绩效考核_绩效管理系统课件1

绩效管理系统 DG SSC2012 3 6 学员疑难点 L MC 3ST21 360度评估 2 处理低绩效水平的方法 3 纠正性非惩罚性 高绩效管理 是什么 4 如何定义高标准的绩效 5 高绩效的框架L MC 4IA71 如何按照周期进行绩效评估 正式 非正式 2 什么是建设性批评 3 如何让员工在变革中重新对自己定位 L MC 4IA91 评估奖励机制2 激励机制以什么为重3 如何正确运用激励绩效处理冲突 4 如何制定相应的奖励计划5 如果当期的奖励计划不起作用或者作用太小需要立刻改变吗 如何改变 6 鼓励加班 影响工作效率7 利润和收益分享有何区别1 评估奖励机制2 激励机制以什么为重3 如何正确运用激励绩效处理冲突 内容 开篇语 TRACC对绩效管理要求 世界级制造 WCM 对绩效管理方面的要求 L MC TW TRACC练习要求 目的 学习TRACC代码时间 60分钟分组 分两个小组 第一组学习L MC代码 第二组学习TW代码 要求 总结学习要点与演示 每个代码总结5个学习心得和3个疑难点 第一部分 绩效管理框架 绩效管理的定义 What 绩效管理系统支持变革过程 奖励与变革行动目标一致的行为绩效管理是一个过程 确保员工有清晰的目标 配备实现这些目标必要的工具和支持 他们实现这些目标时得到认可和 或奖励 并且在未实现这些目标时会得到辅导和建议 绩效管理的定义 What 对绩效进行管理的过程 是指为了达成组织的目标 通过持续开放的沟通过程 实现组织所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 高效绩效管理的好处 WHY 使员工了解工作的目的 主要职责和预期绩效鼓励绩效的高标准促进个人成长及动力确定员工的实际培训及发展需求改善员工与领导之间的沟通和理解加深对业务目标的理解评价自己对组织的价值形成良好的人员管理基础 绩效管理中的角色 绩效管理框架 HOW 绩效管理流程 HOW 绩效管理的一般流程 绩效管理循环 下年度绩效再规划 薪资福利业绩奖惩岗位变动职业发展培训 第二部分 绩效目标和指标 绩效目标 绩效内容 绩效项目 绩效指标界定了员工的工作任务 也就是说员工在绩效评价期间应当做什么样的事情 它包括绩效项目和绩效指标两个部分 绩效项目 工作业绩 工作能力和工作态度 绩效指标 绩效项目的具体内容 可以理解为是对绩效项目的分解和细化 例如 工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力 沟通协调能力 组织指挥能力 开拓创新能力 公共关系能力以及决策行动能力等六项具体指标 目标 绩效内容 绩效标准 绩效指标 绩效标准 绩效目标 目标类型 结果目标 指做什么 要达到什么结果 行为目标 指怎样做 目标制定的smart原则 目标分解过程 企业 目标 运营计划 关键业务活动 关键绩效指标 关键绩效指标的两个概念 KRA KeyResultArea 关键成果领域 岗位职责说明书中所定义的主要职责 也是对公司经营最有价值的部份 KPI KeyPerformanceIndicator 关键业绩指标 是从KRA中提取出的主要工作目标 目标达成情况的衡量手段 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标 KRA与KPI的关系 总目标 部门目标 个人目标KPI 关键成果领域KRA 工作职责 关键绩效指标KPI 关键绩效指标KPI KeyPerformanceIndicator KPI考核是通过对工作绩效特征的分析 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 并以此为基础进行绩效考核的模式 可以理解为运用 2 8 法则进行的目标管理 你不能度量它 就不能管理它 可以 要什么 考什么 由此实现公司的价值导向 练习 请对下列题目进行 目标 的判定 1 办公室应尽量保持清洁整齐 2 在雨季来临之前 以不超过40个工时的时间清除现有电脑程序中的错误 3 下课前 请提出对本课程教学方法的意见 4 12月30日前 把所在部门的管理费用减少5 办公开支 3000元 5 在不增加费用的前提下 明年6月1日前 无绳电话销售量增加10 6 培训过程中利用提问的方式引导大家思考 第三部分 绩效辅导 Settinganexampleisnotthemainmeansofinfluencingothers