生产运作_准时生产制概述

引言学习目标主要内容案例讨论 第八章准时生产制 学习目标 知识点 理解JIT的含义及实质 掌握JIT生产系统设计的内容 掌握JIT生产计划的特点 理解看板系统的运行过程 理解精益生产的含义 了解精益生产的基本原理 返回 第一节JIT的本质与精髓第二节JIT生产系统设计与计划技术第三节看板管理第四节精益生产 主要内容 返回 第一节JIT的本质与精髓 一 JIT的涵义二 JIT的实质 返回 JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出 1961年在全公司推广 20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验 将其用于汽车 机械制造 电子 计算机 飞机制造等工业中 JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分 大约在1980年 JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂 我国一汽于1987年开展JIT试点 一 JIT的涵义 准时化生产方式JIT Justintime 无库存生产方式 Stocklessproduction 一个流的生产方式 One pieceflow 超级市场生产方式 Supermarketproduction 在需要的时间和地点 生产必要的数量和完美质量的产品和零部件 以杜绝超量生产 消除无效劳动和浪费 达到用最少的投入实现最大产出的目的 JITisaphilosophyofcontinuousimprovementandforcedproblemsolving 返回 二 JIT的实质 一 JIT的出发点不断消除浪费 进行永无休止的改进 不同的经营思想 价格 成本 利润利润 价格 成本价格 成本 利润 浪费的含义 丰田汽车公司 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备 材料 零件和工作时间的部分 丰田 只使成本增加的生产诸要素 不会带来任何附加价值的诸因素 大野耐一企业现有生产能力 产出 浪费 第一层次的浪费 过剩的生产能力 多余的人员过剩的设备过剩的库存 多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出 第二层次的浪费 最大的浪费 制造过剩的浪费 工作进展过度 用能销售的速度制造 丰田生产方式的中心课题 第三层次的浪费过剩库存的浪费 利息支出存货跌价损失 等待时间显性化 消除制造过剩的浪费 第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工和搬运设备多余的库存管理 质保人员使用多余的计算机 设备折旧费的增加间接劳务费的增加 通过作业的再分配减少人员 消除第三层次和第四层次的浪费 劳务费降低 间接制造费降低 产品成本降低 产品成本增加 消除浪费降低成本的过程 二 理想的生产方式 1 设置了一个最高标准 一种极限 即 零 库存 2 提供了一个不断改进的途径 即降低库存 解决问题 降低库存 这是一个无限循环的过程 JIT的思想 宁可中断生产 决不掩盖矛盾 三 综合的管理技术 JIT是一种大集成的生产哲学 返回 第二节JIT生产系统设计与计划技术 一 JIT生产系统设计二 JIT的计划和控制系统 返回 一 JIT生产系统设计 二 组织混流生产 生产批量极小化 对多品种生产 减少批量 扩大生产频率 理想状况 A B C A B C A B C 一 作业标准化 准时生产的基础 总量的均衡 削峰填谷 N N N 量 生产线 式样 季 月 周 日 按品种的数量均衡 减少生产的波动 每日的车型 产量 9600 2400 4800 240 60 120 16800辆 20天 2班 420辆 班 计划条件 根据条件进行均等的生产 品种投入顺序 均衡作业量 每日按车序循环生产 返回 三 减少调整准备时间 1 尽可能在机器运行时进行调整准备 2 尽可能消除停机时的调整时间 3 进行人员培训 4 对设备和工艺装备进行改造 四 建立JIT制造单元 JIT制造单元 按产品对象布置 1 把库房搬到厂房里 2 对车间进行重新布置 建立JIT制造单元 截断 车 车 铣 立铣 磨 检验 成品 立铣 物流工人在单元中运动 生产减少1 3后的作业分配图 人员的 多面手 化 五 准时采购 1 建立密切的供应商关系 2 选择尽量少的 合格的供应厂家 案例 通用汽车零部件入厂模式改革 从整车厂方面来看 每个大型整车厂的外围 都有数目庞大的零部件供应商所构成的层次繁多 结构复杂的采购供应物流体系 