毕业论文：电信分公司大客户营销策略的研究.doc

关于中国电信股份有限公司东兰分公司大客户营销策略的研究当前，电信市场竞争格局发生着深刻的变化，整个电信市场的营销模式也逐渐从单一的业务品牌推广演变到全方位、多层次的品牌体系管理以及相应的各种营销配套的层次。面对给电信运营商带来巨大营业收入和利润的大客户，各大运营商均采取了灵活多样的营销手段，通过加大对大客户区域通信资源的投入和与运营商之间资源互补，拓展自身的业务深度和广度。但目前东兰电信在大客户营销的策略仍有很多不足，为此笔者根据自身工作实际及所学专业对大客户营销策略作初步研究。一、大客户的界定及对企业的意义大客户也称为最有价值的客户，它是根据客户的电信消费水平、社会地位及其发展潜力等对电信客户市场进行细分的结果。大客户有两个方面的含义，其一指客户范围大；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。大客户按照其性质和购买目的可进一步细分为重要客户、高值大客户及战略大客户等。重要客户即党政军机关等国家重要部门，高值大客户即使用电信业务量大、电信消费额高的工商企业等，战略大客户即潜力大、利润高、职工多但目前尚不具备大客户条件的客户。东兰在大客户营销战略中的大客户是指公司所辖地域内使用产品量大或单位性质特殊的客户，主要包括经济大客户、重要客户、集团客户与战略客户等。其中经济大客户是指产品使用量大，使用频率高的客户。重要客户是指满足党政军、公检法、文教卫生、新闻等国家重要部门的客户。集团客户是指与本企业在产业链或价值链中具有密切联系、使用本企业产品的客户。战略客户是指经市场调查、预测、分析，具有发展潜力，会成为竞争对手的突破对象的客户。大多数企业都是同时与大客户和中小客户打交道，相对来说，企业应该更加重视大客户。但是，许多企业并没有真正转变观念，跟上大客户的步伐，在与大客户打交道过程中，仍然沿袭传统的营销思路，把大客户当成传统的中小客户一般来看待。企业的这种思路在很大程度上制约了企业与大客户之间的良性、协作的发展局面。大客户营销代表了未来商业流通领域发展大势，但是，一个市场无论发展到哪个阶段，总离不开少数势力强大的大客户和大量的中小客户。企业重视大客户无可厚非，而且非常值得；但是，“一切为了大客户”，抛弃所有中小客户，这样的做法是非常欠缺思考的，也是不应该的。与大客户合作，需要企业付出的努力并不会小，甚至比以往和中小客户打交道付出的努力还要多。企业要想成功实现与大客户之间的合作，圆满完成预期目标，必须双方在后期的具体操作中精诚合作，密切联系，共谋发展。 从企业与大客户之间的分工来看，企业需要为大客户具体营销提供各种“后勤”支援。企业总部对整个行业、整个市场的研究分析，预测市场未来发展趋势，对大客户营销提供宏观上的理论支持。三、通信企业大客户的需求分析大客户自身通信的需求已经不再仅限于交流和沟通。他们的通信需求呈现为一个金字塔结构：最底层的是基本通信需求，目前基本得到满足；二层，业务流程与管理，也就是企业的OA等信息化建设的需求；三层，营销与服务，即公司产品、品牌、VI（形象宣传）、CRM（客户关系管理）等需求；最顶层需求为交易与渠道，即如何扩展其渠道、达成交易。我们看到，阿里巴巴、易趣网等电子商务门户的成功都印证了满足客户高层次需求的重要性。同时，客户表现出明显的生命周期特点，在客户获取、关怀、发展、保留四大周期中，需要运营商根据每个时期的不同特点，采取有针对性的营销策略，满足用户的个性化需求。随着社会经济的发展和信息化程度的提高，人类相互交互的数据信息流量呈现上升趋势。企业与企业之间、企业内部、各行业总部与分支机构之间需要通过数据专线来进行大量的信息传递。由于数据信息流量的持续增大，加上同等带宽数据专线较以往资费也有大幅下调，导致大客户在申请专线的数量和带宽上呈现出高需求。但目前数据网络的分布状况制约了业务的发展，主要体现在以下几种业务方面。一是DDN网络方面。