三九案例((终稿).doc

共11页 第11页从企业计划和战略管理看三九的落幕作者：群侠目 录一、案例回顾3（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张3（二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。3（三）2002年-2004年渠道扩张的惨败3二、三九集团二十年成败原因分析4（一）“三九”的成功41.产品卓越，核心竞争力明显4(1)品牌营销打造“金漆招牌”4（2）技术领先创造规模效益4（3）产品相关多元化发展实现竞争合力42.管理体制适应市场并充满活力53.国营背景助力企业发展5（二）“三九”的失败51.计划的制定和执行缺乏有效性62. “种草”式发展损害了核心竞争力63.其他管理原因6三、“三九”事件的教训7（一）通过科学有效的分析来制定战略计划7（二）核心竞争力对企业发展至关重要8（三）合理的多元化投资9（四）其他10四、结语10参考文献：11一、案例回顾 2007年2月，深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。在这之前的2005年，赵新先就已在北京被拘，随即押送深圳，失去了自由。 赵新先的落马，昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。从创立之初，深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂，发展成为一个产值18亿元，实现利税4亿元，国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，“三九”仅仅用了三年的时间。之后，“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张：（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张利用国有企业改革的契机，“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮，用4-5年的时间，出手并购了140多家地方企业，其国有企业背景，让“三九”的并购一路绿灯，此时的“三九”总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。（二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。此时的“三九”提出了“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”的战略思路，2000年4月， “三九医药”在深交所上市，在之后不到一年的时间里，“三九”强势控股了三家上市企业，成为资本市场上仅次于德隆的大鳄。但缺乏整合和深耕的企业战略，混乱的资本运作、缺乏监控的财务制度，导致“三九”在资本市场严重碰壁，到2002年底，三九企业集团的经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92%，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1%。（三）2002年-2004年渠道扩张的惨败这一阶段“三九”提出了专业化的“三化战略”，即“中药现代化、中医专业化、健康服务化”，开始了另一场以“渠道为王”大型扩张。但此次大跃进式的冒进扩张，彻底冲断了“三九”的资金链，一时无两的产业大鳄在一夜之间陷入了巨额的财务危机，将三九推向了破产的边缘。从一个产值近100亿元的企业到负债累累，最终在国资委的介入下勉强寻求战略重组。“三九”这个医药帝国的兴衰起落在管理学上有诸多值得引以为戒的经验和教训企业的战略计划和管理制度的制定、核心竞争力的形成和多元化经营战略的选择等等。二、三九集团二十年成败原因分析（一）“三九”的成功1.产品卓越，核心竞争力明显“三九”最初的成功，很大程度上得益于其核心产品三九胃泰在市场上的大获成功。之后，凭借在中医药行业的领先优势，“三九”很快树立了自己的核心竞争优势。为更好地培育“三九”品牌的核心竞争力，赵新先也采取了一系列的措施：(1)品牌营销打造“金漆招牌”“三九”在品牌宣传方面可谓步步领先，其理念、创意、策划和广告投入在上世纪九十年代初的中国大陆都是首屈一指的。1990年“李默然那一则半公益、半功能的明星广告；1991年华东水灾期间，一句“滔滔里风雨同舟”的亲情营销；还有广州出租车灯箱广告、首都机场指挥塔上最大的户外广告、德国柏林广场的上的第一块中文广告牌铺天盖地的品牌宣传，让“三九”成为了当时国内知名度最高的中药品牌。