精益生产_精益生产管理培训课程

JeffreyZhou 周云 LEANMANUFACTURINGSYSTEM精益生产管理 2 WhatShallWeTalk 内容安排 精益生产系统精益生产基础价值流分析运行效率柔性生产与U型布局看板拉动和精益供应链综合演练Q A LeanManufacturingSystemBriefing精益生产系统简介 1 生产力的六大要素精益生产五项原则最佳精益实践精益企业之屋 4 什么是生产 Production 物质劳动设备能源资本信息 生产运作过程 市场 投入 转化 产出 资源 产品服务信息 反馈 管理循环 5 生产力的六大要素 质量 成本 生产交货 PDQCSM 安全士气 6 ManufacturingEvolution制造系统演化史 HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表 工人被当成工作的机器 ToyotaProductionSystem TPS Just In TimeProduction produceonlywhatisneeded PullSystemHighvarietytomeetcustomerswants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式 以应付小订单多品种的挑战 7 WhatisLeanManufacturing什么是精益生产 五个原则 Value 站在客户的立场上 ValueStream 从接单到发货过程的一切活动 Flow 象开发的河流一样通畅流动 DemandPull BTR 按需求生产 Perfect 没有任何事物是完美的不断改进 8 FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于速度和过程简化在生产过程中 拉动 材料根据客户的需求平衡操作除非受订单的限制 否则最小批量生产延伸至供应商 LeanManufacturing KeyCharacteristics精益制造 关键特性 9 Benchmark TheAverageOfTop10 标杆 前10 最好工厂平均 1997IWeekSurveyof2 900manufacturers1998IWeekSurveyof2 100additionalmanufacturers 按时交货 98 交付周期时间 10天缩短交付周期时间 5年 56 缩短生产周期时间 5年 60 生产周期时间 3天执行比率 3 10 30库存周转 12 0库存减少 5年 35 在制品周转 80使用精益生产的工厂 96 10 BenchmarkResults定标结果 11 5年生产效率的提高 5年生产成本的改进 5年一次性合格生产的提高 650 的较优 40 的提高 52 的提高 广泛应用缩短周期时间与流动制造 BenchmarkResults定标结果 12 TheCompetitionAdvantageOfALeanEnterprise精益企业的竞争优势 生产时间减少90 库存减少90 生产效率提高60 到达客户手中的缺陷减少50 废品率降低50 与工作有关的伤害降低50 Theamountofhumaneffort time space tools andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears 否则 要检查一下你在哪里做错了 精益思想 Womack Jones 在三到五年的时间里 13 构筑精益企业之屋 14 新产品开发 营销与销售 采购 生产制造 物流配送 产品研究与开发 并行工程 供应商早期参加 分销系统与销售管理 零售商伙伴关系 订单处理流程 精益化 零部件供应系统 供应商能力培育 JIT式供应 生产制造系统 拉动式生产 JIT 零库存 零缺陷 JIT配送系统 降低库存 物流 精益化 全流程的精益供应链 精益生产是一个动态的 以顾客为导向的过程 通过这一过程 使企业内各个部门 全体员工都能够在创造价值的目标下不断地消除浪费 精益生产的思想概括 15 全球最佳工厂实践 丰田生产系统简介 BestPractices LeanManufacturingFoundation精益生产之基础 对待质量的心态和改进工具成本构成与七大浪费如何缩短交货期现场5S及全面可视化班组建设和多能工培养 2 17 QualityIsNotOnlyTheResult质量 不仅仅是 结果面 的质量 下个工序是客户 结果面 的质量 客户对产品和服务的满意度 过程面 的质量 从订单到发货一切过程的工作心态和质量 18 99 9 的正确率意味着什么 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常 TheAttitudetoQuality对待质量问题的心态 19 质量管理 6Sigma 现代品质管理的利器突破质量瓶颈 提升赢利能力 20 AttitudeToTheDefects对待缺陷 三不政策 DON TACCEPT不接受 DON TMAKE不制造 DON TDELIVER不传递 21 ErrorProofing差错预防 PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础 22 StandardsIsTheFoundation标准是改进的基础 为什么要标准化 代表最好的 最容易的和最安全的方法 提供了一种衡量绩效的手段 表现出因果之间的联系 23 TheContinuousImprovementTool改善的工具 SDCA PDCA 24 例证 某高公差合金钢轴制造厂开始了一项质量改进项目 以升级计量器具控制 1 确保操作者了解正确使用计量器具的技术 2 正确地校准所有的量具 案例计算 25 在价格 成本和利润的关系中 有两种不同的思考方法 传统的方法销售价格 成本 利润 NewThinkingToTheCost对成本的重新思考 一定要现金 26 降低成本的优势 范例 通过管理使制造成本下降20 而增加114 27 有两种方法可以提高生产率 保持产出不变 减少投入 