精益生产_建立准时化jit生产系统课件

1 现场工艺布局 工序的 流畅化 3 人员作业管理 5 拉动式生产组织 设备 按工序流程 同期 配置物料 一个流 传递人员 多能工 流动 作业 标准化 作业方式 实施 看板 生产制 2 生产过程管理 4 生产损失管理 现场 目视化 质量管理现场 目视化 生产管理 实施对象 实施流程 现场姿态与实施技术 精益生产的现场姿态与改善技术 现场布局调整 生产现场管理 专项技术改造 生产组织调整 实现小批量生产 快速换产工序内造就品质 自働化 生产作业 生产组织 一 生产现场质量管理 核心 1 在工序内造就质量 不生产不良品 2 为了确认进行的检查把关 不让不良品流出 3 实施改善 防止再发生 内容 制造部门的任务是 不做不良品以及不让不良品流出 如果不良品流出的话 把这些不良品准确地收回来 采取措施 决不让同样的不良品再次发生 现场 目视化 质量管理范例 1 现场 目视化 质量管理范例 2 现场 目视化 质量管理范例 3 现场 目视化 质量管理范例 4 现场 目视化 质量管理范例 5 现场领导 操作者 制定标准 并准备所需 的工具 遵守标准 不能按标准干的 时候 异常时 叫来车间领导 接到通知 马 上采取对策 处置异常 改订标准 防止再发生 改善 生产现场质量管理流程 二 现场 目视化 生产管理 核心 现场体现生产管理意识 明确现场生产管理项目 监控生产现场管理项目的有效实施 提高全员参与管理意识 内容 生产进度与节拍时间的监控 现场质量状况的监控 人员作业效率与人员技能的管理 设备状态监控与维护状态管理 员工士气的提升 根据需要量 可销售量 计算出T T 标准工时 根据T T安排所需作业人员 对于作业者制定 标准作业 明确指示工作方法 这一系列的活动即为根据需要量决定T T 标准化 作业的内容 三 标准化 作业 标准化作业 的实施理念 少人化 作业人员配置基础人数 C T T T C T 单一工序实际作业时间 包括 手动作业时间 步行时间 检测时间 标准化 作业的达成目标 有效的安排所需人员明确生产制造的方法在考虑品质 数量 成本 安全基础上制定的工作规则用做改善的工具 一 什么是标准作业 1 标准作业是运用较少的工位 人员 生产出高品质产品的一种工作手法 2 标准作业是以人的动作为中心 排除在作业动作中的浪费 MUDA 总之 标准作业是以人为中心 将人 物 设备有效地组合 把管理要求 品质Q 成本C 生产物流的时机D 安全等 按目标设定最有效的全员必须遵守的作业规则 严格实施 不断改善 标准作业1 保证产品品质与生产准确度2 节省时间 消除各种浪费3 防止设备损坏4 安全以较少的作业程序制造高品质的产品消除作业各种浪费 遵守标准作业可以保证品质 同时决定数量 成本 二 标准作业概要 为了建立起标准作业我们对标准作业的特性应有些了解 1 在作业中 能够反复的实施作业的动作或作业的程序的这种流程 可以建立标准作业 因为这是以人的动作作为研究对象 是根据人的四肢以及眼睛的动态来建立标准作业的 三 标准作业的必要条件 工作 重复性 人的动作 品质 均匀 条件 设备与生产线 最少的问题 2 在机械设备以及生产线的运行中 不能有太多故障事情发生 机械设备经常发生故障 就会产生长时间的停止运做 要实施反复的同样作业 就很困难 何况在维修故障同时 也产生大量的浪费 部品件送货不及时也会产生长时间的停止运做 也产生大量的浪费 所以 要求改善效果良好 就必须事前检查确保机械设备良好运做 消除故障的原因 物流应及时 准确 3 标准作业对品质的要求是 产品的品质要尽可能减少问题的发生 前序带来和本工序的问题 例如 在装配作业中 如果因部品 车身发生偏差无法装配的情况时 这样会造成装配时间产生很大的差距 这样一来 就无法实施反复的作业了 四 标准作业的三要素1 节拍时间 TaktTime 2 作业顺序 3 标准手持量 1 节拍时间 D 一个零件 总成 一辆车的生产或装配作业按需要应该在多长时间内完成 每日的工作时间 定时 例 460分 2 班次 可动率按100 计算 实际节拍 在规定生产时间以内的时间设定节拍 日产量 班 每月产量 每月工作日数 注 循环 周期 时间 CycleTime 