总的来说 目前中国汽车物流成本 从零部件供应商交货开始计算 还比较高 占成品车总成本的10 而国际先进水平在4 5 之间 通用公司原有的国产件具体入厂物流模式如下图所示 不同的供应商都有各自的仓库 因此 整车厂在管理零部件入厂物流和空箱出厂物流时要面对许多仓库 这种模式在生产初期具有一定的合理性 通用汽车希望能通过科学地强化入厂物流的控制和管理 达到降低零部件物流运行风险和入厂物流综合成本 运输成本 库存成本 料箱料架成本 人力和设备成本等 的目的 经过多方比较 安通公司决定采用安吉汽车物流有限公司作为第三方物流服务提供方负责该项目的实施 提供项目规划 设计 实施 控管和持续改进等服务 安吉提出了循环取料的入厂模式 循环取料的基本特点在于多频次 小批量 定时性 它采用闭环运作模式 即取料卡车按照预习设计好的行车路线 在预定的取箱窗口按照当次的运输路单先提取空箱 架 再按照预定的送料窗口时间抵达零部件供应商处将空箱返还 同时提取满箱 物料 最后按照预定的送料窗口时间抵达卸货道口完成物料交付 与原来的零部件供应模式相比 它以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作 扩大了可循环塑料箱和铁制料架的使用范围 同时 通过目视化管理和卫星GPS的运用 提高了对零部件日常运作的实时监控能力 大大降低了生产线的停产风险 六 全面质量管理 丰田等日本企业的做法 1 从源头上控制质量 2 重视现场质量管理 3 自动化 JIT倡导的质量理念是 零缺陷 返回 二 JIT的计划和控制系统 一 推进式系统和牵引式系统 传统生产的 推动式 指挥系统 生产指令同时下达给各个工序 MRP运算BOM 计划部门 输入 输出 WS1 WS2 WS3 WSn 1 WSn 信息流 物流 推进式 push 系统 原材料 产品 JIT之下 牵引式 的计划指挥系统 MRP运算BOM JIT独特的特点 牵引式系统 向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划 作为其安排作业的一个参考基准 而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序 二 平稳的主进度计划 均衡生产 JIT的主进度安排 或最终装配进度安排 是按固定的时间阶段计划的 至少一周或1 3个月 以便允许工作中心和供应商去作各自的工作进度安排 在此时间段里 主进度安排平均分配给每一天 使支持最终装配的所有工作中心的负荷都始终如一 平稳的生产 延伸到两个领域 每天每种产品的总产量和每一系列的平均产量 返回 生产规划课 年度计划 明后二年生产计划 大致车型与数量 一年二次计划课 第N 1月制定第N月 N 1月 N 2月生产计划 第N月为确定计划 后二个月为内定计划 每月滚动制定第N月计划在第N 1月中旬制定 中旬未再根据订单微调 在第N 1下旬作零部件数量计算 决定各种产品的日产量 生产工序组织及节拍 计算机算20小时 案例 丰田公司计划系统 计划课 提前4天计划日生产指令的投产顺序计划 即计划混合流水线上各种车型的投入顺序 每天制定一次 提前2天下达给总装线 主要部件组装线 主要协作厂其余生产单位靠看板传达指令 日计划执行过程中 有可能在计划下达后的一 二天内订单有变化 允许总装线微调投产计划 车型组合的变动在生产前夕或当天早晨还可以调整 通过看板方式调整 生产完全按最新需求进行 返回 6S管理 整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SETKETSU 素养 SHITSUKE 安全 SAFETY 8S管理 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 节约 学习 素养 整理 整顿 清扫 清洁 习惯 安全 5S 6S 目视管理 通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法 可视化的工作场所 可视化的器具托盘 强化定置管理 3分钟服务器 提醒责任员工目标时间快到 机器状态的可视化提醒设备支持人员 可视化的看板 可以减少库存 促进准时化生产 生产小组信息 产量公告板 返回 第三节看板管理 一 看板的分类二 看板系统的运行三 看板的使用规则补充 返回 一 看板的分类 看板 信息传递工具 传送看板 安排零部件在前后工序间的移动 生产看板 确定工作地的生产要求 一 生产看板在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板 1 一般生产看板指出零件号 数量 供方工作地号 