企业培训_培训发展

授课老师的来源 内部讲师外部讲师 内部谁来培训 是否有这样的人 所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重 是否具有培训工作的经验 技能问题 信誉问题 学员会把他当专家接受吗 兴趣问题 提供培训的外部服务机构 管理顾问管理咨询公司管理学院培训公司 供应商选择时需要注意的问题 在设计和传递培训方面有多少和哪些经验该公司的人员构成及对员工的任职资格要求曾经开发过的培训项目提供服务的客户资料可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据该公司对行业 本企业发展状况的了解程度合同中提出的服务 材料和收费等事宜项目开发时间行业口碑如何 培训课程的设置 OHT3 2 高层 技术工人 管理人员 中层 技术人员 管理理念 企业战略的认同 执行力 团队协作等方面的培训 专业业务和执行力的培训 专业知识和相关专业知识的培训 专业技术及相关专业技术的培训 在其工种岗位上的技能培训 主管对一部分人来说是老板 对另一部分人来说是下属 培训目标 树立正确的管理理念明确管理人员的主要工作职责掌握基本管理方法技巧 提高工作效率 第一系列 管理理念管理者的角色与定位管理环境与人际处境人力资源的力量 第二系列 管理技巧个人成效与时间管理发现与解决问题高效的沟通绩效管理 第三系列 专业管理全面质量管理现场管理技术项目管理 销售代表 一线销售经理 除了以上内容外 销售计划制定等方面的内容 产品的知识 以及一些基本的技能 如沟通技巧 推销技巧 管理方面 谈判技巧方面的课程 如何管理一个城市的销售网络等 区域销售经理 基层员工系列课程 市场营销有效沟通商务谈判相关法律 法规时间管理专业知识安全生产 高层主管系列课程 企业战略管理与企业经营状况分析市场营销战略管理决策分析组织行为学与人力资源管理财务管理与财务分析管理系统与管理技巧领导艺术创造力开发时间管理沟通的技巧 市场营销系列课程 市场营销战略管理服务策略品牌管理客户关系管理消费者行为及心理分析促销管理 人力资源管理系列课程 职业生涯规划设计技术岗位工作说明书的设计招聘 面试及挑选雇员的技巧企业培训规划与执行绩效评估与控制人事诊断技术薪酬与福利系统设计与运作沟通技巧 财务管理系列课程 非财务人员的财务管理财务管理与财务分析企业发展与投资管理管理会计与预算会计年度预算规划及控制预算管理及编制企业经营节税策略成本分析及财务控制非财务主管的财务管理战略 管理技能 人力资源 营销 沟通 财务 控制 业务能力 如 销售 财务 物流其它技能 如 计算机 培训内容要求 培训目标 专业技能 技术 设备 工艺产品知识 不同类型及原材料 组织管理技能 财务 销售 物流等 生产设备知识的介绍工艺知识和技能公司有关管理制度质量知识语言 英语 能力 举例 摩托罗拉公司的四类培训 领导与管理技能培训质量管理培训技术培训市场和营销培训 爱立信公司职业培训模型 专业培训销售人员系列培训项目经理系列培训产品经理系列培训供应和采购系列培训 业务经营培训新员工培训知识基础电信业务知识质量管理工具非财务经理的财务培训 专业能力 业务能力 人际能力 人际培训团队建设有效沟通商务谈判提高非授权影响力成功演讲 培训的形式 培训的形式 岗前培训在岗培训在职脱产培训企业内训公开课 如何使外部培训更加有效和经济 培训的方法 成人学习的特点 成人要的是实用的知识 而非理论 成人学员有不同的背景 成人学员已具备相当的知识和经验 成人学员具有学习动机和好奇心 成人学员需要解决问题的技能 成人学习的最佳环境 经过调查那些有实际训练成人经验的人发现 最有利于成人学习的环境是 1 学员受到尊重 2 经验受到重视 3 意见被接纳以及问题被认真接受的环境 4 允许不同意见 不同观点的发表 读 10 听 20 看 听 50 听 说 70 说 做 90 那种方法记得最牢 一两重的参与胜过一吨重的说教 卡耐基 听听而已 很快忘记 用心去看 就能记住 亲自动手 心领神会 孔子 培训的方法 讲授法游戏法角色扮演案例分析小组讨论视听法拓展运动演示法自学E Training 关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的 启发思维 传授知识 改变行为 讲授法 优点 有利于受训者系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度一次性传授的内容比较多而且比较全可以同时对许多人进行培训对培训场地的要求比较低 缺点 讲授内容具有强制性 无法顾及学员个体差异学习效果易受培训师讲授的水平影响较大容量的内容不易学员消化 