生产计划_总合生产计划讲义

總合生產計畫 本章主題 生產計劃簡介科層式生產計劃總合生產規劃總合生產計劃之技術產量管理結論個案 Bradford製造公司 工廠生產規劃 OPENINGCASE 花崗石業 Situation九月是需求的高峰必須在秋季時採購 無法在冬天開採 五月底之前 必須生產足夠的庫存 經銷商堅持必須採取 產品一次配送至全國各地的方式 Problem每年四月初到五月底 面對 可惡的存貨 年度性的現金流量危機 六月 總合生產計劃簡介 加班工時與庫存管理是總合生產計劃中的重要一項總合性生產計劃是將年度及季計劃轉換成中程 6到18個月 工時需求及產品別產出量的技巧中心目標為以最少成本 資源 來滿足規劃期內之需求Solution要求顧客不要在9月下單 而改至聖誕節時再下 充分利用淡季的時間 也不需要加班 享受一次配送的便利 必須付更高的價格 圖12 1生產計畫簡介 製程規劃 Processplanning 決定使用特定的科技及製造程序 以製造產品或服務策略產能規劃 Strategiccapacityplanning 在規劃生產系統的長期產能需求總合生產規劃 科層式生產計劃 HierarchicalProductionPlanning 長程規劃 短程規劃 Example 輪胎製造商 最高管理階層 決定各廠之年度產量工廠 依據產品需求來決定產量 庫存量及人員雇用量現埸領班 在已知產能上 排定所需產品的生產時程 科層式規劃的優點為 各決策層所需的資料與模式皆較單純 總合生產規劃 AggregatePlanning 排定各產品線的中程 6 18月 月或週產量主要的目標是最佳化月 週產量 productionrate 雇用人數 workforcelevel 存貨量 stocklevel 總合生產計劃的規劃步驟有很大的不同 最常見的是從公司的年度計劃開始 如圖表12 1 公司的年度計劃應包括生產部門在年度內應生產的產品類型及數量 以達成預定營業額 規劃者以此資訊來決定如何最有效的使用現有資源另外一種總合生產規劃為模擬許多不同的主生產計劃 MPS 然後計算各MPS的產能需求 最後核對現有人力 設備是否足以應付 如果產能不足 則考慮加班 外包 雇臨時工 生產規劃的大環境 圖表12 3顯示生產計劃的內在 外在因素的關係 外在因素為規劃者無法直接控制的 透過行銷與生產部門的密切配合 促銷活動及降價能有效的刺激淡季的需求 在另一個方向 當需求旺 減少促銷活動及調高售價 以及提供公司最擅長的產品或服務 來最大化公司的收益IE 餐廳的尖峰時段為午 晚餐時間 故可以增加早餐的選擇 來刺激早餐時段的需求 生產規劃策略 ProductionPlanningStrategy 同步略策 將生產量設定成訂單量的生產 生產量變動時以招募或解雇員工來對應調整工時策略 產出量由員工工作時數的變動或加班來完成平準策略 員工人數及產量維持固定 存貨量隨缺貨或生產過剩而變動 缺貨且無存貨時 有些顧客會等 有些則轉向競爭者單一策略 purestrategy 混用二種或以上則稱混合策略 mixedstrategy 工業界大都採用混合策略 相關成本 Relatedcosts 1 基本生產成本 basicproductioncost 產品的直接 間接成本 包括直接 間接人員 人工成本 正常工時或加班費用 2 產量變動的相關成本 productionrelatedfluctuationcost 主要的有聘雇 訓練 遣散費用 雇用臨時工可以降低上述費用 請參閱新趨勢方塊文章 3 存貨成本 stockingcost 最主要的為存貨的資金成本 其他還有倉儲 保險 稅負 毀損及產品過時的成本 4 趕工成本 rush catchupcost 跟催趕工的成本非常難量化 趕工 顧客喪失信心 喪失銷貨的機會成本 預算 Budget 為取得資金 生產經理通常需要準備年度 季預算書 總合生產計劃為預算準確與否的最主要決定因素 總合生產計劃的目標為調整員工數與存貨的最佳混合比例 來最小化規劃期內生產成本 準確的中程規劃增加 1 取得預算金額 2 精確的使用預算的成功機率 總合生產計劃之技術 試誤法各種生產策略組合計算各組合的成本再選擇最佳的組合數學規劃線性規劃模擬 試誤法個案 CA J 期初存貨 400件安全存量 月需求的25 總合生產規劃表 方案一 產量與訂單相同 變動員工數 方案二 人員數固定 以庫存及缺貨來調節 方案三 固定人員數 外包 方案四 固定人員數 加班 在服務業的應用 Tucson州立公園與遊戲管理局 方案一 維持116名全職直接員工 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求季節 方案二 維持50名全職直接員工與120名相當於全職的兼職員工 將66名全職員工的工作外包 外包成本為 1 100 000 方案三 將116名全職工作人員的工作皆外包 外包成本 1 600 000 將120名相當於全職的兼職工作全部外包 外包成本 1 850 000 最佳方案 總合生產計畫之技術 平準化排程數學模式線性規劃 LinearProgramming