保持投入不变 增加产出 提高生产力 降低成本 劳动资本管理信息 生产率每年提高2 5 对其提高的贡献为 资本 0 4 劳动 0 5 管理 1 6 商品服务 投入 过程 产出 28 产品成本的构成 材料成本50 70 直接人工5 15 分摊费用20 30 29 DefinitionofWastes什么是浪费 Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使产品增值所需的材料 设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西AnythingOtherThanNecessary任何非必需的东西 30 OverproductionInventoryConveyanceCorrectionProcessingMotionWaiting IdentifyandEliminate7Wastes消除七种浪费 降低成本 31 InventoryCoversAllProblem库存掩盖所有问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 32 LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 33 LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 34 ShortenTheLeadTime缩短交付周期 制造中的时间如何改善 成批和流动 35 企业的生产流程包括 订单处理 物料计划 采购下单供应商备料 运输 来料检验 存储 搬运 加工 检验和返工 过程等待 成品库存 发运 货款回收等环节 TimeInManufacturingSystem制造系统中的时间 36 构成交货期的四个环节 构成交货期的四个环节订单处理周期采购周期生产周期运输 配送周期分而治之缩短交货期 37 ShortenTheLeadTime BatchOrFlow缩短交付周期 成批或流动 练习 下列B F中的 各为多少 B F 38 TimeinManufacturing生产中的时间 39 ShortenTheLeadTime FlowChart从流程图入手 缩短交付周期 40 增值 非增值动作要素分析目标行动措施 LeadTimeShortenGraphic交付周期缩短图示 41 WhatIsFlowManufacturing 什么是流动生产 Atimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在时间基础上 无障碍地拉动物料流经生产系统 42 SortStraightenShineStandardizeSustain WHATIS5S 6S 7S 8S SeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu Safety Save Study 整理整顿清扫清洁素养 安全 节约 学习 WorkplaceOrganization现场组织管理 43 WorkplaceOrganization 5S现场组织管理 5S 44 5S小组清查 把生产不必需或不常用的东西贴上标签 WorkplaceOrganization 5S现场组织管理 5S 整理标签1 物料名称 2 物料ID 3 物料数量 4 物料价值 5 放置原因 6 使用频率 7 处理行动 去掉返回移到整顿物品仓库分开存放其他责任人 完成日期 计划 实际 45 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少 第二步 Straighten整顿 WorkplaceOrganization 5S现场组织管理 5S 46 WorkplaceOrganization 5S现场组织管理 5S Step3 Shine清扫 47 WorkplaceOrganization 5S现场组织管理 5S Step4 Standardize清洁 HabituallyPreventing 习惯预防 48 WorkplaceOrganization 5S现场组织管理 5S AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures 按规定和标准操作 Step5 SustainorDiscipline素养 将5S进行到底 49 每个零件都有指定的存放位置 什么东西不在位置上 一目了然 因为有很好的标记 需要时很快就能找到所要东西 WorkplaceOrganization VisualAids现场组织管理 可视管理 50 现场管理看板 51 现场管理看板 52 WorkplaceOrganization ColorCoding现场组织管理 色标管理 53 WorkplaceOrganization AddressSystem现场组织管理 地址系统 54 WorkplaceOrganization OperationalSheet现场组织管理 操作图表卡 55 QuickResponseSignal AndonBoard快速反应信号 Andon板 56 全球最佳工厂实践 世界级水平的5S现场 BestPractices 57 TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设 员工参与 PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange linedesign needtoparticipateinmakingthatchange 从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革 WHY 58 TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设 员工参与 Changeisexcitingwhenitisdonebyus threateningwhenitisdonetous 当变化由我们完成时 