人力资源知识_某公司人力资源建议报告

BD电子股份有限公司人力资源体系建议报告 北大纵横管理咨询公司二零零一年四月 机密 导读 首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才 以及采取的相应措施 其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才 最后要考虑如何发展人才 保证公司的长远发展 市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响 BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾 外部专业技术人才供给不足的情况短期内不会发生大的变化 学历专业 博士 硕士 本科 电力自动化 96 318 2222 计算机软件 74 445 2520 电子工程 86 300 1894 工业电气自动化 70 230 1088 2000年教育部及部委附属院校人才供给状况 近几年 毕业生数量不会出现大的变化 地方院校这几个专业基本上无博士和硕士毕业生竞争紧张 需求扩大 加入WTO会放大这种需求 专业人才供给不足 竞争对手正持续加大着人才引进的力度 东方电子的人力资源引进力度 其它竞争对手人力资源引进力度 许继电器 2001年计划引进技术人员400人 硕士以上200人国电南京自动化股份有限公司计划引进100 200人 硕士占一半左右南瑞集团计划引进100 200人 硕士约100名左右四方从事研发工作的硕士月薪6600元 年薪10万 项目经理 博士 月薪1 2万元 年薪18万左右 吸引了大量人才国家电力公司 各省供电局和电站也需要大批的人才华为实施垄断性竞争战略 大出大进 每年约招聘3000 4000人左右中兴实施适度人才战略 每年约招聘2000人 三年中每年都以博士10多名 硕士150多名和本科100名的速度引进人才2000年引进博士 博士后30名左右 硕士200名左右开办MBA和硕士班 设立博士后工作站培养集专业研究 生产组织和市场营销于一体的复合型人才培养系统集成和总体设计人才股票认股权计划已上报证监会 其中 东方电子的人力资源开发将会在一段时间内保持很强的竞争力 领导高度重视 具有人才战略眼光 形成 引进人才 开发产品和技术 开发市场 创造利润 引进人才 的良性循环与市场接轨 采取灵活 有竞争力的招聘政策 高薪吸引人才由公司交纳社会劳动保险 凡满25周岁 已婚的专业技术人员均能享受煤气和暖气齐全的三居室以上住房 博士后住房面积在120平方米以上 博士住房面积在100平方米以上 硕士住房面积在80平方米以上 本科生住房面积在70平方米以上广阔的事业舞台 销售额的10 以上作为科研经费 设产品开发奖 创新奖 按销售额提取的售后技术支持奖良好的人才氛围 尊重知识 尊重人才的良好氛围 引进人才 用好人才注重技术人才的作用 实现专家领航模式 3名教授 6名博士进入决策层 45名博士 硕士任中层干部 90年进入公司担任处级以上职务的科研人员多达100多名注重对员工的培养 99年选29名科研管理骨干读工程硕士 而且 济南IT企业的薪酬水平 薪酬结构等激励模式也牵制着部分人才的注意力 浪潮工资状况 工资 基本工资 奖金 住房补贴 养老保险 所得税 工资结构 技术人员 3000元项目经理 4000元一般管理人员 2000元总经理 年薪制 工资水平 新招聘员工 本科1000多元 专科生800多元 硕士2000多元 但是提升速度比本科快 济南地区技术人员水平 技术人员月工资一般4000元左右 工资水平较高的为6000元 8000元 月 导读 市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响 BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾 首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才 以及采取的相应措施 其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才 最后要考虑如何发展人才 保证公司的长远发展 外部公平性 内部公平性和自我公平性间的矛盾 薪酬内部不公平 造成员工不满意倾向增加薪酬外部不公 难以引进外部人才薪酬自我不公 