绩效考核_基于标杆超越的绩效管理

标杆超越管理法BHK 基于标杆超越的绩效管理 学习本章 需要掌握 非程序性方法的使用标杆超越法的涵义标杆超越法的步骤常用标杆的类型标杆超越法的应用 系统的绩效方法 2020年2月17日 第3页 第一节标杆超越原理 李一男与港湾鞍钢的成本倒逼管理法三联与国美的低价策略 相关话题 李一男 出生 1970年籍贯 湖南1977年 进入华中理工大学1992年 读研二的李一男在华为实习1993年6月 毕业后加入了华为1995年 升任华为副总裁2000年 离开华为创办港湾网络2006年6月华为收购港湾网络 李一男回到华为 任首席电信科学家 副总裁2007年12月华为任命李一男为华为终端公司副总裁 2008年10月6日消息 百度任命前华为首席科学家李一男为百度公司首席技术官 CTO 李一男与华为之惺惺相惜 毕业于华中理工大学少年班的李一男曾在华为创造了一项至今无人能突破的提升纪录 2天升任工程师 2个星期升为高级工程师 半年后任中央数据部副总经理 2年后成为中央研究部总裁以及华为总工程师 4年后 27岁的他成为华为最年轻的副总裁 地位和权势仅在 左非右芳 之下 为华为的三号任务 深受任正非器重 一度盛传会成为任正非的接班人 当前 李一男依然是电子通信领域里稍有的顶尖技术专家 他不仅仅是个技术天才 还有很好的管理能力和市场活动能力 有人说 天才之所有失败 是因为选错了对手 李一男与华为之恩怨江湖 2000年 李一男以内部创业的形式 带着任正非的祝福 带着从华为拿到的价值1000万元的股权结算和分红北上创建港湾网络 若干华为的核心精英后来也纷投而来 2001年到2003年港湾销售收入分别达1 47亿元 4 1亿元 10亿元 最高时收入达到20亿 成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一 面对港湾的竞争 华为开始与港湾抢单 任正非亲自挂帅成立 打港办 凡是港湾插手的项目 不惜一切代价一定要拿下 竞争的白热程度可见一斑 当年港湾的合同销售额为10亿元 增长率为零 2006年6月 在经历了华为问责港湾侵犯知识产权 港湾上市被阻 西门子放弃收购港湾等一系列事件后 华为收购港湾网络 李一男回归华为 任首席电信科学家 副总裁 2007年12月 华为内部公告任命李一男为华为终端公司副总裁 10月6日消息 百度任命前华为首席科学家李一男为百度公司首席技术官 CTO 另一个例子 学习雷锋好榜样 雷锋是谁 做过什么事 雷锋是一个什么样的榜样 为什么要以雷锋为榜样 谁要学雷锋 如何学雷锋 雷锋是怎样做的 一个士兵 生得平凡 死得普通 一大堆谁都可以做到的小事 平凡生活中创造不平凡的精神 和雷锋一样普通的人们 像雷锋那样做 勿以善小而不为 雷锋体现了和谐社会的价值精髓 人力资源管理的基本流程 做好准备工作 分析项目需求与预期目的 招聘 培训 绩效 薪酬 why根据需求制定规划 目标 计划 预算 what who组织实施 方案实施 资源配置 措施落实 进度控制 how where when行动回顾与评估 why修正目标和行动 2020年2月17日 第9页 一 何为标杆超越法 一个将产品 服务和实践与最强大的竞争对手或者行业领导相比较的持续流程 P44 施乐公司 标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程 国际标杆管理中心 一个系统的 持续的评估过程 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较 获得能够帮助企业改善经营绩效的信息 美国生产力与质量中心 综合定义P2 不断寻找和研究业内外一流的 有名望的企业的最佳实践 以此为标杆 将本企业的产品 服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较 分析这些标杆企业达到优秀水平的原因 结合自身实际加以创造性地学习 借鉴并选取改进的最优策略 从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程 2020年2月17日 第11页 分解为四个方面 标杆指最佳实践或者最优标准 核心是向业内外的最优企业学习超越是指在全行业乃至更广泛的全球视野上寻找基准 必须突破职能分工 企业性质与行业界限 一种直接的 片断的 渐进的管理方法 需要对业务 流程 环节进行解剖 分解和细化 4 注重比较和衡量 决定着是否超越和是否成功 CASE施乐公司 问题 市场占有率从49 降至22 调研 客户满意 客户对产品的反应 产品质量 售后服务原因 日本厂家以施乐的成本价格销售产品继续调研 为什么日本企业会领先 从产品设计到销售 服务等系列不足管理实践 根据调研数据制定计划目标并予以实现 实施标杆超越管理结果 成本降低50 开发周期缩短25 创收增加20 开箱合格率从92上升至99 5 复印机6大类别 施乐有4类在产品可靠性等质量方面名列第一 2020年2月17日 第13页 早期标杆P45 标杆自身不是一种能够改善生产率的技术 不同于质量管理和精益管理基于内部最佳作业的内部标杆 internalBenchmarking 基于竞争对手学习典范的竞争标杆 competitiveBenchmarking 基于不同行业相似功能最佳典范的功能标杆 functionalbenchmarking 基于不同行业不同功能的类似流程管理标杆 geneticbenchmarking 2020年2月17日 第14页 二 标杆管理的发展 第一阶段 竞争产品的比较阶段 70年代初 第二阶段 工艺流程的学习阶段 70年代中期 第三阶段 最佳企业管理实践阶段 80年代 第四阶段 战略性标杆阶段 90年代 第五阶段 全球性标杆管理阶段 21世纪以来 2020年2月17日 第15页 标杆管理的现状 新世纪以来 标杆管理成为最受欢迎的五大商业工具之一全球 财富全球500强企业中有70 以上将标杆管理作为一项常规的管理工具亚洲 多个国家和地区有着 标杆管理数据交流中心 香港 泰国 印度 中国覆盖面上 从企业到政府 教育 科研 海关通关等 广泛使用标杆超越 2020年2月17日 第16页 总结 标杆管理的实质是 2020年2月17日 第17页 模仿与超越 QUIZ 标杆管理是一次 两次 还是多次管理活动 标杆管理活动应该集中在营销部门 会计部门 人力资源管理部门 标杆实施部门 标杆超越是管理的目的 还是手段 标杆管理的实施 能够培养人们的决策能力 学习能力 比较能力 模仿能力 按重要程度排列 标杆管理如何处理模仿与创新的关系 2020年2月17日 第18页 三 标杆管理的作用P46 有助于竞争状态下的绩效提升有助于建立学习型组织有助于企业长期发展 