劳动强度大的岗位实施劳务外包，规模在52人左右。到2015年用工总量控制在728人左右。（2）以三支队伍建设为核心，构建结构合理、数量充足、素质优良、能征善战的员工队伍。中层管理人员：规模由现在的48人增加到60人左右，平均年龄达到38岁，原始学历大学本科达到60%，管理幅度保持1:12。一般管理人员：规模基本保持在现有水平不增，平均年龄达到39岁，大学专科及以上学历达到90%，到“十二五”末控制在56人左右。专业技术人员：规模由现在的64人增加到89人左右，平均年龄达到37岁，大学专科及以上学历达到90%。培养学术带头人7人，技术骨干14人。操作技能人员：规模由现在的450人增加到518人左右，平均年龄达到37岁，大学专科及以上学历达到40%。培养技能专家4人，高级技师2人，技师13人，技能骨干100人。（3）员工收入逐年递增，到“十二五”末实现增幅50%，人工成本控制在合理范围内。2、工作部署完善三个机制：完善人力资源配置机制、完善人才培养机制、完善员工激励机制。建立一个制度：建立以人工成本为基础的薪酬管理制度。加强二个系统建设：加强培训系统建设、加强人力资源管理队伍系统建设。（1）完善人力资源配置机制。依据公司工作重心，持续完善公司组织机构和部门职责，根据工作环境、人员素质以及管理要求的变化，科学确定机构定员，使人力资源配置有标准。深入开展员工能力评价工作，合理运用评价结果，使人力资源配置有依据。逐步形成内部人才市场化运作，关键岗位实行内部招聘，择优录取，使人力资源配置有活力。建立身体条件不能适应油气管线安装工、井下作业工等一线艰苦岗位要求的员工退出机制和后备机制，建立关键岗位退休接续机制。加强对基层组织机构和人员调整的监督和指导，控制二、三线队伍规模，提高人力资源使用效率。（2）完善人才培养机制。坚持开展技术比武、论文评选、导师带徒等活动，建立科技项目研究过程人才培养制度，深入开展职业生涯规划，量身定制个体培养方案，建立全过程跟踪式培养机制。强化青年知识分子培养选拔，建立三轨并行的职业发展机制，畅通晋升通道。建立优秀人才评选机制，成果展示制度，设置优秀人才数据库，将人才培养情况作为基层建设和班子年度工作考核内容。健全骨干人才队伍管理制度，加快技术骨干和星级员工队伍建设，重点建设一支“一专多能”的维修人员队伍，明确选拔、培养、考核、奖励政策，进一步激发骨干人员的工作积极性，引导他们不断成长进步。（3）完善员工绩效管理机制。进一步完善中层管理人员绩效考核制度，加强对一般员工考核工作的指导力度，合理运用管理和专业技术岗位职