游戏法 优点 趣味性较强 从而吸引学员积极参与寓教于乐 学员在感受游戏乐趣时受到启发激发学员的创新精神和潜在能力培训内容与游戏活动相联系 给学员留下深刻印象 缺点 游戏开发时间较长占用时间比较长适应面不广 适合态度和观念 游戏可能将现实过于简单化了 案例分析法 优点 生动具体 直观易学在个案研究的学习过程中 可得到另一些有关管理方面的知识与原则有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 缺点 案例过于概念化并带有明显的倾向性案例的来源往往不能满足培训的需要需时较长 对受训者和培训师要求较高 角色扮演法 优点 将情感和学员有机结合 从而有利于塑造 改变学员态度和行为的目的有利于培训专门技能能为受训者提供更多的参与机会 使教 学双方互动 缺点 比较难于控制着重体现了参与者自身的问题 不具有普遍性也可能会导致学员对自己的信心不足 研讨法 头脑风暴 优点 强调学员的积极参与 有利于培养学员的综合能力形式多样 适应性强多向信息交流 加深对知识的理解 缺点 对研讨的题目 内容要求比较高学员的水平将直接导致讨论的成败难于组织 容易跑题 视听法 优点 生动形象且给听讲者以新近感 所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣视听教材可反复使用 从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求 缺点 视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间选择合适的视听教材不太容易学员处于被动状态 无机会反馈 强化 根据不同的内容选择培训方法 培训实施 培训的准备工作 确认并通知参加培训的学员培训后勤工作确认培训时间培训教材的准备培训场地的准备 选择场地应注意的细节 费用场地面积教室温度以及通风状态位置摆放光线是否合适是否方便学员相互交流周围情况是否安静是否能够有效避免外界干扰座位是否合适是否安排课间茶点 场地的布置与安排 参加人数不同的培训活动形式课程的正式程度培训者希望对课堂的控制程度 学员资料袋 培训主题 目标和日程安排 课程资料课堂阅读材料 案例研究 与案例有关的所有资料 课堂上要使用的图表 学员在以后工作中有用的工作指南 学员用于记录的笔记本 学员通讯录 培训效果评估 为何要进行培训效果评估 培训效果的评估 受训者对培训计划的反应受训者知识的增加受训者行为的改变受训者绩效的提高 1 学员的反应 2 对主要概念的掌握 3 行为的改变 4 业绩 四级培训效果评估 职业生涯规划 职业生涯规划为了什么 确保企业在合适的时间有合适的人选担任合适的职责用非金钱化的激励方式去保留优秀人才 职业生涯规划 是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合 对决定个人职业生涯的个人因素 组织因素和社会因素等进行分析 总结和测定 并通过设计 规划 执行 评估和反馈的过程 使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致 员工职业开发系统性 1 职业开发是一个持续的过程 而非一蹴而就之举调研 计划 培训发展 咨询辅导等一系列的持续活动2 职业生涯开发是一个员工 管理者 组织三者互动过程员工负责自我评估 并在组织背景下制定计划 进行开发活动管理者帮助员工理解公司需要和要求 支持员工发挥作用组织提供资源 设施和工具支持3 生涯开发动作 联系当前工作表现及未来发展两个方面从当前工作出发 再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系 这们的发展包括多种选择 而不只是简单得到提升等 影响员工职业生涯选择的因素 职业生涯管理的实施办法 1 确定志向2 自我评估3 生涯机会的评估组织环境 组织发展战略 人力资源需要 晋升发展机会 社会环境 社会道德风尚 舆论环境 经济环境 宏观经济状况 行业经济政策 职业生涯管理的实施办法 4 职业的选择 1 性格与职业的匹配 2 兴趣与职业的匹配 3 特长与职业的匹配 4 内外环境与职业相适应 5 制定职业生涯路线6 设定职业生涯目标7 制定行动计划与措施8 评估与回馈 强调组织作用的发展程序 对员工进行评价员工所在部门向上级或公司人事部推荐员工的上级与员工进行交谈制定发展规划实施培训反馈 强调个人自主的发展程序 了解岗位设置 各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策员工进行自我评价员工向直接主管报告自己的发展目标直接主管与员工进行面谈 