导致员工敬业精神弱化 工作积极性不高 每个人不知道自己的努力程度如何与自己的薪酬挂钩年底奖金部分过大 当月工资过少 无法起到有效的激励作用 主要原因在于薪酬结构不透明 不合理 单一晋升轨道与多种发展需求间的矛盾 职能管理人员 技术人员 其它人员 产生问题各类技术人员只有到了管理岗位 待遇才有明显提高的可能 提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究 发展技术 增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力 不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位 否则 只会造成少了一个优秀的技术人员 多了一个蹩脚的管理人员 单一管理通道满足不了发展需求 解决方案必须设立多个通道 鼓励具有不同才能特质的人专精所长 人才浪费与人才缺乏间的矛盾 如果存在人才使用上技能不对口 层级不合理的状况 即使人力资本的质量很高 也会影响人力资本总体能量的有效发挥 与东方电子相比 BD高层次人员匮乏 绝对数量相差很大 缺乏博士等高层次人才 28 51 的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素 57 83 的员工认为是公司面临关键人员流失的风险 超过50 的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥 人才浪费 人才缺乏 人才结构没有得到优化配置 人不能尽其用成本配置不合理不能以高薪吸引顶尖人才 所以 我们要结合内外部特点 从系统的角度去考虑如何吸引人才 留住人才和发展人才 吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才 培训 考核 激励 职业生涯设计 招聘 发掘并招聘到所需要的人才 通过有针对性的培训增加员工技能 通过有效的考核实现内部和自我公平 合理的薪酬结构和薪资水平实现内部 外部公平 多条晋升轨道鼓励员工专精所长 导读 市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响 其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才 最后要考虑如何发展人才 保证公司的长远发展 首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才 以及采取的相应措施 BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾 电力自动化行业的关键成功因素决定了BD近期需求的主要人员类型 省地电力部门的客户关系和高素质的营销队伍 集成能力 以丰富的行业应用经验为基础的综合电力 计算机 通讯多个领域的集成能力 技术实力 以电力系统网络模型和算法为核心的应用软件开发 企业成功的关键因素 良好从业经历的营销人员 应用经验丰富的行业开发人员 研究能力强的产品开发人员 主要人员需求 管理能力 使企业规范化运转的能力 职业经理人 为此BD应该优先引进电力系统自动化需要的专业人才和复合技能型人才 系统集成要求具备丰富行业应用经验和跨学科知识的复合型人才 首先明晰关键技术人员的主要需求类型 信息守门人信息守门人是企业内了解技术和市场最前沿信息 并从中把握技术和市场方向的高级人才 信息守门人中尤以技术守门人为重要 技术守门人是指能保持与外界沟通 能够理解外部技术信息和善于与公司内部人员沟通的人 技术守门人常是地位和职位较高的人 通晓本领域内的技术 知识面广 对外界信息敏感 创新构思产生者创新构思产生者通常是富有创造性的科学家 工程师或既懂技术又懂市场的高级人才 这种人具有创造精神 能够在综合分析有关的市场 技术 经济等方面信息的基础上 提出新产品研发的新方法或新产品的构思 创新倡导者创新倡导者通常是企业内部职位较高的人员 积极倡导创新 善于将新产品研发构思向他人宣传并使他人接受 激励研发组织中的成员积极工作 使研发计划有条不紊地向前推进 技术难题解决者要使研发工作向前推进 必须解决 突破大量的技术难题 因此 研发组织中离不开技术难题解决者这样一种角色 这种角色不一定是创造型的 但必须要较高的专业修养和技术能力 项目管理者在新产品研发过程中 