由于原有DDN网络覆盖范围有限，DDN节点机新建、扩容成本昂贵，无法实现对2M和2M以下速率专线的有效接入。二是ATM/IP网络方面。城域宽带节点设备仅能满足近距离用户的高速数据专线接入，对于分布在城市边缘等特定地理位置的远距离大用户高速专线无法以合理的成本实现接入。同时大客户数据专线业务还具有需求多样化、速率全覆盖的特征。以金融行业用户为例，从银行总部到各分理处，再到下一级的储蓄所、代办点，直至遍布城市各个角落的ATM提款机，该用户的数据专线网络地域覆盖广、速率要求从提款机的子速率专线到银行总部155M数据专线。针对这类大客户需求特点，电信运营商本着高覆盖、低成本、快速有效的原则，联合通信设备提供商为大客户提供数据专线网络解决方案。由于宽带技术在通信领域商用化的推广，使得大客户能够享受高速上网、高速信息平台的互联等业务，极大地方便了业务拓展。但经过近几年的市场检验，我们不难发现宽带业务的需求量是一个逐渐增加、逐渐发展的过程。在当前激烈的市场竞争环境下，为了提高投入产出比，避免投资沉淀，需要针对大客户宽带业务的实际需求，选择合理的解决方案。对于城市中心商业区，由于企业集团、政府、行业用户等大客户分布密集，该区域单接入节点容量大，宽带端口需求高，因此建议采用独立的宽带接入网络覆盖（如端局ADSL、LAN、VDSL等）。对于市区分散型的商业企业群和市郊偏远的中小企业和分支机构，由于这类大客户点多分散，容量小，宽带端口需求量较少，建议采用综合接入的方式覆盖，直接提供ADSL、VDSL、LAN等宽带接口。大客户对目前电信运营商提供的一站式服务存在一些意见，主要体现在如下几个环节。在售前最不满意的是运营商售前环节太多，包括业务申请和开通，不同的业务受理即使找同一家运营商，找不同的业务部门，各部门相对独立，话音、数据、视频等业务在开通时间进度上也不一样；售后最不满意的环节主要是不同业务的售后服务要找不同的维护部门。市场竞争的加剧导致各大运营商重复建网，为了接入不同的业务网投资多种终端设备，配备多个维护人员，租用多条中继信道，多种业务多个账单，造成了大客户通信建设成本、通信维护成本和通信消费成本的增加。综合上述电信大客户需求特点的分析，不难看出，大客户真正需要的是综合业务、统一接入、统一维护的一站式解决方案。而对于运营商来讲，采用一站式大客户综合接入解决方案，提供综合性的统一网管维护，不仅可以解除大客户的困惑，还能有效地避免大客户对不同业务采用不同设备或不同业务选择不同运营商等问题，避免由于话务量分流而造成的直接经济损失。二、 东兰电信大客户的现状及竞争环境分析（一） 现状经过几年的市场培育和快速成长后，中国电信市场已进入相对成熟的阶段，依照国外电信市场的发展经验，在市场成熟期间电信公司的成功经营之道是：以更好的业务服务留住有利润的客户，提高通话量和设备利用率，用比竞争者更低的成本争取到新客户，扩大市场份额；对无利润和信用差的客户采取相应有效措施，降低运营风险和成本。而作为中国电信的消费主体大客户的导向是电信公司成功经营的决定因素。就东兰县来说，在语音业务下降的情况下，自2007年12月至2008年7月，政企的固话用户净增了338户；截止7月30日止，宽带使用帐号数达3667户，其中政企用户帐号达1695户，占比46%；从2008年7月收入结构与去年同期比较中看出，语音收入的占比从去年的73%减至50%，固网增值业务也有小幅下降，而宽带业务和政企转型业务从去年占比的10%和4%上升至17%和9%。由此可见，大客户业务在收入结构中的比重在逐渐增大，做好大客户的营销策略具有很大潜力。2008年7月收入结构 2007年7月收入结构资料来源于中国电信东兰分公司2008年1至7月经营分析报告（二）竞争环境1.劣势在大客户集中的数据通信市场上，已往我们东兰电信一家独领风骚的局面已经一去不返了。信息化建设带来的机遇和巨大利润空间使铁通加大对数据通信业务的投资力度，已经逐步具备了和电信抗衡的实力，他们还利用资费方面的优势，成功地分流我们的客户，截止至今年6月，铁通的宽带用户已达到562户，其中政企客户78户。