人力资源知识_hrm工作分析

第三章工作分析 组织工作需要人员完成工作 问题 这些工作究竟是什么 需要什么样的人来完成 第三章工作分析 本章主要内容 工作分析概述工作分析方法工作分析程序胜任素质模型 第三章工作分析 学习目标 掌握工作分析 工作描述 工作规范 工作说明书 胜任素质 胜任素质模型等相关概念 区分职位 工作和职业 理解工作分析在HRM中的地位和作用 掌握工作分析的基本程序 掌握工作分析的主要技术和方法 了解工作分析结果报告的编写规范 了解胜任素质内容 单项胜任素质构成要素 了解构建胜任素质模型的逻辑步骤 了解行为事件访谈技术 第一节工作分析概述 一 工作分析的含义和内容 一 工作分析 职位分析 是系统地收集与分析和工作有关的各种信息的过程 信息包括 工作人 一 工作分析的含义和内容 二 工作分析的内容1 为什么要完成这些工作 2 工作的内容是什么 3 工作将在什么时候完成 4 工作将在哪里完成 5 如何完成这些工作 6 谁能完成这些工作 一 工作分析的含义和内容 三 工作分析的基本术语1 微动作 micromotion 涉及非常基本的动作 2 元素 element 两个或两个以上的微动作的集合形成一个元素 3 任务 tast 一组工作元素组成一项工作任务 4 职责 duty 相关联的任务构成一项工作的职责 5 责任 responsibility 要履行的工作义务为工作的责任 一 工作分析的含义和内容 三 工作分析的基本术语6 职位 position 工作职责和责任的结合形成工作职位 7 工作 job 主要任务和责任相同的一组职位形成一种工作 8 职业 occupation 一组相似的工作形成一种职业 微动作 元素 工作 职位 职责 任务 职业 责任 工作描述 jobdescriptions 工作规范 jobspecifications 工作说明书 职务说明书 一 工作分析的含义和内容 四 工作分析的结果形式 一 工作分析的含义和内容 四 工作分析的结果形式1 工作描述 关于工作的描述 包括工作的内容 工作的职责 责任和一般工作条件等信息 2 工作规范 关于工作者的描述 包括对工作承担者所需的个人特征 知识 技能 经验等资格 要求 3 工作说明书 对与工作有关的各种信息的系统描述 包括工作描述与工作规范两个部分 一 工作分析的含义和内容 五 工作分析的时机1 新组织建立2 新工作产生3 新技术 新方法 新工艺或新系统的运用导致工作发生重要变化4 需要建立相关管理制度 一 工作分析的含义和内容 六 谁来进行工作分析1 HRM职能部门 最终责任人任务发起 过程协调与控制 技术支撑 形成文件2 直线部门 利益相关者提供需求 协助信息调查过程支持 起草文件3 员工 利益相关者提供需求 协助信息调查 二 工作分析与HRM其它职能的关系工作分析工作说明书HR规划招募和员工绩效薪酬管理培训与员工安全劳资HR研究甄选管理开发与健康关系 二 工作分析与HRM其它职能的关系 1 工作分析与人力资源规划职务审核 工作分析 工作定义工作重新设计 HR需求预测 HR规划 二 工作分析与HRM其它职能的关系 2 工作分析与招募 甄选工作分析工作说明书招募甄选的指导性文件 1 招募甄选的标准 2 从何处 如何招募新雇员 二 工作分析与HRM其它职能的关系 3 工作分析与员工绩效管理员工绩效管理标准的制定依据是工作分析所提供的信息 4 工作分析与薪酬管理工作分析可以提供关于每一种工作相对价值的信息 从而有助于工作分类任务的完成 二 工作分析与HRM其它职能的关系 5 工作分析与培训 开发工作分析各项职务所包括的工作事项组织可以更准确地对 新 员工进行培训 1 对组织的影响 2 对员工的影响 二 工作分析与HRM其它职能的关系 6 工作分析与员工的安全和健康界定工作环境 合理选择设备制定安全措施 进行安全培训7 工作分析与劳资关系为人事决策提供客观公正的信息8 工作分析与HR研究HR研究的起点 第二节工作分析的方法 一 间接资料的收集二 观察法1 描述 观察者直接到现场 亲自对一个或多个正在工作的员工进行观察 记录有关工作的内容 工作间的相互关系 包括人与人 人与事 工作环境 工作条件等信息 二 观察法 2 特点 客观 真实信息难以全面3 适用范围 观察对象具有可观察性 适用于工作重复性较强的工作 例表 工作分析观察提纲 部分 见后页 4 工作抽样法 工作分析观察提纲 部分 观察者姓名 日期 被观察者姓名 观察时间 工作类型 工作部门 观察内容 1 什么时候开始正式工作 9 每次交谈约分钟 2 上午工作多少小时 10 室内温度 3 