项目管理者要能够全面把握研发项目的整体运行情况 掌握市场需求变化和技术发展新情况 对研发项目的费用 进度和质量进行有效的控制 从而保证研发项目的成功进行 否则会极大的影响企业项目开发的成败 同时关注关键技术人员的来源和要求 关键技术人员的来源和要求 续 其次 对销售人员的技术要求主要集中在应用软件部分 面向行业的应用 支撑环境 面向客户的个性化定制软件 计算机硬件 网络 通信等 系统软件 操作系统 语言等 支撑软件 数据库 人机会话 应用接口等 适用性广泛的平台应用软件产品 面向客户的应用 销售人员应该着重了解的技术部分而个性化定制软件部分更是重中之重 而且销售人员的招徕应尽快由地域院校扩张到全国各大高校 扩大优秀人才的获取范畴 主要来源 竞争厂商多由电力系统科研院所 专业实力较强的高校和大厂商派生而成 其销售人员技术 市场能力都较好 导读 市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响 最后要考虑如何发展人才 保证公司的长远发展 BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾 其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才 首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才 以及采取的相应措施 考核 薪酬 激励 年薪制 职务职能制 薪点制 结构工资制 职称评定 激励体系的设立原则 薪酬的标准符合多劳多得的分配原则建立一个能够激励员工不断向上的心理环境使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益不同劳动分工的人员报酬在薪酬体系中的表现方式要有所区别 不同类型的贡献要有不同的补偿形式行业和地区内具备竞争力的薪水 但是不追求绝对领先考虑公司的承受能力薪酬模式的设立既要具备激励性 又能够使员工具备安全感 激励体系的构成 激励 内在激励 外在激励 参与管理 决策权 承担更大的责任 升迁 涉外机会 直接 间接 基本工资部分 津贴 绩效工资 股权 项目奖励 福利 排忧解难 保险 宿舍 根据年度考核结果调整 适用全体人员 针对不同的职务或岗位确定 体现一定的差异性 周期性业绩考核结果 适用全体人员 长期考查结果 适用于资深员工 中高层管理人员 能力突出的销售人员 技术人员 针对研发和工程技术人员 原则及适用范围主管的领导艺术和一定的制度保障 一定费用内尽量提高满意度 销售提成 针对销售人员 年底奖金 采取多倍月薪的方式发放 考核 薪酬 激励 年薪制 职务职能制 薪点制 结构工资制 职称评定 年薪制的薪酬体系 人员构成 总经理和副总经理 财务总监 市场总监关键的技术专家 市场专家高级职业经理人等 薪酬构成 基本薪资 每年度基本年薪的下限 根据职务特点 个人职业能力和社会相应的薪酬水平决定 按月支付 没有月度或季度考核 年度薪资的上限与个人业绩挂钩 年终考核以后 根据考核结果确定并予以补足年度奖金 根据公司效益 按照个人基本薪资的比例计算 考核 薪酬 激励 年薪制 职务职能制 薪点制 结构工资制 职称评定 职务职能薪资制 按照职务分类的原则 把每个职务分级定类 并定出每个等级的薪资标准 不同职务均有相同和平等的晋升机会 鼓励员工专精所长 职务职能薪资制的职务对应表 职档 职务 职级 职称的说明 每一职档分成不同职级各管理岗位的职级取决于岗位评价的结果博士后毕业任12级以上级别 博士毕业任14级以上级别 硕士毕业任17级以上级别 本科毕业任19级以上级别 专科毕业为22级以上级别 工程师 经济师 会计师 审计师 统计师等 职称系列 职级 职务 按照劳动分工的不同分成管理职务 技术职务和业务职务纵向为晋升通道 横向为相等职级每年年底进行职务评定 满足条件后晋升 职档 不同的管理层级和相应的技术职务 业务职务为一职档 职务职能工资体系的薪酬构成 基本工资 职务工资 任职保证 绩效工资 福利 午餐补贴 医疗补贴 综合补贴 一般津贴 工龄津贴 所龄津贴 住房津贴 保险津贴 年底奖金 项目津贴 销售提成项目津贴主要针对的是各项目组成员 根据项目大小和在项目组中承担的责任来确定提成是针对销售人员的奖金 薪酬 职务职能薪酬体系的主要指标说明 职务职能薪酬制月工资的试算 职务职能薪酬制的说明 方法简单 容易操作 