人力资源知识_人力发展实施思路培训讲义

1 个险销售部 个险销售渠道2011年人力发展实施思路 2 目录 人力发展实施思路 人力发展实施的关键举措 人力发展举措的推进思路 队伍建设面临的困境 3 经过十多年的沉淀 我们建立起了一支庞大的 让我们引以为傲的销售队伍 销售队伍规模在不同业务发展时期始终保持基本稳定 没有出现大起大落现象 08年销售队伍突破70万关口 持证人力从05年的51万人增长到10年的70万人 持证水平大幅提升 2005 2010年渠道持证人力变化情况 2003 2010年渠道实有人力变化情况 2010年数据截至8月份 4 个险销售队伍规模稳步发展 人均产能显著提升 单位 元 人均首年期交产能得到显著提升 2009年比2003年翻了一番多 年平均复合增长率为13 2 人均产能的提高速度高于销售队伍的增长速度 5 整个行业销售队伍规模快速增长 我公司人力市场份额由2006年的47 3 下降到30 7 而同期 平安 新华 泰康等几家公司队伍扩张速度较快 对我公司形成较大压力 但从整个行业看 个险销售队伍市场份额连年下降 举绩人力优势不明显 6 近几年频频听到的声音 主管不作为不推动 不增员招募渠道匮乏增员难 留存更难队伍大进大出队伍三低一高精英挑大梁宁可自己做业务 不愿带队伍主管后继乏人 7 为加强队伍建设我们也频频出招 增加增员推动新基本法推广提升主管经营能力另起炉灶 建立新队伍 8 逐渐增加增员推动力度 增员奖笔记本电脑增员1人奖2000元增员奖励旅游无责任底薪带薪培训 增加增员推动 遍地撒钱 结果如故 没有预期效果 高额悬赏 无人领赏 资源无效投入集中增员 集中脱落 无力育成 脱落率高企 运动式增员的留存度不高 易对业务产生冲击各同业公司均逐步在常态增员体系和留存系统上发力未来常态增员系统的比拼越来越成为竞争的焦点 未能有效持续拉升队伍规模 9 A城市二季度增员138人 新人津贴支出11 8万 占FYC比1 47 同期B城市增员527人 新人津贴支出26 7万 占FYC比4 1 依靠新基本法扭转乾坤 离开队伍建设策略保障 新基本法无力回天 10 强化主管管理能力 相关举措 凸显问题 主管品质管理标准化团队建设团队达标奖励活力团队建设 雷声大 雨点小总是个别主管表现突出 出头鸟现象 主管梯队未形成规模主管晋升指标没有明显改观 效果参差不齐 11 人力发展与培训脱节 难有持续推进力 现象一 新人培训仓促 阵亡率高现象二 衔接教育执行差 脱落率高现象三 缺少培训对象 培训难以持续现象四 缺少专兼职讲师 训练水平不高现象五 人力发展与培训能力不同步 新增人员无力消化 未含江苏 2010年7月份KPI 未含江苏 青岛 12 另起炉灶 重新建立一支销售队伍困难重重 成本高昂 需要长期投入 是否能承受 对团队创建者要求高 是否具有广泛复制性 年轻大学生为主体的团队 是否适应各地实际情况 脱离国寿庞大的队伍基础另立炉灶 是否明智之选 困难重重 13 队伍建设从来没有像今天让我们忧虑 反映队伍成长和队伍品质的关键指标三年来呈持续下滑态势 14 14 整个行业人力市场增速 行业增速 15 5 18 7 主要竞争对手增速 自身增速 2008 2009 2010年1 8月 年度 挑战 机遇 行业及对手发展的真实现状要求我们必须重新清醒的审视内外部情况 3 6 7 14 4 2 5 三年增幅 竞争对手已经进入队伍高速发展后的调整阶段市场的发展的主导权仍只掌握在我司和主要竞争对手手中 只要赶超对手速度 仍会夺回人力市场的领跑地位 我司的队伍增速远远落后与行业和同业的平均水平市场增速的减缓需要我们更为有效和扎实的增员方式行业中的许多新进主体发展速度迅猛队伍的发展问题已经成为近年的顽疾 必须重新审视自己 必须重新审视市场 必须重新审视竞争对手 10 30 60 三年以来平滑增幅 15 纵观多年来的经验与教训 销售队伍建设必须坚持三个协调统一 业务发展 队伍发展 短期突击 持续推进 单一举措 系统方法 协调统一 需要一种途径保持队伍结构的持续优化和人均产能的稳步提升同时推动保费规模的稳定增长 