招聘面试_面试技巧知识概述

2010 03 01深圳张天泽 面试技巧知识共享InterviewSkillKnowledgeSharing 招聘的评估 今天我们将一起探讨 怎么招聘 招募计划 方法 工具 从哪里招聘 为什么要招 招聘什么人 技巧 课程内容 结构化行为面试 建立的评价及面试准备 优秀项目团队的组成 招聘条件组合 与公司文化匹配 招聘误区 技术人员究竟需要什么 录用程序 何谓有效招聘 有效招聘找到合适的人 做好我们想做的事要点我们要做什么 好的标准是什么 需要什么样的能力才能做好 我们采用的方法在预测成功的工作表现方面的有效性如何 技术人员究竟需要什么 技术人员加入一家公司的原因 技术人员留下来的原因 技术人员加入一家公司的原因 3种动机 成就性竞争性人际性 胜任力的冰山模型 胜任力 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 是优异表现的必要条件 但非充分条件 可导致长期成功的个人品质及行为 错误雇佣的恶性循环 错误的雇佣 缺乏关键的技能来完成工作 不能完成工作 其他人加班加点 抱怨 优秀员工离职 雇佣终止 工作没头没尾 需要花很长时间来理清头绪 招聘新的候选人 项目 任务 期限临近 没有满足客户需求 丧失未来商业机会 调整措施减少利润 职位需求分析 科学的目标选才制度 信息搜集 确定工作动力是否匹配 资料统和分析 做出聘用决定 确定组织招聘原则 招聘流程 先定尺子后买布穿衣戴帽不可少 三把尺子文化性格能力度量简历面试测评背景调查试穿引导试用 运用公司文化挑选人才 优秀团队小组的构成 性格 与企业经营目标和战略相统一的能力体系 胜任能力分类 胜任能力的类型通用胜任能力 如 公司全员核心胜任能力是公司价值观 文化及业务需求的反映 应在全体员工身上表现出来 可迁移胜任能力 如 某岗位的通用能力在多个角色中都需要的技巧和能力 但重要程度和精通程度有所不同 独特胜任能力 如 某个岗位所需的专业技能 在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能 审阅简历 壹 审阅简历的作用筛选简历的唯一目的 与最优秀的候选人面谈将简历按应征者的优先排出顺序 是保证面试效率的有效手段节省部门主管时间 审阅简历 贰 应收集的资料依据职位要求的能力显示应征者某能力的成就 教育和工作经验工作动力配合审阅前要做的复核职位的各项能力就每项能力寻找相关的行为事例训练审阅简历的人员 审阅销售代表简历应收集的资料 审阅简历 叁 收集简历中的信息 经常转换职业 但事业并无进展 工作技能和工作动力 应征者中断学业或职业公司裁员 是否与其工作表现有关 配偶被调往外地为生孩子暂停工作健康问题放长假 在面试中了解其此段主要活动 休假进修事业转变 审阅简历 肆 收集简历中的信息 年资 高薪酬不一定高能力 关注职责 更关注业绩 学位 文凭及其它学历证明成就与奖项 主动性 注意特别的地方薪酬 不要被纸面上的蒙蔽 钱是可以谈的 简历写作应征者的创造性 创意性岗位 审阅简历 伍 应由谁审阅简历任何受过训练的人 都可以审阅应征者的简历招聘主管每一位撰写招聘广告的人员 审阅简历 陆 审阅简历的分组法第一组 资格非常切合的应征者第二组 有潜质的应征者 如果第一组都不合面适 就考虑这一组第三组 从简历上看不及第一 二组的 两色彩笔法绿笔 符合项红笔 需考察项 简历收集小技巧 图章的妙用小技巧 如何分类保存小技巧 扩大HR圈子小技巧 简历的回复与处理小技巧 伯乐奖 收集 审阅简历 职位必须的条件是否具备 是否有明显不相符的条件 离现在最近的 对职位最重要的经历 回顾与思考 他 她 合适吗 10S 5S 10S 一分钟看简历 35S 信息收集 面试 行为能力 学识与技能 工作动力 面试 三块试金石 面试 按面试的程式分 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试 按面试的内容分 个人经验型面试真实经历 个人体验 情境型面试以模拟情境 假设情境考察行为反应压力情境面试 面试 面试官关心的问题 他是怎样的人他是我们想找的人吗他能胜任工作吗他有些什么特点他关注什么他是否适合我们的组织 面试 应聘者关心的问题 公司的背景情况是怎样的职位我能胜任工作吗能得到这个工作吗主管是怎样的人在此的发展机会怎样 人力资源部 公司特性能力 基础能力 品性等 一线经理 专业知识 专业能力等 一线经理的上司综合考察 其他人 同事 外部专家 面试 企业价值观 核心能力岗位主要的能力 列出相应的行为指标 建立相应的题库 能力题库 情景模拟题库 技能考察题库 结构化面试 面试准备问题 典型的面试程序 欢迎应聘者 建立融洽的气氛 介绍面试步骤和进程 了解应聘者职业目标与工作动力 行为能力问题 跟进问题用80 的时间倾听应聘者的表述 适时打断与问题无关的回答 介绍公司和招聘职位的情况 结束面谈 向应聘者表示感谢除非有非常充分的理由 否则不应当场作出决定 步骤一 工作分析 人事选拔的基本假设和理论人 职匹配理论人 职发展理论人 组织适合性理论 步骤二 确定职位的KSAO 