每个人的工资数量完全透明根据岗位评价的结果定出管理岗位的系数 对应到相应的职级对于特殊人员可以根据市场价格和供求状况确定其级别 有一定的灵活性缺点是不能够区分出同一职称下在不同岗位上的人的差别 如不能区分作软件开发的工程师和硬件开发的工程师之间的区别 试算表中考虑的绩效工资是基本工资的系数 在总工资中的所占的比例较小 主要是根据高科技企业人才稀缺性大的特点来决定的 以起到增加员工的安全感的目的 具体的比例可以根据BD的具体情况加以调整 确定销售 业务 人员薪酬考虑的要素 工作特点 工作时间自由 单独行动较多 工作绩效可以直接由具体成果体现出来 工作业绩的波动性较大 无法通过考勤来进行监控 任务导向而不是时间导向 销售量 销售额 货款回收 新客户开发等指标易于统计 不但受个人能力影响 产品销售的季节性 产品本身的品质性能和市场竞争的激烈程度都影响到业绩 薪酬设计考虑的因素 既要保证业务人员的收入稳定和有保障 对公司产生较强的归属感 又要具有较强的激励性既不能采取纯粹的提成办法 也不能是纯粹的底薪 销售人员的薪酬构成 基本工资 职务工资 任职保证 系数 福利 午餐补贴 医疗补贴 综合补贴 一般津贴 工龄津贴 公司龄津贴 住房津贴 保险津贴 销售奖金系数 小于1 薪酬 销售人员的提成划分 销售人员提成的划分年底提成 1 a 销售额 地区难度系数 提成比例 月度绩效奖金 a 销售额 地区难度系数 提成比例 12月 考核得分系数注 月度绩效奖金为部分销售额的预支数额 预支比例为a销售人员考核得分系数为 良好以上1 0 合格0 8 不合格0 4 考核得分 A 70 B 15 C 15 指标A 业绩考核得分指标B 态度考核得分指标C 能力考核得分 地区难度系数新市场及需要重点开发的市场地区难度系数较大同时依据历史销售数据 原则为销售额越高的地区 难度系数越小 反之越大 非销售人员年底奖金的确定 年底奖金 基本工资 职务工资 任职保证 系数系数 根据四个季度的平均考核成绩确定系数的取值区间 1 4 考核 薪酬 激励 年薪制 职务职能制 薪点制 结构工资制 职称评定 薪点制 涵义 组成 决定因素和价值取向 基本工资依据岗位和能力确定 奖金分配的主要依据是绩效和工作态度 资金的分配与个人的绩效考核改进挂钩 津贴是对工作经验积累以及工作保健的一种补充报酬 组成 决定因素 奖金和基本工资的比例根据公司的价值取向来确定 是更侧重于充分的激励还是强调安全因素 价值取向 工资 基本工资 奖金 津贴 保险 福利 以薪点为基础的岗位技能工资制度是一种依据工作分析和职位评价的结果确定薪点 由薪点决定工资收入的工资制度 涵义 薪点制 工资结构 非销售人员 工资 基本工资 奖金 津贴 福利 保险 销售人员 工资 基本工资 销售提成 津贴 福利 保险 工资结构 基本工资 基本工资采用薪点工资制 不同人员根据其岗位 进入不同的级别和等次 得到相应的基本薪点 在基本薪点的基础上考虑技能等因素计算个人薪点 奖金 奖金分为非销售人员奖金和销售人员销售提成非销售人员奖金与绩效考核挂钩 销售人员销售提成中分月度绩效奖金和年底提成 津贴 工龄 公司龄 通讯 住房 加班 出差 项目津贴 其他 津贴 福利 交通 午餐 医疗补助 其他 福利 保险 保险 养老保险等 薪点制 基本工资 个人基本工资 个人薪点 基本工资薪点值 基本工资薪点值 基本工资总额 公司总薪点数基本工资总额 公司的工资总额 福利总额 津贴总额 保险总额 奖金总额 个人薪点 岗位评估分值 个人技能分类系数 薪点制 岗位评估点数等级表 注 按照分值越高档差越大的原则确定档差 岗位评估点数不同的岗位评估分数依据打分数值归级 确定具体的级别等级 岗位归级按就高原则 每级分成6档 按照考核结果升降档次 根据实际评分值 各岗位进入不同的职级职等 及相应的晋升通道 薪点制 技能分类系数 技术人员和职能人员参与技术技能的评定 公司正式任命的管理人员参与管理技能的评定 销售人员参与业务技能的评定 薪点制 非销售人员奖金 非销售人员奖金个人奖金 个人薪点数 个人考核得分系数 奖金薪点值 奖金薪点值 非销售人员奖金总额 公司总薪点数奖金薪点值随公司经济效益浮动 每调整一次 个人考核得分系数与考核得分的关系 考核比例分配表 销售人员的提成划分建议 销售人员提成的划分年底提成 1 a 销售额 地区难度系数 提成比例 月度绩效奖金 a 销售额 地区难度系数 提成比例 12月 考核得分系数注 月度绩效奖金为部分销售额的预支数额 