良性成长 16 目录 人力发展实施思路 人力发展实施的关键举措 人力发展举措的推进思路 队伍建设面临的困境 17 最近三年 个险销售队伍的发展是公司的一项重点工作 万峰总裁的指示更是指明了队伍发展的方向 要坚持销售队伍 有效扩张 的发展战略 在队伍发展上 坚持以有效扩张为主 兼顾销售精英培养 坚持 高中层稳定 底层适当流动 原则 形成常态化增员育成机制 将增员育成落实到团队日常经营管理动作中去 努力扩大有效人力规模 形成队伍领先优势 摘自 万总在2010年上半年经营形势分析会上的讲话 18 18 万峰总裁讲话 指出了人力发展两大核心要素 万峰总裁在半年经营形势分析会上的讲话 是公司从应对同业竞争 实现公司全面协调可持续发展出发而提出的 指导个险销售队伍人力发展的重要战略思想 体现了销售人力发展速度与质量结构的科学统一 它由两个核心要素构成 一是要实现销售人力的持续扩张 体现的是人力增长的速度 通过较高的增员率来实现 二是要实现销售人力扩张的有效性 体现的是人力增长的质量和结构 通过较高的新人举绩率 晋升率和留存率来实现 19 19 人力发展的速度与质量结构的科学统一是人力发展实施思路的核心 有效扩张 人力的持续扩张 增长速度 较高的增员率 人力扩张的有效性 增长质量 增长结构 较高的新人晋升率 较高的新人留存率 较高的新人举绩率 20 20 人力发展未来几年的实施目标 经过3 5年的努力 体现销售队伍人力发展速度和质量结构的关键指标达到较高的平台 月增员率稳定在6 以上新人3个月晋升率稳定在45 以上新人9个月月均举绩率稳定在40 以上新人13个月留存率稳定在40 以上 21 目录 人力发展实施思路 人力发展实施的关键举措 人力发展举措的推进思路 队伍建设面临的困境 22 22 增员体系 目标 保持较高的增员率 适当甄选 提高增员质量主要内容 1 构建基层经营单位常态增员体系 培养团队日常增员习惯 2 培育晋升文化 推动主管成长 以此拉动增员主责部门 个险销售部 协助部门 教育培训部 新人育成体系 目标 保持较高的新人举绩率 晋升率和留存率主要内容 1 规范新人育成体系 延长新人育成周期 2 理顺新人育成执行体系 确保新人育成体系的推广和应用到位主责部门 教育培训部 协助部门 个险销售部 初级主管育成体系 目标 保持较高的初级主管育成率主要内容 1 培育新生主管力量 加快主管成长速度 2 激发中高级主管发展活力责任部门 教育培训部 个险销售部 人力发展实施思路的三大关键举措 23 23 增员体系 目标 保持较高的增员率 适当甄选 提高增员质量主要内容 1 构建基层经营单位常态增员体系 培养团队日常增员习惯 2 培育晋升文化 推动主管成长 以此拉动增员主责部门 个险销售部 协助部门 教育培训部 新人育成体系 目标 保持较高的新人举绩率 晋升率和留存率主要内容 1 规范新人育成体系 延长新人育成周期 2 理顺新人育成执行体系 确保新人育成体系的推广和应用到位主责部门 教育培训部 协助部门 个险销售部 初级主管育成体系 目标 保持较高的初级主管育成率主要内容 1 培育新生主管力量 加快主管成长速度 2 激发中高级主管发展活力责任部门 教育培训部 个险销售部 人力发展实施思路的三大关键举措 24 24 增员体系已经完成技术研发 计划2010年11月份开始在全系统开始推广 一 基层经营单位主导的常态增员体系 增员体系包含两个子体系 二 地市分公司主导的主管晋升体系 基层经营单位 指地市主城区个险专业化经营单位和县支公司个险销售组织 提供增员平台 提供增员动力 25 25 一 基层经营单位主导的常态增员体系 搭建常态增员平台 培养常态增员习惯 科学实施增员推动 专人专岗组织保障 常态增员体系 26 26 培养并督促营业单位经理和相关岗位人员履行人力发展职责 建立常态化增员工作模式 总公司个险部 省公司个险部 市公司个险部 人力发展处 人力发展部 人力发展岗 基层经营单位 经理 人力发展岗 增员功能组 主管 增员人 建立执行链条明确总 省 市公司个险部 