上午休息几次 11 抽了几支香烟 4 第一次休息时间从到 12 喝了几次水 5 第二次休息时间从到 13 什么时候开始午休 6 上午完成产品件数 14 出了多少次品 7 平均多少时间完成一件产品 15 搬了多少原材料 8 与同事交谈几次 16 噪音分贝是多少 三 现场访谈法 面谈法 1 描述 工作分析者进入工作现场与承担具体工作的人员进行交谈 以获得与工作有关的各种信息 2 特点 信息全面主观感受 性 强耗时费力 成本高 对访谈人员素质要求较高访谈结果难以统一 三 现场访谈法 面谈法 3 适用范围 一般用于其它方法之后 作为补救措施 现场访谈主要围绕以下内容 1 工作目标 2 工作内容 3 工作的性质和范围 四 问卷调查法 1 描述 将精心编制的工作分析问卷 要求被试者填写 从而获取有关的工作信息 2 特点 省时 省力 经济但客观 真实性难以保证3 问卷调查适用范围 较短时间内 以较低的费用获得大量有关工作的信息 粗 概览 后续调查很重要 问卷调查进行工作分析的逻辑程序短时间内获取大量信息 目的 采用问卷调查法 选择方法 明确所需信息内容 何种信息 信息内容转化成问题形式问题集中成结构化问卷 关键 填写问卷 或被调查者或工作人员 分析 归纳问卷结果编写分析报告 粗 补充调查 补充和修正信息 五 实验法 1 描述 通过确定实验变数和因变数 来调查工作中因果关系及相互影响的程度 2 特点 将自然科学中实验求证的理论和方法移植到工作分析研究中来 其关键是实验变数和因变数的确定 五 实验法 3 适用范围 调查工作中因果关系及相互影响的程度 例如 自变数因变数照明工人劳动生产率铁锨的尺寸工人劳动生产率挖锹的姿势挖煤的数量装卸小组人数 结构 装卸效率 六 工作日志 1 描述 由工作者本人记录每日工作内容 程序 方法 权限及时间等 从而获得第一手信息 2 特点 实质是市场调查中的询问卷置留法 为保证所取信息的信度 客观 完整 一般要求工作日志的记录必须持续一段时间 常为一个工作周期 工厂车间中的台帐 3 适用范围 常规性记录 非应急 七 关键事件技术 CIT 1 描述关键事件技术是通过一定的表格 专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为 以此作为确定任职资格的一种依据 2 记录的内容导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象 行为的后果 工作者可以控制的氛围 努力程度的评估3 操作步骤把每一关键事件打印在卡片上 让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类 对那些分类有争议的事件要讨论 直到取得一致意见 对类别予以明确的概括和定义 资格条件比较 3 适用范围主要用于确定任职资格 工作规范 且适用于可观察行为结果 第二节工作分析的方法 八 其它职位分析问卷法 PAQ 管理职位描述问卷 MPDQ 通用标准问卷 CMQ O NEN系统职能型工作分析 FJA 职业名称字典 第三节工作分析程序 一 工作分析程序 典型步骤 确定工作分析目的和工作分析结果信息的用途成立工作分析小组确定工作分析的具体职位收集背景信息 审查现有文件资料 挑选工作分析的对象 宣传 挑选工作分析的方法 准备工具 培训工作人员 准备阶段实施工作分析 收集信息 调查阶段审查 分析所得到的信息分析阶段编写工作描述和工作规范完成阶段保持和更新工作描述和工作规范反馈控制 二 工作说明书的编写 工作分析工作描述工作说明书工作规范 职位说明书 1 工作说明书的组成部分 1 职位定位 标识 2 职位概述 3 职位基本工作内容和职责履行职责 业绩标准 工作关系 使用设备 工作的环境和工作条件等 4 任职资格 5 解除条款与核准 二 工作说明书的编写 2 工作说明书的编写原则 1 工作描述必须真实 准确地反映职位的实际情况 2 工作规范应以实际需要为依据3 工作说明书格式样本4 工作说明书实例 设备科科长工作描述 岗位名称 设备科科长直接上级 生产副厂长岗位代码 ME 012直接下级 设备科员工1 主要工作内容负责全厂设备的维护与保养 生产中出现各种事故或意外时 建议和批准用于各种抢修项目的预算支出 与其他部门合作 确认施工质量和标准检修费用 对本部门员工进行奖惩 可随时调用3吨和1吨铲车各一辆 2 工作条件50 以上的时间在室外工作 现场工作条件较差 有毒气体以及噪音对身体有一定的影响 一年中有5 的工作日出差在外 工作地点在本市 设备科科长工作描述 续前表 3 社会环境设备科有副科长一名 