LP 運輸模式 transportationMethod 總合生產計畫之技術 平準化排程 即時生產系統 JIT 的中心作法 在一段時間內生產量維持某固定水準 在一定的期間內 人員數目保持不變和低存貨 由顧客需求來引 pull 生產 總合生產計畫之技術 平準化排程 特徵 必備條件重覆性生產 生產線型態 產能超過需求產出量必需固定 一個月內 採購 行銷與生產必需協調庫存成本高設備成本低員工為多能工 總合生產計畫之技術 平準化排程 缺點各製品種類大不相同 延誤或零件裝置錯誤市場若短期內大幅度變動 生產量難以配合 總合生產計畫之技術 平準化排程 優點存貨與在製品降低外購件只在需要時送達且直接上線產量平穩製程中批量小 生產線更快速 總合生產計畫之技術 數學模式 數學模式線性規劃 LinearProgramming LP 運輸模式 TransportationModel 總合生產計畫之技術 線性規劃 線性規劃利用數學模型求解的方法1 辨認未知變數已知參數常數2 目的極大值or極小值用未知變數表示目的3 利用未知變數來表示限制條件 總合生產計畫之技術 線性規劃 1 麵包的數目 餅干的包數 2 MaximizeZ 2 1 5 3 Subjectto6 3 12000 75 250 0 0 總合生產計畫之技術 運輸模式 運輸模式是指物品實際被運送的方式 公路 鐵路 水運 輸送管線及空運請看案例 總合生產計畫之技術 運輸模式 利用運輸模式做總和生產計畫的因素兩種以上產品共用一種資源時缺貨 時間及成本可列入缺貨 部分需求流失 公司損失的機會成本若因儲存導致存貨損壞 無解格每一期皆可加入一列外包成本 總合生產計畫之技術 產量管理 YILEDMANAGEMENT 係指調配適當的產能 給適當的顧客 以適當的價格及時間 來使產量或收益最大化 使需求變得可以預測 對於總合規劃來說 也是非常重要的 產量管理之所以存在 源於滿足顧客需求的資源有限 產量管理 YILEDMANAGEMENT 美國航空 AmericanAirlines 電腦訂位系統 允許航空公司依照需求預測 及時更改任何航線的價格 人民航空 Peoples express 低成本 不提供客艙服務的航空公司 成為美國航空產量管理最著名的犧牲者之一 兩者間的較量 系統可每小時更新航線定位狀況 因此美國航空可隨時調整價格 提供和人民航空一樣的最低價格 產量管理 YILEDMANAGEMENT 由作業的觀點來看 在下列五個觀點之下 產量管理是相當有效果的 需求可以依顧客作區隔固定成本很高而變動成本較低存貨易損壞產品可預先出售需求變動性高 產量管理 YILEDMANAGEMENT 旅館業充份顯現上述五項特性 針對週一至週五的商業住宿及週末的旅遊住宿者定出不同的房價 房間的變動成本 如清潔費用 遠比固定成本低 剩餘空閒的房間無法留到隔日再賣 某一區的房間可以事先預留給研討會或旅行團 產量管理 YILEDMANAGEMENT 大部份企業 如航空業 出租汽車業 豪華遊艇業及旅館業 會利用產量管理依需求的變化 來決定是否繼續提供特定等級的價格 方法 預測規劃期間的需求 利用邊際效益分析的方式 來決定在需求高出或低於平均值時的價格 產量管理系統運作之議題 議題一 價格結構必須是顧客認為合理的 價差是能接受的 所謂合理的又稱之為價格藩籬 Ratefences 而價格必須與產能直接相關 當公司在需求高峰時產能可以應付 則在離峰時的價格差異引申出的需求便相當重要 產量管理系統運作之議題 議題二 處理顧客到達 或開始時刻 停留期間 兩個顧客到達時間之間隔的變異 這需要精準的需求預測 需求預測愈精準 則產量管理效果越佳 議題三 服務流程的管理 在需求高峰時 利用額外增加人力 提高顧客自助程度 利用可調整的產能 利用閒置產能作互補服務 及交叉訓練員工 產量管理系統運作之議題 議題四對於直接衝擊顧客的超額預訂及價格變異 要訓練員工及管理者對此習以為常 企業已開發許多有創意的方法來安撫超額預訂的顧客 舉例 高爾夫球場可能送給熱門時段超額預訂的顧客 價值百元美金的推杆 航空公司提供免費機票給超額預訂的乘客 產量管理系統運作之議題 圖表12 15價格與服務時間矩陣 服務產業之定位 產量管理系統運作之議題 小結 產量管理的本質在於管理需求 Kimes及Chase提出兩個策略杆桿來完成這個任務 價格與停留期間管制 例如 一項管理停留期間的行動 可能將一項為不定期的活動之服務 轉變成一項提供特定時點的活動之服務 這將改善預訂作業 進而改善資源的配置 結論 總合生產計劃將公司的策略及產能 轉換為人員需求 存庫水準及產量水準 而非細部排程 需求變動是不可避免的 所以規劃時應保有一些彈性 彈性可來自增加供應商 訓練多能工 旺季時經常修正規劃 結論 生產計畫的遊戲規則一旦選定 即應貫徹 但執行生產策略之前 應先以歷史資料來模擬 來確定遊戲規則至少是可以適用於以前狀況 產量管理乃提供企業調節需求的有效工具 可以協助企業更有效率的運作 範例JasonEnterprises JE 生產家庭用影像電話 目前品質不甚良好 售價較低 Jason正同時加