（2）技术领先创造规模效益三九集团创业之初，赵新先把企业的资源重点投入到了科研上，成功建成了国内第一条中药自动生产线，投入使用后把劳动生产率一举提高了600多倍，保证了拳头产品“三九胃泰”市场占有率的迅速提高（最高时占国内胃药市场份额的58，创年销售额4亿元），击败称霸中国胃药市场的“老外”产品，坐上了“胃药之王”的宝座。（3）产品相关多元化发展实现竞争合力在三九胃泰大获成功后，作为行业的领先者，当时的南方药厂又适时推出了皮炎平、壮骨关节丸、正天丸等系列重要产品，其分别的销量都在一年内超过了1亿元。之后，“三九”采用了完全覆盖的市场策略，不仅在胃药、皮肤病药、感冒药市场上领先，还把这种竞争优势扩大到了心血管药、高血压药、抗感染药等用药量领域，由此树立了在中药领域的霸主地位。2.管理体制适应市场并充满活力1991年的三九实行的是最为宽松的法人代表个人负责制即“一人机制”。对赵新先充分放权，权力充分集中，在市场经济刚刚起步发展的九十年代初，这种机制在一定程度上避免了发展上可能发生的企业内部矛盾，突破了僵化国营体制对企业的束缚，这在企业发展初期起到了至关重要的作用。之后，赵新先提出并倡导了三九机制，即企业法定代表人负责制和干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低、机构能撤能立的四能机制。在这种具有先见之明的科学管理机制使三九没有传统国有企业面临的人浮于事的诟病。3.国营背景助力企业发展从企业性质上讲，三九集团最初是由35个军队企业合并组成，作为一个军工企业，有着很强的资金和政策支持优势，如1992年和1993年间，在国有企业还不能让外资控股的情况下，三九与泰国正大集团和美国花旗集团合资，组建深圳正大三九药业有限公司（三九药业的前身），外方控股61。这是它早期发展最为明显和重要的优势。之后，在“三九”第一次大举扩张的过程中，国营背景使得其扩张之路走的十分轻松。当时国内三九品牌响彻天下，把企业交给“三九”，不但能救活企业，而且没有贱卖国有资产的嫌疑。因此，赵新先的扩张战略得到了政府和企业的大力追捧，让 “三九”以较低的价格和较轻松的手段获得许多优质资源。 （二）“三九”的失败但掩盖在利润和光环之下的，却是“三九”在管理方面的种种弊端以及企业在计划制定、战略管理方面的严重问题，包括：1.计划的制定和执行缺乏有效性在“三九”的三次扩张阶段，都提出了相应的战略计划。但从实际发展情况来看，这些计划都制定到执行都存在很大的问题。以“三九”第二次扩张时提出的“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”的战略计划为例：虽然刚开始帮助“三九”在资本市场获得了大量资金，但实际上这个目标并没有配套明确的运营计划，计划执行起来含糊不清。所谓全国最大的医药健康网站999健康网，从建立初期定位就摇摆不定，多次转型耗费了大量的资金。而“三九”的第三次扩张，更是一次毫无考虑内外环境的冒险。在企业经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92%的时候，不仅不收缩阵线，反而又开始了一次规模更大的战略扩张。2002年5、6月间，三九发展正式启动连锁药店项目，计划在全国建立5000家连锁药店（后来计划增加到空前的一万家）。而事实上这些连锁药店的经营效益并不好。比如，三九发展在上海开设了一家号称当时三九旗下最大的连锁药店，仅开业半年左右，就关门大吉。2. “种草”式发展损害了核心竞争力在制药业获得巨大利润时，“三九”趁国有企业改革之时开始了在各个产业的大举扩张，由之前以中医药产业为核心，兼顾药品外包装印刷等高利润行业的“种树”式发展，转变为眉毛胡子一把抓的“种草”式发展。一开始，凭借其优越的机制、品牌和渠道，加上政府和军方的大力支持，“三九”的确在很多非医药行业都获得很高的利润。但也许是被利润冲昏了头脑，“三九”的扩张也变得盲目和无节制，非医药行业的项目纷纷亏损，财务纠纷官司频频发生。非医药行业的投入，牵制了“三九”大量的资金和人力、物力。药厂只是众多子公司中间的一个，有着百分之九十的利润贡献却要支付其他企业带来的债务和亏损成本，1990年之后，三九集团再也没有开发出一个成功的中药产品，而与此同时行业内竞争者却丝毫没有放慢技术进步的脚步，市场上药品的竞争越发激烈（如斯达舒、派瑞松等），“三九”的竞争优势受到了挑战。3.其他管理原因除了战略计划和战略管理方面的原因外，“三九”的失败还有以下一些管理原因：（1）“一人机制”弊病丛生。随着三九集团发展规模日渐增大，下属公司达到上百家，为赵新先所津津乐道的“一人机制”，逐渐不能适应集团发展的要求。过度的集权又缺乏监管，导致了管理层贪污、腐败成风。在著名的“三九健康城案”中，赵新先就是在未经正式评估，未经三九集团党委研究，也未按规定上报国家有关部门审批的情况下，擅自代表香港三九公司与外方签订三九建康城的股权收购协议，收购额为4.7亿港元。