it stheonlymeans AlbertEinstein以身作则不是影响他人的主要方法 而是唯一的方法 爱因斯坦 辅导 Coaching 辅导 Coaching 与他人建立一对一的密切关系 帮助他人制定目标和任务 提高绩效营造鼓励他人承担风险 勇于创新的氛围积极地为他人提供学习机会 与各个层次和团队的人员接触帮助他人学会发展自己不直接告诉该去做什么 帮助他人实现目标给予认可 鼓励他人和奖励他人的良好绩效及时给予真诚和正确的反馈 绩效辅导 绩效辅导的沟通 在绩效管理实施过程中 对员工进行的一种有计划 有目标 有步骤的培养 训练活动 1 了解员工的工作进展情况 2 了解员工所遇到的障碍 3 帮助员工清除工作的障碍 4 提供员工所需要的培训 5 提供必要的领导支持和智力帮助 6 将员工工作表现反馈给员工 包括正面的和负面的 管理者的管理水平和领导艺术主要体现就是辅导员工实现绩效目标 绩效辅导的时机 员工绩效出现偏差或者问题的时候绩效良好时需要员工承担更大的工作职责时扩展更加广泛的职责范围时 高效绩效辅导的基础 信任双向地沟通正直 公正诚实 坦白耐心合作知识广博 借助工厂的知识管理系统辅导员工 地址 操作文件 5WHY OPL TSD WCM实践 黄埔学习班 LOF 第四部分 绩效评估 小故事 唐僧的绩效考核 持续地监督绩效的办法 通过定期的会议来评估绩效 班会 周会 季度回顾会议 对比目标和行动计划 检查工作进展 考察绩效是否达标巡检工作进展 进行非正式的讨论与指导对象周围的人员沟通 获得反馈鼓励参加360度或者180度评估检查工作的产出和结果 检查质量和准确性要求完成工作进展报告关注客户投诉和满意度 评估检查绩效 绩效评估 绩效评估的沟通绩效评估是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照考评的过程 目的 绩效评估目的是为了进行绩效分析 找出偏差的原因和解决的办法 1 能力 是否因为知识或技能的不足影响到绩效2 态度 是否因为态度的问题影响到绩效3 外部障碍 是否因为外部条件的问题影响到绩效 可以改善吗 如何改善 绩效评估的四个方面 1 工作能力 是指个体工作业绩的基础和潜在条件 包括体能 知识 智能 技能等 2 工作业绩 是指员工的工作效率及效果 一般包括数量 质量 时间和成本四个方面 业绩考核是对员工担当工作的结果或履行职则的程度进行考核 3 工作态度 包括纪律性 协作性 积极性 主动性 服从性 执行性 责任心 归属性 敬业精神 团队精神等方面的内容 好的工作能力只有在好的工作态度下才能产生高的绩效 4 潜力考核 就是通过相关的方法和手段 了解员工的潜在能力 激发员工将潜力转化为工作能力 绩效评估的依据 正式的 定期和不定期的 能够被证实的记录 事实陈述或其他信息 上个月岗位停机时间上升了15 岗位的瓶子损失比上周多一倍在恶化本月XXX发生了两次与其他团队成员争吵的行为 3次班会迟到出勤的情况5日早班迟到 13日夜班迟到 绩效评估依据的类型1 收集与绩效有关的信息 结果类2 记录好的以及不好的行为 行为类 绩效评估的好处 绩效反馈是绩效评估的一个重要方面 是一个认可优点和成功的场合 是一个研究如何能提高绩效的机会 是下一绩效管理的绩效计划工作基点 是与激励系统紧密关联的 是有关员工如何才能持续发展的信息 讨论 如何对灌注岗位员工进行绩效评估 时间 20分钟思考如下问题 1 员工有哪些方面可以用来考核 2 最关键的是什么 3 可以怎样考核 4 如何衡量考核指标的效果 5 这样就可以评价了吗 避免成为如下所述的团队领导 没有时间辅导员工 日常业务繁忙 没有机会和员工接触 不晓得教些什么 如何教 没有辅导员工的意识 与其辅导不如自己做 既正确又快速 无法正确地把握员工的能力 不知道员工在工作方面需具备哪些知识 技能 态度 不知道 也不想知道员工个人的烦恼 知道有功必赏 有过必罚的道理 却没有信心实施 害怕员工成长 出人头地 员工的这些方面需要你培训 态度 是指观念或行为特质 知识 是指认知部份 方法 做事的途径 手段等 能力 知识转化为成果的部分 技巧 是指如何做得又快又好又安全 经验 通过时间积累 总结提炼出来的工作窍门 成人学习特点 绩效评估应避免的陷阱 不要等到每年的绩效评估时才反馈不要只讨论错误的事情不要让员工感觉自己是失败者 没有希望不要使用 如果我是你的话 该如何 