预支比例为a销售人员考核得分系数为 良好以上1 0 合格0 8 不合格0 4 考核得分 A 70 B 15 C 15 指标A 业绩考核得分指标B 态度考核得分指标C 能力考核得分 地区难度系数依据历史销售数据 原则为销售额越高的地区 难度系数越小 反之越大 市场部总体难度系数为1 非销售人员年底奖金的确定 年底奖金 个人的基本工资 系数系数 根据四个季度的平均考核成绩确定系数的取值区间 1 4 薪点制 调薪管理 1 员工实行考核晋档制度 每年调整一次 2 如果公司员工职位变动 则改拿新职位的各分数对应的基本工资 对于职位未变者 根据考核结果决定晋等与否 3 本年度年终考核成绩为 优秀 的员工 可在本岗位上晋升一档工资 连续两年年终考核成绩为 良好 的员工 可在本岗位上晋升一档工资 4 连续两年年终考核成绩为 不合格 的员工 安排待岗培训 待岗期间执行公司待岗管理的规定 5 升档以同岗位相邻上一档为限 特殊情况应由总经理批准 对于已达到岗位最高档次的员工 年度考核时不再晋升 6 年度内受累计记大过一次处分而未撤消者 次年内不得晋升 薪点制测算 测算基础 工资总额中 基本工资占40 奖金50 津贴等10 若基本工资薪点值为4元 分值 则奖金薪点值为5元 分值 公司平均考核系数为1 0 测算假设总经理管理技能系数为1 5 高级管理者 RTU部长技术技能系数1 8 高级技术职称 工程组组长技术技能系数1 55 副高技术职称 机要秘书技术技能系数1 04 初级技术职称 基本工资 奖金总经理 12000元 月RTU部长 10000元 月工程组组长 7300元 月机要秘书 3500元 月 薪点薪酬制说明 定量的衡量岗位价值 并直接反映到工资水平相同职称的人在不同的岗位上获得的收益不同必须在工资总额和结构确定之下 基本工资分值 奖金分值得以明确岗位评估值对员工个人的整体收益影响较大扩展性差 适宜于组织结构稳定的企业 考核 薪酬 激励 年薪制 职务职能制 薪点制 结构工资制 职称评定 BD工资体系设计思路 结构工资制 思路 根据决定工资的不同因素和工资的不同作用 将工资划分为几个部分 通过对各部分工资数额的合理确定 构成员工的全部报酬主要包括岗位工资 技能工资 绩效工资 津贴等 岗位工资 根据员工所在岗位或所任职务的责任轻重 技能水平 努力程度和工作环境的基本要求而确定的薪酬 技能工资 根据员工所具备的知识和技能水平而确定的薪酬 绩效工资 根据员工在工作岗位上为公司创造的价值及工作态度和工作能力而确定的薪酬 BD工资核算公式 工资 岗位工资 技能工资 任职风险保证 绩效工资 学历工资 津贴 福利 保险 奖金 岗位工资 岗位点数 薪点值 绩效工资 岗位工资 技能工资 考核系数 技能工资 任职保证 职称工资 职称 技术职称 业务职称 经济职称 非管理人员岗位 任职保证 2 岗位工资 管理人员岗位 津贴 工龄 公司龄 通讯 住房 加班 出差 福利 交通 午餐 医疗补助 其他 保险 养老保险等 项目津贴 各项目组成员 其他 与公司原有工资体系的关系 工资 岗位工资 技能工资 绩效工资 保险 福利 津贴 学历工资 原有工资体系 综合补贴住房补贴医疗补贴工龄补贴所龄补贴岗位补贴午餐补贴工资补贴 年底奖金 效益工资 基本工资 说明 两种工资体系虽然在形式上能够对应 但核算方式不同 如下页所示 结构工资制的薪酬构成因素说明 学历工资 学历 工资 专科 本科 硕士 博士 岗位工资 岗位点数 每点价值 岗位点数 根据岗位评价分数 进行归级 每60分为一级 岗位归级按就高原则 如得610分的岗位归入630分的一级 每级分成9档 按照考核结果升降档次 如下页表所示 技能工资 任职保证 对于公司正式任命的管理人员 主要表现为任职保证 即离职给公司带来的风险的补偿 对于其他人员 主要通过职称评定来体现其技能 绩效工资 岗位工资 技能工资 考核系数 根据对BD员工考核的评价等级优秀 良好 合格 不合格 对应的考核系数1 2 1 0 8 0 4 BD岗位工资等级表 基于岗位评价的得分 技术职称系列 研发 生产 客服 市场等部门的工程 技术人员参与技术职称的评定 院士 高级工程师 一级高工 二级高工 三级高工 4000元 3500元 3000元 工程师 一级工程师 二级工程师 三级工程师 2000元 1600元 1200元 助理工程师 一级助理工程师 二级助理工程师 三级助理工程师 900元 800元 700元 技术员 