科员三名 需要经常交往的部门是生产部 财务部和工程部 4 聘用条件每周工作时间40小时 国定假日放假 基本工资1200元 职务津贴每月100元 本岗位为中层管理岗位 可晋升为副厂长或厂长 培训科科长工作说明书 岗位名称 培训科科长直接上级 人力资源部经理岗位代码 HR 024直接下级 培训师1 工作职责制定培训制度 编制培训预算 编制培训计划 组织编制培训教材 实施 检查 考核培训工作 当主管或下属出差时能保证工作的正常进行 2 一般要求 本职位男女不限 年龄在26 35周岁之间 获得企业管理 人力资源管理或相关专业的本科学士学历证书 参加过外资企业的人力资源管理与开发方面的研讨会 培训科科长工作说明书 续前表 3 工作经历 具有3 5年的人力资源管理与开发或职业教育方面的实际经验 具有3 5年的企业管理经验 从事过外资企业职教工作者尤佳 4 技能要求 英语口语 写作能力强 能阅读本领域英文资料 具有良好的表达 沟通能力 能在压力下工作 有较高的计算机操作技能 了解现代管理理论 能有效地授权和激励 5 生理要求 无严重疾病 无传染病 能胜任办公室工作 平时工作以说 听 看 写为主 三 工作分析过程中可能存在的问题 1 缺乏最高管理层的支持 2 工作分析缺乏必要的计划和过程设计 3 信息数据的来源或收集信息的手段单一 4 相关人员未参与到工作分析的过程中 5 信息提供者缺乏收集信息的目的 要求 技能方面的培训 6 日常工作中对提供工作信息的行为缺乏必要的激励 7 对工作分析这一活动本身缺乏阶段性评价 控制 第四节胜任素质模型 一 胜任素质研究背景大卫 麦克利兰有效预测情报官工作业绩行为事件访谈 BEI 胜任素质能将某一工作 或组织 文化 中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征 鉴别性胜任素质能将某一工作 或组织 文化 中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征 基准性胜任素质 第四节胜任素质模型 二 相关概念1 胜任素质和参照效标 合格的绩效或优秀的绩效 有因果关联的个体行为特征 知识 技能 社会角色 自我概念 特质与动机及其综合反映 Spencer 1993 2 胜任素质内容知识 技能 社会角色 自我概念 特质 动机 知识技能 社会角色自我概念特质动机 一般管理人员 外显的 大专以上学历 8年工作经验 权威 命令 我可以做好 具体的 细致的 个人功绩 内隐的 优秀管理人员 可见的 大专以上学历 8年工作经验 探讨 启发 我可以做好 宏观的 全面的 权力动机 深藏的 胜任素质的冰山模型 示例 第四节胜任素质模型 二 相关概念3 单项胜任素质的结构 构成要素 名称 定义 维度 分级 标头 行为描述4 胜任素质模型为完成某项工作 达成某一绩效目标 所要求的一系列不同胜任素质要素的组合 4 胜任素质模型特征通常由4 6项胜任素质构成 每项胜任素质都有权重 重要性程度 每项胜任素质都有明确的界定 部分胜任素质还界定了所需要达到的等级 第四节胜任素质模型 三 胜任素质模型分类1 基于预测绩效标准的分类 1 基准性胜任素质模型绩效标准 胜任区分 能胜任工作但是表现并不出色者与不能胜任者 2 鉴别性胜任素质模型绩效标准 优秀区分 优秀者与能胜任工作但是表现并不出色者 第四节胜任素质模型 三 胜任素质模型分类2 基于工作性质的分类 1 职位胜任素质模型市场总监 销售总监 2 职能型胜任素质模型技术类 营销类 3 角色型胜任素质模型高层管理人员 中层管理人员 大学毕业生 4 组织胜任素质模型核心胜任素质 通用胜任素质 第四节胜任素质模型 四 构建胜任素质模型的逻辑步骤业绩为纲战略为领六步成形 确定效标样本 获取样本数据 数据处理分析 建立Competency模型 确定职位及其绩效标准 1 验证Competency模型 2 3 4 5 6 构建胜任素质模型的逻辑步骤 第四节胜任素质模型 五 行为事件访谈技术1 行为事件访谈技术起源行为事件访谈是从关键事件法 CIT 和主题统觉测验 ThematicApperceptionTest TAT 这两个技术的结合演变而来的 2 行为事件访谈技术描述行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术 通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事 被访谈者详细地报告当时发生了什么 具体包括 这个情境是怎样引起的 牵涉到哪些人