格力国美之争启示录

格力国美之争启示录摘要：2004年3月9日，拥有150家门店的家电专业连锁大卖场国美向全国各地国美国分部下发了“清理格力库存”的通知，这引发了连续8年夺冠的空调生产老大格力的抵制。3月10日，格力空调从成都国美家电卖场内全线撤柜，与此同时，格力电器珠海总部称不排除格力空调从国美全国零售店全线撤柜的可能性。国美倾向于厂商与零售商之间点对点的直供模式，而格力采用的是“股份制区域性销售公司模式”，两者引发的纷争究其实质是两种迥异销售模式的博弈。本文分析了两种销售模式的差异，以及当前条件下产销两方的关系。关键字：格力国美 渠道差异 产销关系 利益平衡正文：格力和国美，一个是连续十年空调行业销售排行一、2003年销售额高达一百多亿的龙头，一个是拥有130多家门店的家电连锁的老大，在2004年3月，两个重量级对手的冲突由局部蔓延到全国，引起了广泛的关注。两个老大争的究竟是什么呢？从表面上看，双方争的是要不要降价的问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。 家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。格力和国美则分别是这两种模式的代表者。 格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。格力采取在每个省与当地经销商合资建立销售分公司的办法，将经销商的利益与自己捆绑在一起。格力生产总部统一对各省级销售公司发货，各省级销售公司再向一级经销商发货，这样一层管一层，销售路径十分清楚。这个模式在当时起到了积极作用，然而，随着连锁超市在城市的兴起和产品利润的不断降低，超市的直接采购开始改变着原来的销售通路。不经过分销商，直接从生产商那里进货，这就是国美要求的模式。而这两种模式又各有利弊。首先，格力模式保证了格力有足够的价格控制权，避免了竞争及卖场对利润的分享，便于集中服务和直接供给。但这种模式同时也削弱了格力在一、二级市场中的话语权，加盟商由于利益的驱动往往忠诚度不够，难以管理，而中间的代理环节产生的费用无疑也增加了产品的成本。国美的连锁经营模式的优势在于：大卖场产品丰富，一站购齐；成熟的标准化作业产生了规模效益，大大降低了渠道的销售成本；可提供整体套装促销优惠方案。其劣势也同样明显：高昂的设店成本并不适合进入广大的家电三、四级市场；越来越高的渠道加入成本使厂家负担沉重；专项服务略显粗糙。总之，这两种销售模式没有谁对谁错之分。排除谁是谁非，排除探讨经销代理制的未来趋势，在格力国美此次纷争事件中，让我们把焦点集中在厂商和渠道的关系处理上。一、格力国美纷争缘于渠道控制权的争夺从现阶段来看，家电行业是一个竞争激烈的行业，局部甚至有过度竞争之虑。表面来看是价格竞争，前有长虹高举价格大旗而赢得“彩电大王”称号，继有格兰仕一统微波炉江山，近年来屡屡有空调价格战、洗衣机价格战的传闻。从实质上看，价格竞争的背后是生产商和中间商对渠道控制权的争夺。谁掌握了渠道控制权，谁就在行业价值链中占据主导地位，谁就有可能谋取超额利润。毕竟，渠道，严格来进，渠道功能是生产商和消费者实现消费的必经桥梁，企业可以采取直销，但无法缺省渠道功能。应该说，格力国美的纷争并不意外。1998年在济南就有七家大商场联合拒售长虹彩电，后续业界渠道纷争更是不绝于耳，只不过格力国美把许多事情展现在大众面前而已。早期是商场挑战家电行业的渠道控制权，随着家电产品的供大于求，加之生产商无法通过技术创新获得差异化优势，同质化的低价产品应对消费者更新换代的需求，与消费者最贴近的零售商，特别是国美、苏宁等家电大卖场不断兴起，动辄祭起价格大旗，逐步蚕食渠道的控制权。当然，家电中间商的举措离不开生产商主动和被动的支持。到目前为止，除个别厂商之外，成立大客户部门为大卖场提供点对点的直供服务是生产商的一致选择。由此可见，格力国美纷争夺不仅仅在于对终端零售价格的控制或销售利润要成的平衡，更在于对渠道控制权的争夺。一旦格力予以妥协，将对其销售基础的股份制区域性销售公司模式产生冲击，甚至会促动格力实行渠道变革，进而丧失渠道控制权。如果国美妥协，将会面对其它可能生产商的挑战，进而会大大削弱国美的看家本领，影响国美现有对渠道的控制力度。二、渠道控制权从生产商向中间商转移在传统营销渠道中，渠道控制权将最终取决于各渠道成员的实力大小，实力相对较大的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计的增强自身的渠道权力来与之抗衡。