它是令人激动的 而当它发生到我们身上时 就是危险的 WhoMovedMyCheese 59 TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设 员工参与 TTogetherEEverybodyAAchieveMMore 我们是老虎队 60 技能提升与多技能发展 技能等级划分三分法四分法五分法技能矩阵与多技能发展 典型标记 岗位 ValueStreamMapping价值流分析 理解流程 看到价值 憧憬未来状态Understandtheprocess seethevalue envisionthefuturestate 关键 前后一致 62 WhatIsValueStream什么是价值流 Alltheactions bothvalueaddedandnon valueadded currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer thedesignflowfromconcepttolaunch orderprocessingflow fromcustomertomanufacturing一个产品的主要流程所需要经过的所有行动 包括增加价值的行动和不增加价值的行动 1 从原材料到成品2 从概念到正式发布的产品设计流程3 从订单到付款流程 63 WhatIsValueStream什么是价值流 64 WhyMappingtheValueStream为什么要图析价值流 Developsabilitytoseethetotalflow beyondthesingleprocesslevel建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息流与物流之间的联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry picking结合精益的概念与技术 避免 只挑容易的 来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计划的基础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影响这些定量的数据 应该做些什么 65 ValueStreamManagers价值流经理 每一个价值流应指定一个价值流经理 职责 关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报 价值流经理 工序 工序 工序 冲压 焊接 装配 改善 原材料 成品 66 ValueStreamMappingSteps价值流图析步骤 Currentstatus当前状态图 Futurestatus未来状态图 将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制订 未来状态 的实施计划 67 P RProductFamilyAnalysis产品 路径分析确定产品族 68 P QChart Product Quantity 品种 产量分析图 69 CurrentStatusMapping HowToUse 如何使用当前状况图 Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进而不是局部优化See understandtheflowofmaterialandinformation观察并了解物流与信息流EnvisionthefutureState憧憬 未来状态 letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps 消除浪费的步骤 getremainingstepstoflow 使剩下的步骤流动 70 Datacollecting需要数据采集UnderstandSequence理解工作顺序UnderstandCycleTime了解生产周期CaptureWaitingTime收集等待时间 VSM UnderstandTheWork理解当前工序操作 WithoutData It sJustAnOpinion 没有数据 它只是你的观点 71 FutureStatusMapping HowTo 如何图析将来状况图 Beginbydrawingonthecurrent statemap由绘制当前状态价值流图开始Firstiterationassumeexistingproductdesigns processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次绘制假定现有产品的设计 工艺技术与工厂位置不变Future stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状态必须持续的逐步发展成理想状态Formsfoundationfortheimplementationplan likeablueprint成为实施计划的基础 象一幅 蓝图 Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划 72 增值时间 站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如 改变形状 改变性能 组装 包装等 ValueAddedRatioandImprovementRoom从增值比看改善的空间 73 当前价值流分析图 1 74 当前价值流分析图 2 75 未来状态价值流图 OperationalAvailability运行效率 六大损失与OEE全员设备维护TPM快速换型QCO的意义QCO八步法与三步法QCO常用的表单QCO改善的机会向F1学习快速换型 77 Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime 监控生产在任何时间的状态 Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数据以不断改善运行能力 