分管人力 经副理 人力发展岗在常态增员体系建设中的职责 工作模式 量化要求和考评机制等 确保常态增员层层管控 层层落实 执行末端 市 支 按照统一流程执行操作 对人力发展条线人员和分管领导的周 月 季 年工作模式进行固化 并有具体工作要求 明确工作标准明确经营单位经理 人力发展岗 增员功能组 主管 增员人等的职责和周 月 季 年度工作模式 确保常态增员实现定岗 定责和定人 通过 常态增员体系建设操作指引 及相关追踪 支持工具的使用 将常态增员落实到团队的日常经营管理中 常态增员体系 27 构建基层单位常态增员体系 改变团队日常经营管理习惯 常态增员体系 28 28 根据增员甄选流程各环节的人数递减规律 将增员目标分解 加强日常追控 找准增员对象 4 2 2 1 6 1 4772 1670 1002 601 331 238 150 6 7 11 1 31 8 某经营单位运作实例 将增员目标分解到各环节 有助于增员目标的细化 过程管控 日常追踪和经营诊断 进而确保增员常态化和目标达成从全国平均情况来看 参加创说会到签约的比例在6 8 1之间 如果每个环节提高5 的成功率 则增员效率会提高50 增员漏斗 人力发展岗 增员功能组 主管 增员人等重点管控 培训部 个险部 经营单位等重点掌控 常态增员体系 29 29 运用增员漏斗原理 将增员计划分解到日常增员拜访活动中 运用季度增员规划面谈和月度收入分析 引导各主管设立团队目标协助主管确定本季度主要增员人 借助增员计划的组织和实施 为日常化增员活动寻求兴奋点和追控抓手 有效推动整体目标的达成 营业单位 各级主管 业务系列 增员激励点 人力发展确保指标达标要求 推动晋升扩大直辖维持架构稳定基本法组织发展奖励 个人晋升基本法增员奖励 确定增员人和增员目标 测算人力发展计划 同时要达到月增员率 三晋率等指标要求 增员组织实施 明确适合的激励点 制定激励方案利用早会 二早 周经营分析会等宣导方案引导重点增员人分解增员目标 制定行动计划对重点增员人进行技能训练各主管追踪增员人日常增员活动情况加强会议追踪和增员甄选日的经营增员目标达成情况分析与技能补强总结与反馈 常态增员体系 30 已经具备较强科学性和推广性的营业单位增员体系建设指引 增员面谈指引 配套支持工具和增员甄选信息系统 为常态增员体系推广奠定基础 操作支持 工具支持 系统支持 个险经营单位常态增员体系建设操作指引 人力发展条线工作职责和岗位说明书 营销员增员活动指南 增员画册 创业说明会操作手册 万众一家共创成就 VCR及TVC配套增员专题及工具第二批增员支持工具预计年底前下发 AMIS系统中的招募甄选模块可以记录增员过程中的各个环节 主要包括创建申请人 更新申请人 招募甄选查询 附加功能等几项内容通过该系统可以监控各单位常态增员建设情况 常态增员体系 31 31 二 地市分公司主导的主管晋升体系 培育晋升文化 推动主管成长 以此拉动增员 主管晋升体系 主管培育体系的关键是解决了主管增员的能力 32 32 通过连续的晋升规划和推动 为增员入口提供原动力和支撑平台 组经理养成计划 资组经理养成计划 处经理养成计划 主管晋升 5个步骤 4次面谈 6个步骤 4次面谈 4个步骤 3次面谈 推动业务主任晋升成为组经理 推动组经理晋升成为高组和资组经理 推动资深组经理成为处经理 高级主管养成计划 主要通过制度经营和晋升规划实施 新主管培养 已有主管持续培养 销售人员的进入条件符合一定条件后 通过选拔面谈进行甄选 对有潜力的人员进行培养在计划实施中 达到一定的组织发展条件方可享受对该计划的资源支持 晋升体系的激励与吸引通过适当资源倾斜加大吸引和支持 进入计划人员专享的训练辅导 增员工具 创说会 增员活动等新基本法对增员 育成的利益倾斜更为该计划的推出提供了激励和环境 主管晋升体系 33 市公司个险部 组经理养成计划的操作示例 主管晋升体系 一般而言晋升一名组经理 在晋升前可带来3个有效人力 4个持证人力 在晋升后通过绩优组经理奖的引导通常可再带来2名月度举绩人力 3个持证人力 因此在制度充分引导的情况下 