目前，从全球通信产业的发展来看，话音业务已经渐呈弱势。2006年，中国电信全年减收161亿；截至2007年6月，在我国通信市场的主要业务收入中，国内长途业务收入比上年同期下降了0.21%，国际业务较去年同期下降了17.5 8%。面对给电信运营商带来巨大营业收入和利润的大客户，东兰的几大通信运营商电信、移动、联通、铁通在话音业务均采取了灵活多样的营销手段，如移动、联通的“政府网”、“校园网”、“亲情网”等网中网,中国移动开发面向VIP高端客户服务的候车厅、健康俱乐部、大客户经理的”一对一”服务,铁通的资费优惠等策略。在这激烈的市场竞争中，东兰移动凭借着各方面的优势，加大市场份额的占领，从原来与电信的平分秋色，到现在的遥遥领先，据数据统计分析，截止至2007年12月，移动已经成功地占领了东兰56%的市场份额，电信仅为35%，联通7%，铁通2%。2.机会和挑战由于运营商之间同质竞争和异质竞争的加剧，固网话音业务已经很难取得原有自然垄断状态下的高利润。如何挖掘出现有网络潜力，拓展利润增长点，成为固网运营商关注的焦点；而国家信息化建设、电子政务等信息化工程的开展为运营商利用现有网络，开展数据通信业务提供了难得的机遇。在国家“以信息化带动工业化”战略的指导下，电信、电力、银行、教育、交通等重点行业信息化建设进一步向纵深发展。随之而来，许多行业的信息化建设投入力度将继续加大，宽带网络建设、互联网普及和电子商务应用将不断加快，重点行业网络建设规模也将继续扩大，应用系统进一步完善，对信息技术、产品、服务的需求范围必将更广、层次更高。而信息服务将在实施“政府上网工程”和“企业上网工程”的基础上，向家庭和社区延伸。信息服务向其他行业信息化建设方面的延伸。由此中国重点行业信息化建设蕴涵的无限商机，将为中国的数据通信业务创造大量市场机会和赢利空间。其它运营商也纷纷意识到：推动国家信息化建设是一个双赢的策略，为中国信息化建设铺路也是为企业自身腾飞助跑。东兰电信分公司为了给大客户提供“优质、优先、优惠”和全方位的服务，成立专门的大客户服务部,建立高效的“以市场为导向,以客户为中心,以效益为目标”的企业运作体系,是东兰电信分公司大客户服务部品牌核心竞争力的重要支撑。通过加大对大客户区域通信资源的投入和与运营商之间资源互补，拓展东兰大客户自身业务的深度和广度。四、东兰电信分公司大客户营销策略存在的问题东兰电信要在竞争日益激烈的通信市场上持续稳定地发展，就必须适应市场变化实现战略转变，把大客户的发展提升到企业的生存和发展的层面上。然而目前东兰电信分公司在大客户营销的策略上仍然存在着很严重的不足： （一） 东兰电信分公司针对大客户的市场细分深度不够，营销策略单一分公司在理念的观点还比较陈旧,对满足大客户消费特点的个性化业务产品组合、产品策略缺乏开发和策划的主动性。在东兰，不同的大客户其需求差异较大。如银行、党政军机关、大型工商企业及一些三资企业等对电信服务的需求不同。目前，我们虽然对大客户进行了细分，但所采用的相应的差异化营销策略远远不够。同时，缺乏现代营销理念，把客户更多地看作电信业务的消费对象，对客户的价值缺乏深刻认识。造成这种现象的主要原因在于市场研究不够，缺乏市场调查，主观臆断决策，无法为各行业的大客户量身定做符合其需求的电信产品，不能在竞争中突出自己产品的差异性，有时甚至会误导大客户使用并不符合自身特点的电信产品。 （二） 东兰电信分公司在沟通方面比较短视大客户具有很高的ARPU值，大客户的流失造成利润空间的缩小，留住和开发大客户是大客户营销的一个重要课题。但是受中国传统文化的影响，电信企业许多营销人员过分重视营销过程中的人际关系，而忽略了电信市场营销过程中的“契约”关系，一旦电信市场发生变化和双方人员发生变动，业务关系也会随之发生改变。因此，只靠人际关系的营销是很难带给企业长期效益的，难以实现电信的可持续发展。（三） 电信企业的内部管理流程有待完善大客户服务是一项系统工程，需要企业内部各个部门协调进行。