Production hourbyhour 每小时生产状态如型号 产量等 Downtime故障维修时间 Changeover换型次数和时间 Planneddowntime计划停机时间 Qualityloss质量损失 Speedloss速度损失 Otherlosttime people material etc其他损失时间 ProductionReporting Charting生产报告及图示 78 CapabilityLossInProduction SixLosses生产中的能力损失 六大损失 79 设备综合效率 时间效率 性能效率 质量效率 计划运行时间 总可用时间 计划停机时间操作时间 计划运行时间 故障时间 换型时间 质量效率 合格品率 OEECalculation设备总效率计算 80 小组练习 某产品全自动生产设备在某一个工作日内 24小时 的标准生产目标是4 20万盒 节拍为每盒2 03秒 实际只生产了3 80万盒 其中合格品3 75万盒 生产过程中计划停机时间为40分钟 另外故障修复时间花了43分钟 停产 换型两次共计60分钟 请计算其设备总效率OEE 81 TPM的内容 82 ZeroDefectPrinciple零缺陷法则 隐藏的异常现象Hiddenabnormalities 缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg 暴露隐藏的异常现象 在它们发生之前预防品质和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesandpreventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappen FAILURES缺陷 磨损 松动 泄漏 污垢 灰尘腐蚀 变形 原物料的粘连 表面缺陷破裂 过热 颤动 噪音 及其它异常现象 Wear play slackness leakage dust dirt corrosion deformation adherenceofrawmaterials surfacedamage cracking overheating vibration noise andotherabnormalities 83 为减少设备故障 实现零故障目标 制造与保养部门的任务 零故障的五种对策 84 Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定义 85 Benefits 1 Reducedmachinedowntime2 Flexibilityinscheduling3 Reducedcostofscrap4 Reducedinventoryholdingcosts5 Increasedcapacity QCO QuickChangeOver快速换型 好处 减少停机时间 增加生产计划的灵活性 减少浪费 减少库存成本 提高运行能力 86 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 QuickChangeOver 8Steps快速换型八步法 建立和实施新的操作标准 STEP8 三步法 step3 5 6一步法 看F1加油 换轮胎 87 88 80 Workplaceorganization10 Equipment5 Tooling5 Productdesign80 之改进机会来源于现场管理10 来源于设备本身5 来源于工夹具5 来源于产品设计 QCO OpportunitiesforImprovement快速换型改进机会 FlowCelland U ShapeLayout柔性生产单元及U型布局 柔性生产与U型布局U型布局的前提 负荷与平衡消除瓶颈和变差 90 FlowCellDesign流动生产的四个前提 涂刷 机加 焊接 冲压 我们的流动线是U型布局 可随时满足顾客的要求 我们的员工是多技能的 因为实施单件流 WIP不断降低 因为实行快速换型 我们可以每天生产所有的型号 因为作业标准化 我们可以生产出质量最好的产品 91 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 U ShapeCellLayoutandContinuousFlow U 型布局和连续流 Job FunctionBasedLayoutFlowBasedLayoutU ShapeLayout工厂布局类型 按功能布局 集中 利用率高 按流程布局 搬运多 周期长 能力损失大 U型布局 U型的变种 E X Y etc Why U shapeAdvantages 可结合Job与Flow布局的优势 92 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 U ShapeCellLayoutandContinuousFlow U 型布局和连续流 FlexibleLineCapacityOne PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地 Why U shape必备条件1 人在内 物在外2 人要站立作业 93 U ShapeCell HighRateStatus U 型单元 高速生产状态 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 94 U ShapeCell MiddleRateStatus U 型单元 中速生产状态 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 95 U ShapeCell MiddleRateStatus U 型单元 低速生产状态 1 2 3 4 5 6 96 EstablishOperationStandard建立操作标准 97 EstablishOperationStandard建立操作标准 98 LineBalance DataCollecting生产线平衡 数据收集 TaktTimeLine节拍时间线 