每晋升一名组经理 在晋升前后至少可带来5名有效人力或月度举绩人力 7个持证人力 34 分公司可重点实施组经理养成计划 借以推动中高级主管成长 拉动组织发展 某省公司通过有规划地培育组经理 组经理的数量大幅上升 同比增长了93 95 组经理的培育也促进了上级主的管晋升 其中分处经理同比增加了97人 处经理同比增加了39人 分部经理同比增长了6人 35 增员体系下两大举措相互促进 缺一不可 主管晋升体系 常态增员体系 为常态增员体系确定增员人 增员辅导人等 推动增员平台的有效运转 为主管晋升体系提供增员平台 实现增员 使之培养的主管更具有团队发展意识 制度经营贯穿两大举措的实施过程中 36 36 增员体系 目标 保持较高的增员率 适当甄选 提高增员质量主要内容 1 构建基层经营单位常态增员体系 培养团队日常增员习惯 2 培育晋升文化 推动主管成长 以此拉动增员主责部门 个险销售部 协助部门 教育培训部 新人育成体系 目标 保持较高的新人举绩率 晋升率和留存率主要内容 1 规范新人育成体系 延长新人育成周期 2 理顺新人育成执行体系 确保新人育成体系的推广和应用到位主责部门 教育培训部 协助部门 个险销售部 初级主管育成体系 目标 保持较高的初级主管育成率主要内容 1 培育新生主管力量 加快主管成长速度 2 激发中高级主管发展活力责任部门 教育培训部 个险销售部 人力发展实施思路的三大关键举措 37 新人育成体系已经开始全国推广 2小时 1天 5天 5天 2个月 创说会 职前教育 资格考试辅导 签约培训 杨帆起航训练营 乘风破浪行动营 成功创富加强营 主管跟进辅导培训 3个月 3个月 基层营业单位 准增员对象 准营销员 准营销员 考取资格证的新人 营销员 营销员 营销员 对新人育成体系进行了规范 通过三个阶段9个月的运作 提升新人三转率和留存率 地市分公司培训部基层经营单位 地市分公司培训部 38 新人育成体系建设注重课程体系和执行体系同步推进 新人育成课程体系建设职前教育 签约培训 扬帆起航 乘风破浪 成功创富训练营 主管辅导跟进培训班讲师手册 学员手册 PPT 通关题库 随堂讲师 视频资料授权师资班PPT 新人育成体系是一个系统 以往更多关注课程的更新和优化 但是执行的不到位和缺失却非常凸显 新版新人育成体系是把课程体系和执行体系建设放在同等重要的位置上 二者紧密相关 缺一不可 通过建立 分工明确 良性协调 运转高效 考核有力 督导到位 的执行体系 扎实推进新人育成体系 新人育成执行体系建设集中训练和追踪训练手册主管辅导手册KPI考核指标指引 新人三晋率 新人9个月月均举绩率 新人9个月留存率 39 39 增员体系 目标 保持较高的增员率 适当甄选 提高增员质量主要内容 1 构建基层经营单位常态增员体系 培养团队日常增员习惯 2 培育晋升文化 推动主管成长 以此拉动增员主责部门 个险销售部 协助部门 教育培训部 新人育成体系 目标 保持较高的新人举绩率 晋升率和留存率主要内容 1 规范新人育成体系 延长新人育成周期 2 理顺新人育成执行体系 确保新人育成体系的推广和应用到位主责部门 教育培训部 协助部门 个险销售部 初级主管育成体系 目标 保持较高的初级主管育成率主要内容 1 培育新生主管力量 加快主管成长速度 2 激发中高级主管发展活力责任部门 教育培训部 个险销售部 人力发展实施思路的三大关键举措 40 什么是初级主管育成训练营 初级主管育成训练营是以营销团队中有组织发展意愿 具备一定素质条件的一年资以内的新人为训练对象 通过集中训练和追踪回训相结合的运作方式 不断固化工作习惯 提升销售技能 强化组织能力 促进其晋升为初级主管 并通过2 5年内的持续运作 实现主管队伍的换血 进而推动个险销售队伍发展和结构优化 训练对象 训练方式 训练重点 训练目标 实施计划 简言之 将具备条件的新人训练成合格的主管 初级主管育成训练营 41 要深刻理解初级主管育成的内涵 以育成更多的初级主管推动主管职责归位 激活整个队伍的发展 部经理 分部经理 处经理 分处经理 