目前，东兰分公司成立了大客户营销服务部，但缺乏健全的后台支撑体系和可以共享的大客户信息管理系统。大客户部也缺乏相应的权力，难以调动更多的企业资源为大客户服务。主要表现在：计财部门缺乏对现有业务产品的成本测算，导致价格政策的制定缺乏有力依据；客户经理谈判能力不高，导致不能有效运用非价格策略来减少价格折让；后台支持跟不上，资源调度、故障排除等流程不畅。面对竞争的压力，面对自身在大客户营销中出现的不足，东兰电信分公司应在营销策略上下足功夫，在留住现有大客户的基础上，积极地开发新的大客户资源，以提高市场占有率，获取利润。具体而言，应从产品、价格、促销、服务、关系和学习进取6方面加强营销渗透。 五、东兰电信分公司大客户的营销策略总的来说，大客户营销战略的关键在于以下几个方面：一是大客户管理：转变传统的客户管理观念；二是客户的导向：充分满足大客户的要求，首先对大客户信息的收集与分类，其次为大客户制订发展目标和定制的客户解决方案，最后建立大客户管理战略及计划，实施顾问式的销售行动。三是建立互动的沟通平台：使大客户在短暂的时间内一次性解决所有的难题，构筑双方相互沟通的平台，如大户室、大客户服务中心等，经常性地与大客户展开研讨，有效地实现双方的互动。结合东兰实际，东兰电信分公司还应关注以下营销策略：(一)大客户产品营销策略 大客户对电信服务的需要和欲望是电信大客户营销活动的出发点。电信大客户营销者并不创造大客户的通信需要，这种需要早就存在于市场营销活动出现之前，大客户营销者只是满足这种通信的需要，并通过营销活动来影响这种通信需求。目前，东兰电信大客户部营销策略缺乏主动性和整体性，应从以下几方面予以完善：1、进一步细分大客户市场为了针对每个更小的大客户能更有效、更有针对性地开展服务，满足大客户的电信需求、进一步地细分电信大客户市场成为大客户营销的重要工作，甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场，最后才进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案。例如，推广行业性通信解决方案，为酒店业、制造业、政府机关、金融保险等各行业的大客户提供包括本地电话业务、长话业务和数据业务在内的整体解决方案。与其说市场细分是一个将市场分解的过程，不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程，才能更加清楚细致地明确大客户市场对电信服务的需求。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业务创新的前提。谁能率先细分出特定的、有一定规模效益的、相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机。 2、按照客户需求组合产品，提供个性化服务 电信大客户服务更是一种个性化的服务，需要根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，针对不同行业特点提供个性化服务显得尤为重要。如对党政军等政府机关大客户、资费要求敏感但对服务水平要求较高的企业，可提供备份电路等；对新业务需求较明显的政府、工商企业大客户要服务快速，满足其需求等。个性化的完善服务，必将使电信服务更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略，切实提高大客户满意度。 3、推进大客户业务创新，实现可持续发展 电信入网设备的标准化使各大运营商提供的产品具有同质化的特点，电信服务行业的性质也使有效的服务模式很容易在竞争者之间效仿，为此，推出基于自身网络的新产品、新业务成为大客户市场竞争的重要手段。 新业务可以是以网络平台为支撑的新产品（如新视通、会易通、天翼通、网络快车、宽带通、一线通等），也可以是一种老业务的新应用，或者是几种老业务经过组合捆绑后重新包装上市（如政务e通、企业e通、学园e通和全球眼、电子报关、电子报税等），甚至可能仅仅是一种经营模式的改革，但其中必须包含新经济运作的观念。 (二）大客户价格营销策略自打破垄断、开放市场以来，电信市场价格战持续不断，移动通信、长途IP电话等高利润的业务和互联网接入、互联网宽带接入等开放程度较高的业务竞争尤为激烈，价格是市场竞争的基本手段之一，但过度的价格战和回避价格战都是不可取的。东兰电信分公司大客户部在进行市场营销工作时，应遵照市场经济的基本规律，实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行“价格战”，那无异于“饮鸠止渴”。因此，大客户营销应以非价格策略为主,价格策略为辅，避免步入困境。 首先，建立以市场为导向的、以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议，明确公司的价格优惠权限，提高东兰大客户部对营销的价格优惠的灵活性。其次，区分各大客户的价格敏感度，通过产品和服务差异化转移客户对价格的敏感；根据客户不同情况，为大客户提供整体业务资费捆绑优惠计划；根据市场竞争状况,对有流失风险的大用户给予适当的折扣。最后，通过培训提高客户经理谈判能力，降低优惠幅度，尽量避免恶性价格战。针对大客户不同的消费偏好提出相应的资费策略，体现了我们公司对客户价值的关注，有利于提高大客户忠诚度。可以将租费和通话费联系在一起，如较高（低）的月租费与较低（高）的使用费捆绑在一起，让客户有选择的机会；根据大客户合同期限的长短提供不同的优惠，采用多种多样的折扣策略等。目前联通和铁通等正积极争夺我们的大客户，对此，我们可通过提高大客户的离网成本，以保持现有的大客户。同时要降低大客户的入网障碍，及时吸收新客户入网。要处理好新老客户的关系。另外，根据方便用户的原则为大客户提供多种付费方式，加强客户信用管理，并对客户进行信用等级划分，不同等级的大客户采取相应的付费模式，采用灵活的弹性资费策略。(三)大客户促销营销策略 现代社会信息沟通至关重要，东兰电信大客户部要综合运用广告、营业推广、公共宣传和人员推销这4种主要促销手段，与大客户进行有效沟通。如加强各类业务宣传单和业务手册的编制，让客户方便地查询大客户各类电信业务；建立大客户外部网站，加强网上电信业务宣传；加强客户经理对大客户定期走访工作,及时了解客户需求状况和促销各类电信业务；组织多种形式的大客户业务座谈和培训会、专家专题讲座等,加强与大客户的充分沟通；通过与政府机构、社会团体、企业管理机构等单位合作开展专项业务推广会，扩大促销效果。 (四)大客户渠道营销策略 经过几年的改革，电信企业已经建立了从集团大客户事业部到省市公司大客户服务部的垂直管理机构，配备了专业的客户经理为大客户提供专职服务。为进一步促使大客户渠道的扁平化，电信企业可实行客户经理个人责任制，明确客户经理的职责和服务范围，加强客户经理的培训和KPI考核工作，建立一支高效运作的客户经理队伍，增强大客户渠道能力。 除了强化自身的营销渠道外，电信企业还应大力发展数据业务、IDC、汇线通等业务代理商，充分利用社会代理商的渠道力量，推动新业务发展和保留客户。但要明确规定业务代理商的任务和权限，采取适当的合作措施，以避免与自身渠道发生冲突。此外，还应加强与国内外运营商的合作，利用业务互补拓展本企业的业务。 (五)大客户服务营销策略 电信企业准公用事业的性质决定了服务是电信企业的本质，服务是电信企业生存和发展的根本。在日益激烈的市场竞争、服务竞争中不断深化服务的内涵，延伸服务的领域，创新服务的模式，提高客户对服务的满意度，达到世界级企业的服务水平，铸造大客户服务品牌，是中国电信企业持之以恒的努力目标。东兰电信大客户部应把大客户服务质量管理提高到战略高度，全面加强大客户服务质量管理，通过服务质量优势，增强企业的市场竞争力。 首先，东兰电信大客户部门员工要树立正确的电信企业的服务理念，真正以客户为中心，全心全意为客户着想。