绩效考核_某公司绩效管理方案

1 北京宏林科技发展有限公司 绩效管理方案 2 目录 一 什么是绩效管理 二 为什么开展绩效管理 三 怎样做好绩效管理 什么是绩效 工作结果表现形式 1 工作数量指标 2 工作质量指标 3 完成工作时间限定方面指标 工作效率表现形式 1 工作效率 市场占有率 回款率 2 管理效率 劳动生产率 3 机械效率 完好率 设备利用率 绩效 Performance 就是我们想要的结果 包含工作结果和工作效率两层含义 结果 即达成整体目标 绩的量化是一组常数 效率 工作投入产出间的关系 效的量化 效率 是一个比例指标体系 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识 并协助员工成功达成目标的管理过程和方法 绩效管理首先是管理 涵盖管理的所有职能 计划 组织 领导 协调 控制 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高 促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程 什么是绩效管理 绩效管理的内容和环节 绩效管理与其他模块之间具有很强的协同作用 7 目录 一 什么是绩效管理 二 为什么开展绩效管理 三 怎样做好绩效管理 绩效考核的目的 明确员工工作导向 提升员工工作能力 激励员工持续改进业绩 保障组织有效运行 保证公司战略目标的实现 解决发奖金和涨工资的问题 谁该涨 涨多少 该不该涨等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升 谁该调岗 谁该辞退等等 了解员工教育和培训的需要 员工需要什么样的培训等等 了解公司对自己的评价了解自己今后努力的方向 公司角度 员工角度 绩效考核的几个认识误区 绩效考核不是为了扣工资绩效考核不是秋后算账绩效考核不是额外的工作累赘绩效考核不单单是人力资源部的事 10 目录 一 什么是绩效管理 二 为什么开展绩效管理 三 怎样做好绩效管理 绩效管理组织体系 组织层 决策层 实施层 绩效管理组织体系 审批公司绩效管理制度 议定员工考核指标体系 评价部门业绩指标完成情况 审批并决定绩效工资 奖金发放及员工晋升方案等 处理绩效管理工作的重大争议问题 按照公司绩效管理制度做好本部门绩效管理的日常工作 分析并处理本部门绩效管理过程中的异常情况 向人事行政部反馈绩效管理实施过程中出现的问题和建议 主要职责定位 制定公司绩效管理制度 并对制度进行宣贯和解释 接受 分析并处理公司绩效管理过程中的异常情况 汇总并审核各部门员工绩效考核结果汇总表 提供绩效管理的专业支持和服务 接受处理绩效管理方面的申诉 跟踪 监督制度的执行 并对制度适时改进完善 总经理或总经理办公会 人事行政部 各管理部门 绩效管理的内容 1 绩效计划绩效计划包括部门 员工 考核期的考核指标项目 目标值 完成时间 权重 评价标准等内容 2 绩效辅导沟通 员工向主管寻求工作帮助 主管随时纠偏 提供资源记录 数据或事实的收集和记录 3 绩效考核考核方按考核标准对被考核方的各项考核指标完成情况进行评价打分 计算考核结果 并将考核结果及时反馈给被考核方 双方对考核结果进行签字确认 4 绩效改进考核方对被考核方在就考核结果进行面谈反馈时 应确定下个考核期的改进重点和改进计划 作为被考核方在下个考核期需要重点关注和提高的方面 绩效考核的周期 公司员工的绩效考核包括月度 年度考核 项目考核月度考核的周期为每个自然月 考核时间为下个月的10日前年度考核的周期为每年1月1日至12月31日 考核时间为每年元月15日前项目完成周期为项目开工期至项目竣工期 考核时间为项目完成10天内 绩效考核的方法 员工月度和项目考核 采用关键业绩指标与管理要项相结合的方法 根据各数据提供部门提供的数据 员工直接上级主管进行考核 员工年度考核 以月度考核和项目考核为基础 采用360度评价法 每位员工分别由上级主管 平级人员和直接下属分别从能力和态度两个方面进行评价 如无下属人员 可增加平级人员评价数量 每名员工不得少于3人进行评价 绩效考核评价标准设计及计分方式 1 百分比率法 对可以量化的目标采用按完成目标的百分比直接加减分进行制订即 单项考核分 指标实际完成值 目标值 100 