不要太挑剔别人或者只注意到消极面不要攻击个人不要把自己放在防御的位置不要在生气时召开指导会议不要拿别人来发泄挫折和失望 工厂绩效考核模式 绩效目标达成和现场最佳实践进展 世界级 实践Practice 绩效Peformance 众人之后 落后者 无法更进一步 竞争者 有希望的 X Y 1 2 3 4 5 生产绩效表现得分 生产绩效表现得分 现状VS目标 精细的计算得来 PQCDSM隔离品率 客户投诉率 PPM 失效成本 RMB UC 物料收获率 维修成本 RMB UC 机械效率 工单完成率等 现场最佳实践得分 现场最佳实践得分 针对个 5WHY OPL TSD表格 6S GMP审核分数 设备点检润滑 WCM任务完成数量 SBT MDT任务完成情况 报表 看板填写 AM挂牌 摘牌 班会出勤班会出勤 过程异常发现 绩效考核的地雷 炸弹的类别0和1两种选择质量故障工伤 绩效考核公式 第五部分 绩效反馈 绩效反馈是艺术 注意 大多数人对批评感到气愤让被评估者知道评估者不是要找人吵架帮助改变和进步反馈的方法特别重要 360度反馈 间接上司间接下属直接上司直接下属紧密接近的同事较远的同事主要针对层次稍高些管理者 绩效反馈的方法 列举具体行为 对事不对人 不含糊其辞 讲究证据避免使用可能导致强烈反抗情绪的词汇使用具体事例 不是笼统的下结论 避免 总是 又 等词语解释后果以事实为依据 不是推断 解释行为的结果 强调别人的长处分配部分肯定的评价 绩效反馈的方法 让被评估者做出反应绩效反馈是帮助员工检查自己行为和寻求改善的途径不能给予直接的建议 做什么 不做什么以免遭遇争辩 拒绝 抱怨告诉对方我们必须达到什么标准 请他们自己制定行动计划 采取积极的态度 沟通是双向的沟通时间和地点的选择谈话的内容谈话需要时间长度明确具体的目的让对方表达观点 有助绩效谈话的方法 说话速度缓慢平稳 一次只谈一个问题避免居高临下式的谈话 找出平等谈话的方法不要忽视对方 始终保持健康的关系不要攻击别人 即便受到攻击不要给人羞辱性的评论或者显示傲慢的态度不要将你的想法强加于人 如果你这样做了 就要向对方道歉 有助绩效谈话的方法 不要告诉对方什么对他们更有利给对方提供充分的机会来表达自己的意见经常性地鼓励员工讲出自己的感受直到员工准备接受时在给出你的建议 可以尝试地问 我给你提些建议好吗 多听少说注意时刻保持自己心平气和的心态 坚持观察的事实 反馈时坚持事实时刻让你的嗓门在一定的范围内不要使用极端的语言 糟透了 无能 如果你需要表达负面的反馈 首先应强调积极方面 说坏事的时候 尽量找点好事一起说如果你需要表达负面的反馈 只能在私下而非公开场合 被反馈者可以关注于解决问题 而不是被羞辱 真诚 倾听的技巧 暂时放下手中的工作精神放松集中注意力听别人说 记住突然的想法 对情况重新思考仔细观察非语言的线索 眼神 肢体语言 重复对方的语言提问验证加入总结 共同讨论寻找解决方案 期待被反馈者表达想法和解决方案应用沟通技巧去指导 训练 鼓励对方正式或者非正式的讨论解决问题的方案绩效不好比好的绩效需要更多直接和坦率的指导绩效好的愿意征询改进绩效的建议绩效不佳的要辅导 如何才能做好 注意什么 如何建议员工做出改变 与对方建立清楚的 合约 建立定期指导和反馈谈话的时间表准备笔记本记录对员工行为的想法 方便直接反馈 实施频繁的指导 对小问题进行反馈 保证建议是建设性的 谨慎评论 有效的绩效反馈能够促进员工的学习 如何让员工采取必要的行动 运用成功行为的具体事例 提供有效反馈强调积极面 先讲鼓励 再批评 仔细选择时间 时机和地点重复运用寻找可以指导的时机 运用表扬 主动出击与员工共同解决问题 共同进步和提高 成功关注内容的方法 不要轻易怀疑对方所讲问题的严肃性不要马上判断对方关注的问题证据是否充分 或者没有证据不要摆出一副不可一世的样子 注意言谈举止 讲话习惯幽默是双刃剑 不能拿重要的事情幽默 先倾听 再总结内容 保证 思想一致 警惕语言的 冰山效应 如何了解对方的真正意思 留意说话人的肢体语言肢体语言强调内容肢体语言矛盾内容留意对方没有提到的问题只谈双方知道的 不重要的不谈管理人员认为非常重要的问题对方是否改变谈话用词与别人讨论时用同样的方式与别人讨论时用不一样的方式 如何了解对方的真正意思 考虑反馈者所谈问题的背景 不能只见树木 不见森林 能画出可视化的图来告知流程问题研究隐藏在对方语言背后的动机评估反馈提供者谈论的问题的价值 欢迎对未来的建议 鼓励反思和学习发现个人的学习风格适当使用的领导风格坚持记录工作日志阅读