一位操作者按规定的作业顺序将所负责的工序操作一遍所需要的时间 包括步行时间 但不包括空手等待时间 在标准作业中一个循环时间内的作业应尽量方便 有效 且循环时间 C T 尽量等于节拍时间 T T 2 作业顺序 Q C 作业顺序 作业者能够最高效地生产出合格产品的作业顺序 作业顺序不等于加工顺序 如果作业顺序不明确时 各人就会依照自己的喜好 任意排定作业顺序 如此一来 前面所提到的循环时间 C T 也会因人而改变 这样就会容易造成不良品增多以及机械设备损坏等困扰的问题出来 3 标准手持量 C Q 标准手持量 按作业顺序进行作业时为能反复地用同一顺序 动作进行作业 在工序内持有最少量的半成品数量 例1 顺方向操作自动加工时 标准手持量为1个例2 逆方向操作自动加工时 标准手持量为2个 各车间组长以上人员必须掌握运用 三票 这种工具 不断地研究 规范 改善作业这项最基本 本职的工作 将公司的管理指标 Q C D 要求落实到每个操作者的作业动作中去 五 标准作业书 工程能力表标准作业组合表标准作业票 三票 1 工序能力表 是在有机械设备的工程中所用的 它可以显现出工程的生产能力 根据这张表的内容可以很快地了解这个工程有何瓶颈 就能很容易的明白这台设备究竟何处需要加以改善 满足市场需要的不同产量和节拍的要求 参加人 组长工艺人员设备人员操作人员 工具 秒表工艺文件 参数作业单元基准时间表 手工作业 设备资料 工序加工能力 各线生产能力 各车间生产能力 公司生产能力 完成时间 秒 一个作业循环中 手工作业时间 设备自动加工时间 含自动传送时间 电极 模 工具更换时间 秒 机加工 刀 刃具更换时间 各车间根据各自工作特性可更改表中所列内容 加工能力 台 每班 每班作业时间 每班电极 模 工具更换时间 工序能力表中 其中 每班作业时间 定时 460 27600 2 标准作业组合表 是为了作业分配即决定作业程序所使用的一种工具 参加人 工具同工序能力表 Q C D 表中清楚地显示了人工作业及机械作业的经过时间 组长 工艺人员可以利用这张表来分析每一个操作者的工作量以及对工作的熟练程度和技术水平等问题 以便作为如何加强改善的参考 明确各工序的手工作业及步行时间 研究在某个需要的节拍内一个人能负责多大范围最有效的作业 记入设备自动进给时间 包括传送时间 综合起来考虑人和设备是否可更有效的组合 标准作业组合表各工序作业量均衡有效规范分配 标准作业组合表中 序号 经过合理 有效地作业组合后的作业顺序号 作业名称 每一序的作业内容 手工 每一序作业内容中 手工作业时间 自动 每一序作业内容中 设备进给 传送时间 步行 工序间 中 的走行时间 合计 上述三种时间各自的合计 总计 C T 上述三种时间合计求和 3 标准作业票 是记录每一个人的作业范围 公布在生产线现场 以作为工长 组长管理现场作业人员的工具 Q C D 标准作业由组长负责制作 并公布在现场不仅让部下要执行其中的各项规定 同时组长也必须负起该作业内容的责任 贯彻执行 除了填写标准作业三要素内容外还要填写质量确认 安全注意等符号 标准作业票作业的依据改善的出发点 工作 无价值工作 浪费 工作 无价值工作 浪费 1 生产率向上和劳动强度提高 生产率向上 将无效动作转化为工作 劳动强化 六 标准作业改善 永远不要认定现在的作业没问题 无价值工作 浪费 无价值工作 工作 工作 工作 浪费 无价值工作 浪费 T T C T1 T T C T2 C T1 C T1 C T1 2 改善的基础 坚持作好基础管理工作 安全作业标准作业要发现 浪费 消除无附加价值动作 3 具体的推进步骤 第一步 现场管理进入良性循环的基础和前提 保持正常的状态 标准作业管理规定的明确及遵守 P D C A P 要因解析 真正原因的追究5W 问目标物 研究解决方案 处置改善小组成立问题现象处置再发生防止现场信息共有化管理指标 管理监督者的一天 5S 标准作业品质的保证改善的基础 入管理轨道的基点 管理积累循环的新起点 问题现象 品质不良 浪费 改善的着眼点现地现物目视管理管理者监督看每天现场点检 第二步 现地现物问题点调查 信息目视化共有化 把握现场现状 问题现象异常状态的发现 改善的出发着眼点现地现物 目视管理 EX ANDON 