权重分 举例说明如下 2 非此即彼法 指对绩效考核结果只做两个可供选择的结果认定 要么是得满分 要么不得分 主要是对那些否决项 如安全 环保等 指标而设定 例如 安全指标 出现事故 否决分为0 绩效考核评价标准设计及计分方式 3 关键点控制法 对于某些不能具体量化的考核项目 不便进行精确的分数计算 按S A B C D五个等级分别确定评分标准 通用考核标准具体如下 举例说明如下 绩效考核评价标准设计及计分方式 4 直接扣分法 对标准权重分进行扣减而不加分的方法 当发现指标在完成过程中出现异常情况时 按照一定的标准进行扣分 如果没有发现问题则为满分 举例说明如下 5 说明法 当无法用以上几种方法时采用 根据需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明 并根据实际情况 设定出各种情况的对应记分方法 员工绩效考核的内容 月度 项目 考核得分根据各项指标设定的权重 其中盈利部门实行百分制 非盈利部门实行110分制 年度考核得分 月度 项目 业绩考核得分 12 80 能力考核得分 10 态度考核得分 10 其中项目考核次数按年度实际项目次数计算 业绩指标 销售总监 示例 业绩指标 维修工程师 示例 能力和态度指标 能力指标 沟通协调 专业技能 解决问题 计划执行 创新改善 态度指标 纪律意识 敬业与责任感 主动积极 学习发展 团队合作 能力和态度指标评价标准 示例 绩效考核的流程 在考核周期内 人事行政部提前将月度 年度考核表发放各部门 由相关人员分别对员工进行考核 提交考核表给人事行政部 由人力资源进行全公司考核汇总 汇总结果提交总经理 人事行政部根据汇总考核结果拟定绩效考核结果应用 报总经理审批 绩效考核结果的应用 1 销售部员工月度绩效考核结果的应用 1 根据绩效考核实际得分除以100即为绩效工资系数 即绩效工资系数 绩效考核得分 100 绩效系数最大不能超过1 1 根据系数确定员工上月绩效工资 2 连续三个月考核绩效工资系数小于0 9 从第四个月开始工资降低一个档次 连续三个月考核绩效工资系数大于1 0 从第四个月开始工资提高一个档次 3 年底补充机制 如销售人员全年完成销售任务 其在其他月份被扣除的绩效工资 年底一次性补回 2 其他部门员工月度绩效考核结果的应用 1 考核结果分为五档 按档次设定绩效工资系数 再确定绩效工资数额 2 绩效考核分数与系数对应关系见下表1 绩效考核结果的应用 薪酬结构 岗位工资 工龄工资 福利津贴 奖金 提成 其中岗位工资 岗位基本工资 绩效工资岗位基本工资 员工完成本职工作应该给付的报酬 体现岗位相对价值和公司对员工履行岗位职责的激励绩效工资 薪酬的浮动部分 根据部门及员工的业绩目标完成情况计付的薪酬 关于绩效工资 选自公司薪酬管理制度 岗位基本工资和绩效工资标准 非赢利部门 岗位基本工资与绩效工资比例为8 2赢利部门 岗位基本工资与绩效工资比例为6 4赢利部门后内勤人员绩效工资标准参照非赢利部门标准执行 员工绩效工资 绩效工资系数 绩效工资标准 绩效工资发放时间 每月20号项目人员如当月无项目考核 当月可先预支绩效工资的100 待项目结束考核完成后再进行最后核算 绩效考核结果的应用 年度 绩效考核结果的应用 年度 1 年度考核结果分为五档 绩效考核分数与档次对应关系见下表2 S 优秀 完成情况大大超出规定的质量要求 实际业绩表现突出A 良好 及时保质保量完成工作 实际业绩完全基本符合要求B 合格 可以完成工作任务 既没有突出的表现 也没有明显的失误C 需改进 实际业绩低于目标要求 工作存在着明显的不足或失误D 较差 未完成目标 且工作质量差 2 员工年度效益奖金的发放 人事行政部根据考核结果提出员工年度奖金方案 报总经理批准发放 关于奖金 1 年终效益奖金2 特别奖励根据公司经营管理需要 针对为公司做出重大或特殊贡献的人员设立的特殊奖励 包括但不限于技术创新奖 管理创新奖 杰出贡献奖等 技术创新奖 杰出贡献奖和管理创新奖的奖金范围是200 1000元 员工特殊奖励的方式以现金形式为主 还可包括物资奖励和奖励性福利 3 销售提成标准 见销售部任务指标及销售提成管理制度 4 项目执行提成标准 见公司工程项目奖惩制度 考核结果为优秀 岗位工资升1档 考核结果为需改进 岗位工资降1档 3 员工薪资级别调整 