绩效考核_现代绩效管理实操

现代绩效管理实操 现代绩效管理实操目录 绩效管理的重点在于工作改进 员工提升 淘汰员工只是绩效考核的负产品 绩效管理不是寻找员工的错处 记黑帐 绩效管理 绩效考核 4 从员工与企业的需求分析出发 从员工和企业的系统管理角度 通过对员工的工作表现 工作业绩 能力等方面进行评估和分析 改善员工的工作行为 改善改革企业的管理方式 从而达到充分发挥员工的潜能和积极性 促进员工和企业核心竞争力的提升 更好地实现企业各项目标的过程 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统 在这个系统中 组织 领导和员工全部参与进来 领导和员工通过沟通的方式 将企业的战略 领导的职责 管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来 在持续不断沟通的前提下 领导者帮助员工清除工作过程中的障碍 提供必要的支持 指导和帮助 与员工一起共同完成绩效目标 从而实现组织的远景规划和战略目标 什么是绩效管理 现代绩效管理实操目录 为什么要做绩效管理 手撕鸡 弹牙鸭 将员工的工作活动与组织的目标联系起来 将企业战略转化成可操作的企业行为 为人力资源管理和决策提供信息薪资晋升调岗解雇 影响 转变员工的行为 提升员工的活力与能力 识别成长优势 便于规划 开发 发展目的 管理目的 战略目的 为什么要做绩效管理 现代绩效管理实操目录 各部门的管理者是直线管理人员 直线管理人员负责实现组织目标 是绩效管理产品的使用者 人力资源部的职员是职能管理人员 职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直线管理人员实现组织目标 是绩效管理产品的制造者 绩效管理不只是人力资源部的工作 谁来做绩效管理 现代绩效管理实操目录 绩效管理设计思路 这是一个重要的步骤 必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标 也就是KPI指标 编制规范的考核基准书 作为考核的契约 设计绩效考核的流程 对考核的程序进行明确规定 同时要对考核结果的应用做出合理的安排 主要要体现与绩效奖金的挂钩 同时应用于工作改进 教育训练与职业规划 绩效管理组织建设1 绩效管理实施计划2 岗位关键指标和权重3 考核周期及管理考核或跨部门考核4 指标数据化量化设计5 绩效管理表单设计6 绩效管理组织设计 绩效分析评估改善流程设计 绩效管理与考核的基本流程 1 设计项目2 制定标准 实施阶段 准备阶段 改进阶段 1 改善项目2 改善方法 辅导阶段 1 实施改善2 检查反馈 1 绩效评估2 反馈面谈 1P 2D 3C 4D 战略支撑 现代绩效管理实操目录 绩效目标分解图 今天主讲KPI制定 绩效目标分解图 KPI绩效考核基本流图图 被考核各部门 人 人力资源部负责绩效考核人 财务部门 每月2日前数据 文件等与考核有关的所有资料 每月2日 12日考核员收集后审核 根据KPI绩效考核表中内容兑现考核结果 每月10日前考核员将兑现考核评估结果统一提交薪酬专员处兑现上月绩效工资 每月18日前发放员工工资 每月12日前考核员将兑现考核评估结果回馈 分析 改善 为下次制度工作计划做基础 每月12薪酬专员工资提交财务部门 示例 绩效考核方法 1 等级评估法 目标考评法 序列比较法 相对比较法 小组评价法 重要事件法 评语法 强制比例法 情境模拟法 综合法 制定KPI遵守原则 KPI的制定应体现20 80原则 即 KPI总和应能反映被考核者80 以上的工作成果 被考核者的KPI最好不超过20个 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核 KPI应具备可衡量性 应当有明确可行的考核方法和考核标准 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 KPI与公司战略目标保持一致 其实现有助于公司的战略目标实现 岗位目标分解 示例展示 职务说明书 示例 职务说明书 示例 职务说明书 示例 KPI制定与实施