由于生产商和中间商之间渠道权力分布的不平衡性，所以渠道的控制与反控制便永远不会停止。生产商、中间商和消费者三者都有可能取得渠道控制权，但并不是想控制就控制，渠道控制力的大小取决于市场状况。当生产或技术成为市场消费的主要瓶颈或关键成功因素时，生产商掌控渠道控制权，消费者指名购买、依赖品牌购买是主流，例如微软在PC市场中的渠道控制权就较强；当生产供大于求、产品的技术创新不足而消费稳定之时，中间商会挑战甚至掌握渠道控制权，家电业就是如此；而当生产供大于求、产品的技术创新不足而消费变化之时，消费者才会真正挑战或掌握渠道控制权。当前，对我国大多数行业而言，产能过剩是不争的现实，而技术创新高门槛促使许多企业追求规模生产效应下的低成本优势，一旦消费趋于稳定时，渠道控制权就会从生产商向中间商转移。我国家电业表现得更为明显。1998年之前，家电生产商处于主导地位，这从家电广告铺天盖地之势就可见一斑，可以说1998年济南七大商场拒售长虹彩电是个标志性事件，值得关注的是格力率先在湖北推行的股份制区域性销售公司模式，格力联合当地经销商组建湖北格力股份有限公司，负责格力产品在当地的销售及管理。应该说，从生产商角度来看，格力的这种创新是生产商间接掌握渠道控制权的一种努力。不过，随着商场渠道的衰落和家电大卖场在世纪之交的兴起，大卖场在渠道控制权上发挥着越来越重要的影响。 三、 产销合作才能共赢生产商和中间商应该如何对待彼此之间的关系呢？是生产商掌握渠道控制权也好，是中间商掌握渠道控制权也好，这只是各自角色在行业价值链中的作用发挥。如果一方凭借在渠道控制权方面的优势地位挤压另一方作出牺牲，那么，占据优势一方可能在短期内能获得超额利润，但从长期来看并不一定获得长期的合作支持，最终仍会影响自己的收益。沃尔玛和宝洁在产销合作共赢方面就是个表率。在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在沃尔玛总部所在地本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。双方的良好合作保证了市场上的成功。四、产销合作的关键是利益平衡追求利润是企业的本性，更深层次地讲，企业价值最大化才是企业的终极目标，在把企业价值最大化的即期表现看作是短期利润，把短期利润的长期化看作是企业价值，那么，企业就可以在长短期利益诉求上取得平衡。因此，对持续经营的企业来说，关键点不仅仅在于谋求短期利润最大化，还需要追求长期企业价值最大化。生产商和中间商处于渠道的不同层次，可以剔除中间商但不能缺失渠道功能，也就是说，生产商和中间商的关系处理就是生产功能和渠道功能的处理，那么，从这个意义上讲，生产功能和渠道功能必须合作就是理所当然的。合作是原则，关键点是利益平衡，尤其是生产功能和渠道功能分别由不同的主体实现之时。生产商和中间商的利益平衡表现在对终端消费的把握，或者说，只有把握了终端消费，才有可能去探讨利益平衡；只有把生意做好了，才有可能去探讨谁分多少。可现实中，有些生产商或中间商为了所谓的渠道控制而一味地去争夺渠道控制权，并没有把更多的精力放在终端市场的把握上，试想，没有终端消费的支撑，掌握渠道控制权又有何意义呢？生产商和中间商实现利益平衡有多种方法可以解决，格力推行的股份制区域性销售公司模式可行，国美要求的点对点直供模式也可以，但对于生产商而言，同时实行这两种模式却比较困难。诉求中间商与生产商的各自妥协只会流于理论而不易操作，在此，我们只能强调产销合作的重要性，强调长期利益平衡的重要性，因为我们无法替个别企业去决策。结语：当前国美与格力的矛盾反映出中国家电目前渠道变革中的矛盾，更为确切地说应该是中国一级家电市场中渠道变革的矛盾。格力是行业中渠道模式调整比较慢的一个，这场战争随着格力区域代理制的调整在不长的时间内将很快结束。另外，等到国美等连锁企业在全国的一级城市铺完自己的网络，渠道的战争将从大城市转移到二、三级市场。参考文献1、 马红霞.格力营销渠道模式解析2、 易淼清.销售渠道与终端管理M.北京交通大学出版社,2010.3、 郑锐洪.分销渠道管理M.大连理工大学出版社,2007.4、 钱旭潮,汪群.网络营销基础与管理M.北京大学出版社,2007.5、 褚福灵,成栋.网络营销与策划M.经济科学出版社,2008.6、 王爱君.企业营销渠道冲突的现状分析及对策研究7、 张舵.我国家电行业营销渠道模式