组经理 业务骨干 其它业务员系列人员 这部分人群有数量 有意愿 有业绩 但缺乏方法 技能和氛围 是要首先被激活的人群这部分人的成长 对上可通过组织裂变对上级主管形成压力 激活 休克鱼 增强主管增员的信心 对下通过个人成长带动更多的新人 提升团队活力以实现 创造增量 激活存量 强化整体 的目的 对上形成压力 对下产生动力 队伍建设的发动机 42 通过初级主管育成 逐步使队伍发展逐步迈入良性循环 最终完成对营销队伍策略性 结构性的人力调整 加强甄选 增进合格人员 增得到人 留得到人 留下高素质人才 传递积极信息 培育增员市场 销售技能强活动量高 养成良好的销售习惯 收入提高 发展意愿提升信心增强 主管有意愿辅导育成 日常化的招募甄选 新人育成 主管培育 43 43 借助增员体系和新人育成提升体系搭建的人力培育平台 进一步加快初级主管育成体系的推广 初级主管育成体系 2个月集中训练 3个月追踪回训 4个月晋升辅导 1年资以内 业务主任及以上职级经过新人育成体系第一阶段2个月集中训练之后个人业绩和综合表现排名靠前 选拔比例一般为5 1 纳入制式培训 由市公司培训部在城区统一组织实施每年运作4 6期 每期40 60人 入营人员来源 组织形式 城区人力匮乏是训练营运作的障碍当前初级主管育成体系运作中的主要障碍之一就是入营人员来源匮乏 很多城区可供甄选人员严重不足 不能支持训练营的持续运作 目前36个4 5和省会城市分公司中有18个 79个大中城市中有40个分公司不能支持训练营的持续运作 需要首先扩充城区人力 具备人力条件后再推广初级主管育成体系常态增员 主管晋升体系是扩充有效人力的必要举措 是保证训练营持续运作的基础 44 44 2011年将把初级主管育成纳入制式培训体系 所有新人经过扬帆启航训练营集中训练之后 表现优秀的 符合一定条件的 经过严格甄选进入初级主管育成体系 可不再完成新人育成体系后续培训 新人进入训练营的比例大致为5 1 未进入初级主管育成体系的继续参加新人育成体系后续培训 初级主管育成体系 45 增员 新人育成 初级主管育成三大体系形成完整的人力发展生产线 46 目录 人力发展实施思路 人力发展实施的关键举措 人力发展举措的推进思路 队伍建设面临的困境 47 一 在经营导向上体现人力发展的重要性 1 2 在日常管理 推动方案 资源分配 追控体系中体现业务和人力发展协调并进 统筹兼顾的经营导向 总部将通过各种形式强化宣导人力发展的重要性 不断固化 有人才有持续业务 的科学发展观念 推动各级管理人员转变过度偏重业务发展的实际经营管理习惯 48 二 经过2 3年的时间 在全辖建立完善的增员和育成体系 增员体系 常态增员体系 主管晋升体系 新人育成体系初级主管育成体系 2011年 2012年以后 常态增员体系2011年1月份开始部署 各省各地市各经营单位今年1季度前必须推广 这是队伍发展的基础 不容置疑 刻不容缓 主管晋升体系 待常态增员体系推广三个月或半年 增员效果有所体现后 在各省启动实施 如果增员和团队管理基础较好的分公司 可与常态增员体系同步启动 2010年4 5和省会城市优先推广2011年各地市分公司推广应用由教育培训部组织 个险部配合 推广优化 以月增员率和主管晋升率为抓手 提升推广质量 基本动作 达标要求 综合评优 优化创新 49 三 完善绩效考评指标体系 加大销售队伍人力发展指标权重 投放年份 50 四 1 2年内配齐各级公司人力发展岗和讲师力量 确保人力发展实施的组织保障 数据来源 9月份对分公司个险销售部人员到岗情况调查 共得到29家分公司反馈 不含西藏 北京 贵州 云南 上海 吉林 江西分公司 挑战 若各级公司特别是县支公司人力发展岗配置不足或者无配置 讲师力量缺乏 则人力发展各项举措失去抓手 恐会流于形式 全公司专职讲师到岗率39 9 按2010年配比目标 讲师资源严重不足 主要竞争对手的讲师队伍配比为1 180 我公司讲师队伍配比是为1 1251 是同业的14 4 8家省级分公司和部分地市级分公司没有专职讲师 讲师队伍分布存在地域性不均衡