2020年2月17日 第19页 第二节标杆管理流程 施乐公司的罗伯特 开普 首创标杆超越法 是标杆超越法的先驱和最著名的倡导者 他将标杆管理活动分成5个阶段 1 计划 确认对哪个流程进行标杆管理 确定用于作比较的公司 决定收集资料的方法并收集资料 2 分析 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 拟定未来的绩效水准 3 整合 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 确立部门目标 4 行动 制定行动计划 实施明确的行动并监测进展情况 5 完成 处于领先地位 全面整合各种活动 重新调整标杆 以标杆超越为基础设计绩效考核体系 从流程入手寻找企业运营瓶颈构建标杆的基本框架收集数据 分析标杆企业的经营模式通过比较寻找差距沟通与交流采取行动 不断更换标杆保持循环 持续推动绩效工作 价值链流程 指导思想 企业目标 产品设计 产品创意 产品定位 产品制作 市场营销 质量管理 市场调查 产品服务 郎氏6 1产业链 原料采购 产品设计 批发经营 仓储运输 订单处理 终端销售 中国制造 请绘制自己的学习流程 1992年 美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司 但年初的一个调查让公司决定对公司的服务进行变革 当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的 结果得到了一个令人震惊的数据 仅有20 的被调查者认为价格是最重要的 其余的80 想要三件同样的东西 能提供帮助的友好员工 快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可 标杆的种类 从发展的角度 战略性标杆 使一个企业得以获得占领先地位企业的市场战略 通常包括如下几个方面的问题 1 竞争对手强调什么样的市场面 2 什么是竞争对手的市场战略 3 支持竞争对手市场战略的资源水平 4 竞争对手的竞争优势集中于哪些方面 操作性标杆 能使各项职能取得最佳效能支持活动性标杆显现比竞争对手更优质的成本 标杆的种类 从设计的角度 内部标杆管理法竞争标杆管理法职能 行业 标杆管理法流程 最优 标杆管理法 美孚的三竿标杆 速度 经营 微笑 客户服务 安抚 顾客忠诚度 命名 以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆 努力使客户体会到加油也是愉快的体验 速度小组 Penske 它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名 这个团队身着统一的制服 分工细致 配合默契 速度小组还了解到 Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用 它使每个小组成员能及时地与同事联系 微笑小组 考察了丽嘉 卡尔顿宾馆的各个服务环节 结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记 自己的使命就是照顾客人 使客人舒适 观点 美孚可以通过培训 建立员工导向的价值观 来实现自己的目标 安抚小组查巡了 家居仓储 了解为何有如此多的回头客 原来 公司中最重要的人是直接与客户打交道的人 没有致力于工作的员工 就不可能得到终身客户 这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上 而在美孚公司 那些销售公司产品 与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人 数据比较的种类 经营规模的差异以及规模简洁成本的效率差异企业发展阶段的管理实践与业绩差异企业文化理念与管理模式的差异 如集分权 资源共享程度以及内控程度的特点产品特性及生产过程的特点经营环境与市场环境的差异 中海油与挪威石油6项指标的比较 安抚小组的调查改变了公司的观念 使领导者认为自己的角色就是支持一线员工 让他们把出色的服务和微笑传递给客户 传递到公司以外 美孚提炼了他们的研究结果 并形成了新的加油站概念 友好服务 美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验 友好服务 与其传统的服务模式大不相同 顾客一到加油站 迎接他的是服务员真诚的微笑与问候 所有服务员都穿着整洁的制服 打着领带 配有电子头套耳机 以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里 希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中 只须要几分钟 就可以完成洗车和收费的全部流程 三 标杆超越管理法的作用 标杆管理法是一种战略管理工具 标杆管理法是一种绩效管理工具 标杆管理法有助于建立学习型组织 标杆管理法有助于企业可持续性发展 标杆超越管理法不能简单等同于榜样学习法 四 标杆超越管理的实施要求 标杆选择是关键信息管理是基础模仿与创新并举员工是最终实践者注意纠正实施偏差注意评价总结 常见的实施偏差 标杆问题 选错标杆 标杆使用一劳永逸 虚无性标杆的 理念性标杆 夸大标杆作用数据问题 过于片面地重视数据 不明白标杆数据的真正来源 员工问题 偏离顾客和员工 来自员工的抵触情绪 执行问题 执行不当 观念问题 成功经验 下列几条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求 1 高层管理人员的兴趣与支持 2 对企业运作和改进要求的充分了解 3 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度 4 愿意与合作者分享信息 5 致力于持续的标杆管理 6 有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来 7 能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息 8 有致力于与顾客要求相关的核心竞争力提高的能力 9 追求高附加价值 10 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容 11 不要向竞争者索要敏感数据 12 未经许可 不要分享所有者信息 13 选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据 14 不要基于标杆