确定职位的KSAO知识Knowledge技能Skills态度Attitude性格特征Others 步骤三 确定面试维度 职业素养 开放性 沟通能力 自信 常规性和稳定性 活力和精力 自我认知 责任感 成就动机 团队协作 管理风格 价值观 对不同的职位而言 各评价维度的重要性是不同的 步骤四 面试提纲及问题的准备 问题清单教育背景 家庭背景一般工作经验具体工作情况价值观 企业和组织文化 题目与维度的结合一个题目涉及多个维度一个维度可能由多个问题探测才能获取足够的信息 避免敌意 提示 隐私 预热 使用开放性问题 按照时间顺序询问经历 弄清任何一次岗位变迁 留意线索 态度和倾向 分析矛盾信息 追加问题以澄清难以判断的维度 选用压力性题目 结束面试 理想的面试 保持安静 避免打扰 避免强光直射 室温适宜 提供茶水 提供公司简介 着装整齐 让应聘者看到记录 问题摆放或悬挂分散注意力的物品 面试 YES NO 开场白寒暄迎应征者 互相介绍解释面谈的目的描述面谈的过程 面试 原理从过往的资料中发现完整的行为事例 预测应聘者未来的工作表现 能力 依据行为事例选材的好处 减少对应征者工作经验的误解避免受主观影响你对应征者的评价避免应征者提供含糊空泛的资料 行为事例面试法 行为事例面试法 应征者资料的类型 行为事例 应征者的各项能力 STAR 行为事例元素 情况 Situation 或任务 Task 即S T 为什么会发生 行动 Action 即A 怎样应付 作出了什么实际行动 结果 Result 即R 行动的成效 无效的行为事例 假行为事例 含糊的叙述 应征者侃侃而谈 却没有具体说明的实际行为 个人主观看法 应征者个人的信念 判断或观点 理论性或不切实际的叙述 应征者打算但未办到的事情 不完整的行为事例 只有STAR中某一个或几个部分 对不完整的行为事例要跟进 面试提问 每项行为能力搜集一至三项完整的行为事例 平衡正面与负面问题 敏感问题 措辞与谈话风格相适应 每一能力项应进行5 7分钟提问 怎样提问 理论性的问题 你为什么觉得自己擅长解决难题 你一般怎样寻找新客户 行为事例的问题 请举出一个事例说明 你是如何解决难题的 请告诉我你最近一次是怎样找到新客户的 怎样提问 怎样提问 引导性的问题 我想你作为部门经理 一定很有成就感吧 你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作 是你最难作出的决定吗 行为事例的问题 你作为部门经理 最喜欢 最讨厌的是那些工作 今年内你最难作出的决定是什么 怎样提问 提问与跟进 完整的行为事例 不完整的行为事例 假的行为事例 不充分的行为事例 跟进求完整 跟进求真正 跟进求另一个 跟进 不完整的行为事例 情况 S 任务 T 是什么促使你 那是什么时候发生的 行动 A 你设计上做了什么请详细描述你采取的步骤 结果 R 这方法行得通吗别人对你的表现有什么意见 跟进 假行为事例 跟进 假行为事例 跟进 假行为事例 注意应聘者的面部表情面红耳赤 鼻尖出汗目光躲闪双眉紧皱咬嘴唇嘴角变化 让应征者知道你在做笔记 只记下适当的资料 背景资料和行为事例等 记下面谈中观察到的行为 小心敏感或负面的资料做笔记 写下主要词汇 可以用个人速记的方法 做面试记录 建立良好气氛维护自尊 增强自信细心聆听 善意回应小礼品 调节面谈的节奏会议守则其他技巧 鼓励应聘者提问 面谈结束当已搜集到足够的决策依据后 就应结束面谈审阅笔记 看是否遗漏重要信息 延时技巧 如有需要 进行模拟测验回答应征者的问题 如工作职责 薪酬福利原则等解释选拔程序和随后的步骤 包括背景调查多谢应征者 结束面谈 面试信息的整合 信息整合 汇总不同题目中与同一维度有关的信息 如 责任感 留意回答中的线索 如 对弱点的躲闪倾向 是否有自我中心倾向人际 沟通 说服力 情绪稳定性态度 积极 平淡 消极 自我保护矛盾 是否有矛盾信息 面试中的信息不仅仅来自应聘者回答的内容 也来自于他的回答方式倾向态度身体语言 应对困难局面 面对过度紧张的面试者请他谈谈自己擅长的工作 少言被动的面试者提开放性及带有评论性的问题 滔滔不绝的面试者提具体的问题态度温和而坚定地打断 分析应聘者的工作动力 工作动力 期望与满足程度之比 工作动力关系到 工作稳定性工作绩效抱怨较多 影响士气 工作动力分析 出现差异互相配合 互相配合出现差异 工作动力的配合 工作的配合工作的性质及责任 能否给予个人满足感 工作性质本身是否让员工感到快慰 机构的配合指机构的运作模式及价值观 是否能提供适当的工作环境 使员工获得个人满足感 如 鼓励员工参与 鼓励创意 要求不断学习 重视团队合作 要求卓越表现等 工作环境的配合是指工作环境和它的特点 是否让员工感到满意或配合他的个人需要 如 工作地点等 如何考察工作动力 工作动力常用的考察要素收入个人兴趣 特长公司文化人文环境 办公环境社会和个人价值观个人发展 技能提升 地位提升 名声 如何得到动力资料浏览简历电话交谈或面试 面试评分方法 评分准则 1 5分 代表的含义 辅助符号 N无行为事例W没有足够资料支持判断 如3W 代表暂时性的判断 5H行为过分出色 行为事例有效 行为事例无效 能力评估实践 衡量行为