此事最终也导致了赵锒铛入狱。（2）财务管理混乱。由于其国营背景和在中药业突出的盈利能力，“三九”成为了资本市场的宠儿，股价一路上升不说，各大银行还争相提供贷款。但另一方面三九内部的财务制度却混乱不堪，违规挪用上市公司资金、骗贷、抽逃资金等行为层出不穷，最后出现了信用危机和债务危机。（3）长期高负债经营。三九集团成立时，虽然固定资产达16亿元，但是除南方药厂外，多数企业处于亏损状态。之后大规模的兼并活动，使“三九”的负债率长期处于高位。在扩张之初，企业的负债率为19%，但到了1998年，负债率已经高达80%，到2002年底，更是创纪录的达到了92%，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1%。（从财务管理的角度来说,一般认为我国理想化的资产负债率是40%左右。上市公司略微偏高些，但一般也不超过50%.）三、“三九”事件的教训深挖三九集团前后发展的成败得失，经过讨论，我们认为，“三九“事件中有许多是值得我们借鉴和学习的：（一）通过科学有效的分析来制定战略计划在经营过程中，“三九”先后提出了各种战略计划（如：“八大产业并举”）和相应的运营计划（如：5年内开办1000家连锁诊所）。但显而易见，这种缺乏内部和外部科学分析的计划，最后往往落得惨败告终。在管理学上，我们通常用内外部分析结合的SWOT分析法，对组织优势、劣势、机会和威胁进行分析。完成SWOT分析后，管理者再制定合适的战略，这些战略要求：（1）利用组织优势和外部机会；（2）减少或消除组织的外来威胁；（3）弥补组织的主要劣势。假设我们以“三九”并购的一家国营糖果企业为例，做一个简单的SWOT分析。“三九”在准备通过并购糖果企业来进军食品行业时，有以下的优势、劣势、机会和威胁：优势：三九集团资金雄厚，有利于糖果厂的技术更新和扩大经营；管理体制先进并充满活力；社会对三九品牌的认可度高，有利于营销和渠道拓展。劣势：作为一个医药品牌，999品牌对食品行业的贡献度小；缺乏食品行业经营和管理的经验；三九原有的销售渠道等对非相关产业作用不大；糖果企业亏损严重，需注入大量资金。机会：政府的支持，并购阻力小，并可能以优惠的价格完成并购。威胁：行业门槛低、竞争激烈；市场同质化严重。（因缺乏有效数据，以上分析是基于当时的情况作出的假设，具体分析还要根据事实情况作出。）可以看到，经过这样的分析，“三九”在战略的制定上可能更科学、更谨慎，有限的资源是否应投入糖果行业或者其他更适合的行业，便能有一个充分的估量，避免盲目投资带来的恶果。（二）核心竞争力对企业发展至关重要核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；应具有延展到更广泛市场领域的能力。有这样一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品，提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。当今，忽视核心竞争力的培育，而将市场地位拱手让给竞争对手的事例比比皆是。克莱斯勒曾是全球第二大汽车公司，但它把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件外包了出去，如今克莱斯勒变得日益依靠三菱与现代，市场占有率一落千丈，2008年被无奈地戴姆勒公司兼并。而本田，却专注于发动机的研发和设计。虽然本田的研发预算少于通用汽车(GM)以及丰田(Toyota)，但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力，从而开发出世界上首屈一指的产品。（三）合理的多元化投资 当公司的战略包含多种业务时，管理者就必须分析各业务在公司整体战略中的地位和盈利情况，来确定如何更好地分配有限资源来发展公司各项业务，以达到长期的利润最大化。低高管理者可以根据BCG组合矩阵，来确定哪项业务可以提高较高的潜在收益、哪项业务在消耗公司的资源。市场份额高预期的增长率明星问号现金牛低瘦狗BCG矩阵说明： 现金牛（低增长，高市场份额）：落在这个象限的业务可以生产大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。瘦狗（低增长，低市场份额）：处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量现金，但也提高不了效益。对很多类似于“三九”这样，在多种行业领域都有投资的大企业来说，分析集团的业务构成，从而制定业务发展战略，有及其重要的意义。管理者应该尽可能多地从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力。对明星业务的投资将有助于这