确定员工的目标是否符合企业的需求和个人的情况双方通过协商制定个人发展计划实施培训反馈 评价 员工职业发展的途径 横向发展 同一层次的不同领域的转化纵向发展 1 专业技术型2 行政管理型3 专业技术型 行政管理型横向 纵向发展先纵后横先横后纵纵横交替 IBM员工职业发展通道 Professional 专业发展道路会计工程师 Management 管理发展道路LineManager 一线经理 部门经理 SecondManager 负责整个中国的业务FunctionManager 负责大中华区某个业务单元 麦当劳公司美国总部的总裁 最初干收发报纸的工作 他能坐上第一把交椅 这完全和公司内部严格的训练制度分不开 麦当劳北京公司的总经理 原来仅是一名普通的员工 经过短短五六年时间 升到了总经理职位 这也与公司所提供的各种培训是分不开的 麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅 每家餐厅有员工100多人 餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的 1995年 仅北京麦当劳公司培训费就花了100多万元 麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学 教授来自世界各地 教学设备也很先进 目前 北京麦当劳公司16个部门的现任主管 其中两名外国人 他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干 今天 他们之所以在事业上取得了成功 受到人们的尊重 可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化 案例 麦当劳公司的人员发展给了我们什么样的启示 员工培训工作应该成为企业重要的战略组成部分 员工培训应该下大工夫 花大本钱 把好钢用在刀刃上 员工培训应该成为促进员工自身自我完善的 软福利 员工培训应该与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系 某公司是上海的一家股份制公司 按计划 该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训 当时人力资源部的人员都想参加 不仅是因为培训地点在特区 可以借培训的机会到特区看一看 而且据了解 此次培训内容很精彩 而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家 但很不凑巧 当时人力资源部工作特别忙 所以主管权衡再三 最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加 人力资源部主管把培训时间 费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待 培训期间 小刘和小钱听课很认真 对老师所讲内容做了认真记录和整理 但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一起 很少跟其他学员交流 也没有跟讲师交流 培训回来后 主管只是简单地询问了一些培训期间的情况 小刘 小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况 过了一段时间 同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化 小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩 但是对实际工作并没有什么帮助 根据案例回答 1 该项培训的人员选派是否存在某些问题 为什么 2 根据案例提出能够提高培训效果的有效建议 问题分析 1 没有进行需求分析 就随意派人参加2 培训目标没有交待清楚3 培训结束之后没有任何跟踪 李兵是某食品企业最优秀的业务员 不仅业务量公司第一 遥遥领先于其他业务员 在公司公开竞聘会上 李兵明确表示 除非自己去分公司当经理 否则就辞职 对于李兵想当分公司经理的要求 公司领导层一致认为 李兵虽然是非常出色的业务员 但他不具备做分公司经理的素质 首先 他毕竟年轻 经验和阅历都尚浅 更重要的是 他缺少合作精神 也缺少管理者应有的气派和肚量 既然做了经理 就应有经理的思维 经理的胸怀 经理要自己未赚钱就得先拿钱出来让业务员做事 而李兵既没有这样的胆识去冒此风险 而且在钱的问题上又比较小气 处处克扣 想方设法哄着业务员干事 承诺又不兑现 公司领导层反复劝说没有起作用 看来