Scrap生产废品时间 Changeover换型时间 Downtime停机时间 CycleTime加工合格品时间 Load Unload装 卸料时间 99 JobSequence Balance工作顺序及负荷平衡 Month1 100 LoadingRate UnbalancedRate生产线负载率和岗位不平衡率 生产线负载率LoadingRate工序累计工作时间之和 X100 工序数X生产线节拍岗位不平衡率UnbalancedRate最高工序时间 最低工序时间 X100 各工序平均时间 101 数据输入区 Takt节拍时间线 负荷时间图 JobSequence Balance工作顺序及负荷平衡 Month2 102 EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除系统瓶颈和变差 消灭七大浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作 103 如何提高瓶颈产出 五步法 步骤一提出系统瓶颈步骤二决定如何挖尽瓶颈的潜能步骤三其他一切配合上述决定步骤四把瓶颈松绑 绕过 替代 外包 步骤五加入第四步打破瓶颈 那么回到第一步 104 全球最佳工厂实践 Foxlink流动生产实例 BestPractices PullSystemandSupplyChain拉动系统及供应链 我们只在需要的时候发运需要的物料 拉动系统 地址0017 0010 002R 106 Whatarethegoals目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时 TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料运动的目标 每次都刚好及时 107 MaterialMovementandPullSystem物料运动和拉动系统 EXTERNALPULL外部拉动 DELIVERYPULL发送拉动 PRODUCTIONPULL生产拉动 物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量 物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量 物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗 而非预测 AuthorizedMovementBasedonConsumption 108 Material物料 PullCard拉动卡 Key要点 Plant supermarket Components Assembly 物流 信息流 PullSystem MaterialFlowandInfoFlow拉动系统 物流和信息流 109 PullSystem KanbanTypes拉动系统 看板之种类 In Process IPK PacestheProduction工序看板 IPK 生产的节拍器 Squares Containers方块 容器式ReplenishmentSignals PartsflowbasedonConsumption补充看板 基于消耗量的零件流动 2 bin multiple container Card containerElectronic 两箱式 多容器 卡片 容器式电子式 110 PullSystem HowKanbanWorks拉动系统 看板如何工作 当操作根据节拍时间平衡后 在工艺流程中使用 方型 看板来作为工作与拉动零件的信号 物流方向 K 满看板 空看板 拉动 工作信号 不工作 开始工作 工序看板系统 111 PullSystemBriefing SinglePointControl拉动系统介绍 单点节拍控制 总装 物流方向 补充信号 客户 看板工作指令 零部件加工 112 PullSystem SupportFlow拉动系统 支持流动 Whataboutoperationalimbalance 负荷不平衡怎么办 LineRate 100units shift生产线速率 100件 班 113 First EliminateNVAsteps set upandmove 首先消除非增值的步骤 作业准备与移动 Ifcannot 如果做不到Addcapacity People Machine增加人手和设备In processKANBAN采用工序看板 PullSystem SupportFlow拉动系统 支持流动 114 IPK工序看板操作 2在第一班生产100件操作 3在一班结束时还有10件待加工品操作 3在第二班或通过加班生产10件操作 4在一班开始时有10件待加工品 PullSystem SupportFlow拉动系统 支持流动 115 PullSystem ReplenishmentKBSystem拉动系统 补充看板工作系统 看板来自下一级生产 看板挂板 Runline生产点 A D E F G B C OD 基点 B E D A 116 PullSystem ReplenishmentKanban拉动系统 补充看板 看板数 单位时间用量 X 订货周期 交付周期 保险时间 容器容量 订货周期以供货天数表示的批量大小 例如 五天 考虑作业准备 工具 模具的可用率 距离 处理交付周期包括作业准备 运转 等待与移动 包括其它诸如热处理之类的操作 在内的补充时间安全时间弥补需求与反应的变化 例如 输送故障或临时的供应商质量问题 容器容量一般常识取决于尺寸 价值与补充的频率 117 PullSystem ReplenishmentKBCalculation拉动系统 补充看板计算 例子 假定 500件 天的生产线速率 订单周期为2天 交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间 标准容器容量是250件 看板数 单位时间用量 X 订货周期 交付周期 保险时间 容器容量 118 1 生产是按建立成品超市 保证库存的方式进行 还是根据订单生产 or 成品超市 KeyPointsf