供方工作地出口存放处号 看板号等 2 三角看板专供批量生产时用 b 生产看板 看板形式示意图 二 传送看板 取货看板 后工序操作者到前工序 或协作厂 领取零部件的看板 1 工序间取货看板 厂内工序间取货凭证 2 外协取货看板 向固定协作厂取货的凭证 返回 双卡系统 同时采用生产看板与传送看板单卡系统 只使用传送看板而不用生产看板在单卡系统中 总装配工序有日作业计划 根据装配计划 经过MRP的计算确定各工作地的日作业计划 每个工作地根据生产需要 用传送看板向前面工序领取所需要的物料 二 看板系统的运行 零部件供应商 分装配线 总装配线 单卡系统 运行 看板拉动下的精益供应物流模型 工程间引取看单 电子看单 工位1 工位2 工位3 工位4 工位5 工位6 分供方 立体库 生产线 T 1区 PC区 工程间引取看单 电子看单 工程间引取看单 循环看单1 运输循环设定运输路径看板张数看板制作 工位地点工位编号标准工装工位器具标准化物流工时测算 1 区域设定2 T 1区标准在制量 工程内引取看单 循环看单2 工位7 工位8 工位9 海尔看单运行流程 备注 电子看单 一次性使用循环看单 塑封可循环使用信息流程实物流 12 进货口 即进货门号或电梯 10 事业部名称及线体 3 分供方数据信息的条形码 14 含有定单信息的条形码 2 物料分时段送料时间 8 定单数量 9 生产定单号 1 分供方名称及编码 11 卸货地点 暂定T 1区 7 简略码 直接写物料名称 工程间引取看单 电子看单基本格式 分供方到T 1区 分供方基本信息 事业部基本信息 卸货基本信息 定单信息 01 13 物料存放在T 1区的位置 T 1 01 1404 4 物料在T 1区的存放区域 5 物料使用的工位编码 6 物料专用号 工程间引取看单 循环看单1 立体库到T 1区 1 分供方名称 2 分供方编码 3 分供方数据信息的条形码 4 物料在T 1区的存放区域 5 物料使用的工位编码 6 物料专用号 7 简略码 直接写物料名称 8 看单容量 9 使用的循环看单中的第一张 12 进货口 即进货门号或电梯 10 事业部名称及线体 11 卸货地点 暂定T 1区 卸货基本信息 13 物料存放在T 1区的位置 事业部基本信息 分供方基本信息 定单信息 工程引取看单 循环看单2 T 1到工位 返回 部件装配 总装 待加工零件箱 已加工零件箱 待加工零件箱 待加工零件箱 已加工零件箱 零件装配 原材料 客户 合格产品 A 第1个 单元 B A 第2个 单元 B A 第3个 单元 工作单元1 工作单元2 工作单元3 生产看板 取货看板 生产看板 取货看板 毛坯供应 客户 物流 信息流 双卡系统 运行 返回 JIT间接供货方式 JIT直接供货方式 三 看板的使用规则 一 不合格件不交后工序 二 后工序取件 需方到供方取件 1 禁止不带传送看板和空容器来取件 2 不能领取超过看板规定的数量 3 领取工件时 须将看板系在装工件的容器上 三 只生产后道工序领取的工件数量 1 超过看板规定的数量不生产 2 按看板出现的顺序生产 四 利用减少看板数量来提高管理水平 利用看板提高管理水平是一个逐步减少看板数量的循环过程 看板减少 在制品库存降低 出现问题 采取措施 下一轮循环 返回 在生产系统中 库存水平由看板数量来决定 可以用下式来计算所需的看板数量N N Nm NpNm DTw 1 Aw bNp DTp 1 Ap bNm为传送看板数量 Np为生产看板数量 D为对某零件的日需求量 b为标准容器中放置某种零件的数量 Tw为零件的等待时间 日 Tp为所需的加工时间 日 Aw为等待时间的容差 Ap为加工时间的容差 返回 一 相同点两种现代化的生产计划和作业控制系统 它们服务于共同的管理目标 提高生产效率 减少库存费用和改善用户服务 二 主要区别 1 适合于不同的生产环境 1 JIT适合于生产高度重复性产品的系统 MRP适用于批量生产 按用户订单生产 产品多变等不同的生产环境 补充 MRP与JIT的异同 2 MRP以计算机为工具 需要一定的硬件 软件投资费用高 JIT可由人工系统完成 不一定需要有计算机系统 批量生产 混合系统 使用MRP把物料推进工厂并进行能力计划 JIT用于车间控制部分 3 管理思想的差异JIT起源于日本 MRP起源和发展于美国 体现了两国不同的管理思想及对待库存 批量 质量 提前期不同的处理方式 MRP 管理的范围比JIT广 它能用于计划工具 维修等其它活动的物料需求 辅助财务计划 2 管理范围不同 返回 JIT和MRP 的结合 年计划 1月计划 3月计划 III JIT备货 送货 II JIT生产 I JIT厂家原材料订货 生产准备 半成品生产 总装工位 油漆CP5A 焊装CP5 