一级技术员 二级技术员 三级技术员 500元 400元 300元 以上数额均为示意值 业务职称系列 销售人员参与业务职称的评定 销售人员的绩效工资通过提成来实现 核算方式类似于薪点制销售人员的提成 资深业务主任 高级业务主任 一级高级业务主任 二级高级业务主任 三级高级业务主任 4000元 3500元 3000元 中级业务主任 一级中级业务主任 二级中级业务主任 三级中级业务主任 2000元 1600元 1200元 初级业务主任 一级初级业务主任 二级初级业务主任 三级初级业务主任 900元 800元 700元 业务员 一级业务员 二级业务员 三级业务员 500元 400元 300元 以上数额均为示意值 经济职称系列 职能部门或从事职能业务的人员参与经济职称的评定 公司正式任命的管理人员不参与任何职称的评定 资深经济师 高级经济师 一级高级经济师 二级高级经济师 三级高级经济师 4000元 3500元 3000元 中级经济师 一级中级经济师 二级中级经济师 三级中级经济师 2000元 1600元 1200元 初级经济师 一级初级经济师 二级初级经济师 三级初级经济师 900元 800元 700元 经济员 一级经济师 二级经济师 三级经济师 500元 400元 300元 以上数额均为示意值 结构工资制 调薪管理 1 员工实行考核晋档制度 每年调整一次 2 如果公司员工职位变动 则改拿新职位的各分数对应的基本工资 对于职位未变者 根据考核结果决定晋等与否 3 本年度年终考核成绩为 优秀 的员工 可在本岗位上晋升一档工资 连续两年年终考核成绩为 良好 的员工 可在本岗位上晋升一档工资 4 连续两年年终考核成绩为 不合格 的员工 安排待岗培训 待岗期间执行公司待岗管理的规定 5 升档以同岗位相邻上一档为限 特殊情况应由总经理批准 对于已达到岗位最高档次的员工 年度考核时不再晋升 6 年度内受累计记大过一次处分而未撤消者 次年内不得晋升 结构工资制的说明 结构工资制把岗位价值和个人价值有机的结合在一起 既考虑到了各岗位之间相对价值的重要性 又考虑到了个人的能力和为公司创造价值的大小结构工资体系适应性尚佳 公司规模迅速发展壮大后 只需调整个别指标便能满足要求变量多 操作较复杂 考核 薪酬 激励 年薪制 职务职能制 薪点制 结构工资制 职称评定 研发人员职称评定举例 研发人员积分评定办法举例 积分 A B C D E F A 业绩评议A 50 近两年内参加的项目 B 职务加分B Bi C 论文加分 D 专利加分D 20 D1 D2最高分为20 E 业绩考核E Ei F 资历评分F F1 F2 注 50 20分值为示意值 工程人员职称评定举例 工程人员积分评定办法举例 积分 A B C D E A 工作质量A A1 A2 A3 A4 B 难易程度及工作量大小B B1 B2 C 用户满意度 D 业绩考核D Di最高分为20 E 资历评分E E1 E2 考核 薪酬 BD员工考评的目的 时间及管理 考核结果为绩效工资的核算提供依据为员工晋级 升迁 奖惩等提供依据确定人才开发政策 完善培训工作等 目的 时间 采取季度考核的方式 一年四次 这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端 也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端 管理 员工考核由人力资源部负责组织实施考核结果由各部汇总后交至人力资源部员工有资格对考评结果提出申诉 由人力资源部协调和处理 考核对象和考核方式 公司管理层人员 职能部门职员 市场部业务人员 公司技术人员 横向考核和上下级考核相结合 定量考核与定性考核相结合的原则 考核要素 考核要素 工作态度 工作绩效 工作能力 要素构成 直接上级考评 直接上级考评横向考评下级考评 考核人 考核程序 按照各岗位的工作职责和目标进行 按照 评价标准 对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力进行考核 直接上级考核 工作绩效考核 工作态度考核 工作能力考核 横向考核 下级考核 工作能力考核 按照各岗位的工作职责和目标进行 重点是协调能力和服务质量 重点是沟通能力 监督能力和帮助指导能力 考核要素权重 考评要素百分比 40 20 40 工作绩效 工作态度 工作能力 在以上权重的基础上 可以根据各岗位的不同情况进