年度绩效考评结果为S的员工在第二年度工资级别上浮二个档次 年度绩效考评结果为A的员工在第二年度工资级别上浮一个档次 年度考核结果为C的员工在第二年度工资级别降低一个档次 年度员工薪资级别调整不包括销售部员工 年度调薪时间为每年第一季度 绩效考核结果的应用 年度 关于调薪 调薪规则 业绩调薪 年度调薪 岗位异动调薪 特别调薪 薪资普调 岗位异动调薪 职位晋升 对应晋升后所在岗位的薪等重新评估 原则为该薪等的较低薪级 但必须确保薪资总额不低于晋升前的水平 职位平调 薪等不变 依照新的职位重新评估薪级 职位降级 对应降级后所在岗位的薪等重新评估薪级 但必须确保薪资总额不高于调整前的水平 特别调薪对于公司有特别贡献的人员或有特殊原因需要调整薪酬 经部门主管申报说明原因提出调薪建议 由人事行政部审核 总经理批准后 确定具体薪点 10 关于调薪 薪资普调 当公司年度利润增长率为零或负增长时 普调幅度为零 当公司利润增长率大于零时 以公司普调幅度不超过年度利润增长率为原则 由人力行政部根据公司年度利润增长率 结合公司支付能力 当地物价指数上涨因素综合确定调整幅度 报总经理批准执行 普调时间为每年的第二季度 入公司不足半年者不享受公司普调 绩效考核结果的应用 年度 4 职位调整年度绩效考评结果是人事行政部决定员工是否晋升的主要依据 考核结果为 A 或 S 的员工方具备职位晋升条件 人事行政部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力 制定员工晋升提案并上报总经理办公会审批 人事行政部以人事通报形式发布晋升员工名单 并以书面形式通知晋升者 年度绩效考核结果为 D 的 说明员工已基本不能满足岗位任职需求 对此类人员 视情况转入层级较低的岗位或待岗培训 经待岗培训仍不合格的予以辞退 待岗培训期间只发放基本生活费 通过分析考核结果 发现员工工作表现与其职位的不适应性的 查找原因并及时进行职位调整 对能力较高的员工 由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位的 或能力较低的员工 不能胜任现有职位 但可以胜任较低序列的职位 可尊重个人选择 有组织 有计划地将其调整到新的职位 做到人岗匹配 绩效考核结果的应用 年度 5 员工培训对于知识和技能上的不足 安排有针对性的专业技能培训 对于职业素养上的差距 通过引导员工重塑自我 增加团队精神和敬业素养 对于业绩较差的员工 通过待岗培训来提升员工竞争力 提高落后员工的能力 基于以上的分析 人力行政部在考评结束20天内制定培训计划 上报总经理批准并实施培训计划 6 辞退根据员工年度考评结果 对于考评成绩没有达到公司要求的员工 公司可以终止与员工签定下年度劳动合同 部门经理向总经理提交 员工辞退报告 经总经理审批后由人事行政部负责签发 员工辞退通知 辞退工作应在年度考评结束后30天内完成 员工辞退程序需参见 公司人力资源管理制度 相关内容 员工试用期考核 考核流程1 试用期满前一周 员工领取 新入职员工试用期满鉴定表 填写个人工作小结 提交直接主管 2 直接主管完成对试用 见习 人员的评价 并提交部门经理签署意见后 提交公司主管领导审核签字后 送达人事行政部 3 人事行政部审核签字 并提交总经理 由总经理签署意见 考核结果及应用试用期员工经过考核鉴定后 按以下三种鉴定结果执行 1 能胜任本职工作 按期转正 并按 薪酬管理制度 的相关规定进行转正定薪 2 不能完全胜任本职工作 延长试用 对此部分员工要分析原因 进行相关的培训与辅导 延长试用后仍不能按期转正的员工 辞退 3 不能胜任本职工作 直接辞退 相关规定 监督机制全体员工有权对全部考核活动行使监督权利 员工对绩效考核结果持有异议 可以进行申诉 人事行政部负责接受员工的考核投诉并进行调查处理 绩效记录各级员工的在绩效管理的全过程发生的相关绩效记录应完整保存 绩效记录原则上不允许涂改 若需要修改或重新记录 需由当事人签字确认 各部门负责向人事行政部提交员工考核结果汇总表 并保存本部门员工的考核资料 人事行政部门不定期检查各级人员的绩效记录管理情况 绩效记录的保存期限为三年 对于超过保存时限的文件和记录 由人力资源工作人员统一销毁 信息保密考核过程文件 考核表 统计表 严格保密 考核结果只反馈到个