6月计划 准时化供货紧急流程 缺件管理工作流程 厂家登录SAPR3系统 获得计划信息和准时化生产信息 JIT和MRP 的结合 第四节精益生产 一 LP的基本含义二 LP的基本原理三 LP的主要内容四 精益六西格玛 返回 一 LP的基本含义 1985年 1990年 1996年 1999年 麻省理工学院确定了一个名为 国际汽车计划 的研究项目 改变世界的机器 第一次把丰田生产方式称为 精益生产方式 企业精益化思想 精益企业 精益生产 LeanProduction LP 是对JIT的提炼和发展 精益 精益求精 以简代繁 LP以整体优化的观点 科学 合理地组织与配置企业所拥有的生产要素 消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源 以 人 为中心 以 简化 为手段 以 尽善尽美 为最终目标 使企业适应市场的应变能力增强 取得更高的经济效益 返回 精益生产定义 返回 1 不断改进 2 消除浪费 3 协力工作LP将工作分到小组 由小组内的工人协作承担 要求工人精通多种工作 4 沟通人员之间 部门之间 本企业与顾客 供应厂之间都需要沟通 及时传递信息 二 LP的基本原理 返回 三 LP的主要内容与工具 现场管理 新产品开发 与用户的关系 与供应厂家的关系等 6S与目视控制 JIT 看板管理 Kanban 零库存管理 全面生产维护 TPM 运用价值流图来识别浪费 生产线平衡设计 单件流拉系统与补充拉系统 持续改善 Kaizen 降低调整时间 SetupReduction 精益生产理论的几种解释 1 LP EI TPM JIT TQMEI 强调员工的加入 TPM 全面生产力保持 JIT 适时生产 TQM 全面质量管理 2 精益屋概念 屋顶代表目标LP 精益生产三根支柱GT 成组技术JIT 适时生产 TQM 全面质量管理 一个层板SE 协同工程 返回 四 精益六西格玛 LeanSixSigma LSS 精益生产与六西格玛管理的结合 其本质是消除浪费 LSS的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理 吸收两种模式的优点 弥补单个模式的不足 达到更佳的管理效果 返回 JPF的LP美国经营寿险和养老业务的JPF公司成功地将制造性企业的精益思想运用于服务行业 为其他企业提供了典范 JPF的保险单申请过程与生产过程中的装配线非常相似 就像汽车装配线的各个步骤一样 JPF公司的保险单也要经过一系列的申请过程 从最初接受保单申请 风险评估到最后的保单的发放或是拒绝 要让整个流水线高质量 高产量地运行以满足客户的需求 这是一大挑战 JPF推行的精益生产包括 使关联流程紧靠一起 制定标准化的操作程序 消除工作返回至上一环节的现象 设定统一的工作节奏 平均分配工作量以及将绩效结果公之于众 使关联流程紧靠一起重新安排各流程小组的位置 使相关联的流程小组挨在一起 这就使得申请过程中彼此衔接的步骤更加接近 这样不仅有利于流程的连续性 也有利于不同部门的工作人员间的相互交流 制定标准化的操作程序每个员工在工作流程重都有自己的方式将申请归档 这就会造成瓶颈和时间的浪费 因为一旦有人请病假伙食外出度假 他的同时就会为某些所需的申请到处寻找 因此必须实施统一的申请和存储方式 如 按照字母顺序或是按照工作地存档 消除工作返回至上一环节的现象过去 JPF按照是否需要主诊医师报告将申请分类 然后根据申请人姓氏的首字母进一步分类 比如姓氏首字母为P D或S的申请将被分配给员工X Y和Z 每批保险单申请的数量很大 从一到工序到下一道工序需要一天的时间 甚至更长 并且这也导致在流程的 库存 过多 另一方面有些员工却过于清闲 另外 一旦发现出错 则不得不将此申请返回出错的环节 从而形成瓶颈 导致延时更长 现在 不管申请人的姓氏以哪个字母开头 新进的申请书等量地分配给每个工作组 这样一来 如果需要返工 则在工作组内就可以进行 一个员工负责纠正错误 其他的人继续处理新的申请 这样就可以形成持续的流水作业 设定统一的工作节奏根据客户需求来确定工作节奏能够使工作流程更加流畅 即所谓的节拍时间 例如 新的业务要求每小时处理10份申请 那么所有的员工必须按照这个节奏工作以满足工作流程的需要 而且还要学习如何以最好的方式达到这种要求 平均分配工作量需要医生证明书的申请应该和不需要的申请分开 归属不同的类别 然后分配给不同的小组 将 简单 的申请和稍微复杂的申请分开后 工作效率会大幅度提高 将绩效公之于世在公司新的白色书写板上公布生产效率 并保持更新 将其放在显眼的位置使得所有的员工都能看到 这样 员工感受到对自己的工作评估是客观公正的 从而使得团队协作增加 工作效率提高 实施