安东 管理人员技术人员现场集中办公人员品质安全生产管理板由管理者监督者每天连续地进行现场视察 EX 有无作业困难较大容易引起操作者疲劳的时候有无现场存在多余的动作 搬运多余的行走 有无物品放在固定地点以外等数量是否过多 每天有无变化数量稳定情况下 是否可以减少数量要因解析对真正原因的探究 5W1H 问为什么 为什么 五个为什么 不是问人而是问目标物 现地现物的调查解析 每天工作的人最了解现状事实 应发挥他们的作用 追究发现问题的真因 是解决问题的前提 占解决问题管理循环的60 第三步 自主改善 永无止境 进入管理良性循环 改善课题及目标的设定 明确管理指标 目标 结果推移 安全 无灾害记录 安全日历管理 品质 不良品推移 修理数量 以组为单位 直通率成本 材料出成率 铁板涂料 生产性 GSPH换模时间步行步数搬运工时 在库量生产周期占用面积 能量消耗 无论何人都可以在现场看到资料管理方法管理的体系 各车间将人员安全品质生产保全等信息管理资料在生产现场目视化达到决策者 管理者 监督者 作业者信息共有化 全员的工作热情 建立目标意识 各部门各班组的竞争意识以及共同联合取得改善成果 EX 进行5S点检比赛QC小组活动改善事例发表创意工夫提案等公平的评价与奖励表扬的方法 操作者 时间 A B C D T T 140 时间 操作者 A B C 图例某车间某条线在某产量下的节拍时140 各工位循环时间100 160 存在的主要共性问题 1 作业顺序不合理 行走时间长 操作者数 搬 推 拿工件极不方便 2 作业量不均衡 空手等待 3 B工位操作者作业不熟练 不能满足节拍要求 4 训练工作不到位 不适应岗位和作业内容变化 5 作业标准重点不清 一层不变 指导性差 6 不遵守标准作业的规则 作业随意性大 图例为产量减小 节拍时间180 经标准作业组合和作业训练增加了A B C三个操作者的循环时间和作业内容 D操作者可从事其它工作 生产线处于有节奏感的工作状态 现场管理者 组长是否在每天仔细地研究最基本的工作 人的作业 T T 180 作业标准可分为三类 有关机械设备的标准 各车间设备操作手顺书 TPM管理指导书 点检表等 有关品质管理的标准 标准作业票 作业指导书 关键工序作业要领书 检查法 点检表等 有关安全和作业训练的标准 安全守则 劳保穿带标准等 训练手册 计划 场地 道具 评价表等 七 作业标准 作业标准应随着标准作业的变化而改变 悬挂现场的作业标准要重点突出 要领明确 有效地指导作业 无效的作业标准要及时撤除 设备操作及维护 安全与训练 原料零件及工作的品质 作业标准 八 训练和教育 对作业人员的训练和教育绝对是身为主任 工长 组长的重大责任 而训练的目的就是为了应对生产线上各种变动的对应能力 例如 人员请假 设备产生故障 品质问题等而必须根据生产计划加以变动时 如果作业人员没有事前接受训练的话 将很难适应这种改变而导致作业品质的降低 人员变更对于人员请假时 组长本身要接替缺席者的工作 或由线外补充人员代替作业 这类问题 平常的作业训练是绝对必要的 组长要求自己新进的部下能早日成为独挡一面的熟练操作者 事前的作业训练是一定要做的 设备更换新的设备技术不断地被开发引进 如果我们不了解其中的技术和知识 一旦发生故障就无法采取适当的对应措施 为了确保设备能保持正常的运作 使生产顺利进行 对于设备知识的教育是必要的 有关车身 部品及需要量的变化生产的产品如果能够一直保持同样的状态当然是最好了 但事实往往会发生变化 因此 判断产品是否正常或发生异常 操作者必须具有产品的品质基准知识及其他有关知识 依据生产计划需要产量发生变动时 传送链的速度也会跟著变动 每位操作者的作业范围 也会变更 这也就是为什么平常要对操作者进行训练的理由 训练创造工作环境因为生产量的变动或生产线的改善以及新技术的导入 使生产线发生变动时 生产线上便会因而产生作业范围及作业顺序的变更 为了顺利地变更作业范围和作业顺序 在平日就需对操作者进行训练 理想状态 自己的部下不但需熟练精通本身的作业工程 对于其他工程的作业 也必须具备同样的熟练度 这就是 多能工 这是标准作业能够根据需要进行变更 动态管理的重要基础工作 组长示范 作业指导 佩戴臂章 线上线下培训法