其次，建立服务管理机构，完善各项保障制度，具体包括：设立专门机构-大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理；建立大客户申告投诉管理流程，贯彻客户首问负责制，保证客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度；建立内部客户承诺制度，促进内部业务流程的通畅；加强客户走访工作，保证客户业务主管与客户经理的紧密联系和友好关系。营销人员及其主管要定期或不定期地主动上门征求意见，客户经理能随时与大客户碰面，发现大客户的潜在需求并及时解决。要加强与大客户间的感情交流，并根据企业实际，每年至少组织一次企业高层领导与大客户之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系、互利双赢的战略伙伴关系；建立后台支持部门大客户KPI考核指标体系，贯彻落实对后台支持部门考核责任，不断提高后台部门大客户支持能力；建立电信服务社会监督体系。最后，提升大客户的服务层次，如推行大客户会员式服务，全面保障大客户优越服务；完善大客户绿色通道建设，为客户提供最高质量的通信保障，保证大客户各项业务服务时限指标的完成；进一步完善电信网络支撑体系和计费体系；提供等级服务，为客户提供通信保障。 (六)大客户关系营销策略 电信企业属于高接触性服务业，服务产品的无形性特点使其促销和广告宣传活动的效果不如工业企业明显，关系营销成为提升大客户服务层次的重要举措。 首先，东兰电信大客户部应做好建立大客户档案的基础工作，整理现有大客户和潜在大客户的资料. 大客户档案是对大客户有效服务的基础。建立大用户档案就是要及时了解大客户的网络结构、设备配置、网点组成、技术负责人、使用电信业务的基本情况及其动态变化等，特别是要对大客户进行跟踪并及时反馈。为实施客户关系营销策略提供有力依据。其次，对客户关系进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的长期友好关系。 再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访制度、座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系和互利双赢的战略伙伴关系。 最后，建立大客户俱乐部、发展会员、开展各项活动，增强客户经理、客户业务主管与高层管理人员个人关系，在省市级层面组织各类客户联谊活动，加强信息和情感沟通，同时加强高层公关营销。借鉴其它企业的经验，着眼于大客户的长期发展(七)大客户的人才营销策略大客户所拥有的人才是决定其是否拥有稳定的收益、能否获得长期发展的关键，而大客户的发展后劲，是决定他们能否成为电信企业长期大客户的关键。摩托罗拉、爱立信、诺基亚等大公司为了加强与其大客户“中国电信”、“中国移动”等的长期联系，主动为大客户培养高级管理人才，对大客户的管理人员进行有学历培训，系统学习MBA课程。这对于其大客户尽快转变观念，接受他们提供的技术及服务极其重要。当然，我们无需照搬这种做法，但可以借助这一理念，充分关注大客户的未来发展状况。 在实际运用中，这七个策略并不是单独使用的，东兰电信大客户部应采取营销组合的方式全方位多层次的拓展大客户市场。这种组合不是几个策略的简单集合，而是由相互联系、相互制约的策略组成的一个系统、一个有机体，其各个组成策略具有动态相关性。在电信大客户市场营销组合中，产品营销策略是核心，促销策略是手段，价格营销策略是杠杆，客户关系是条件。东兰电信大客户部要综合运用以上策略，注重营销策略的相互配合及协调统一，充分发挥大客户市场营销组合的整体效果。六、结束语总之，在大客户营销战略过程中，真正实现大客户的价值最大化是最终目的，但营销战略必须与企业文化、企业的成长战略及长远利益等相匹配，如果是透支了企业的发展资源或患了近视症，结果将会适得其反，因