生产计划_物料管理基础培训之生产计划系统课件

物料管理基础培训 生产计划系统 版权所有 1993 2006金蝶软件 中国 有限公司 培训对象 实施 服务类 演讲人 权顺亮时间 06年07月 生产计划系统概述经营环境供应链的概念什么是物料管理 目录 Content 为什么需要一个计划和控制系统 生产制造是复杂的生产过程都会采用不同的加工过程 机器 设备 劳动技能和材料为获得利润 必须组织所有这些资源在恰当的时间以高的质量生产出好的产品 而且尽可能低成本 本质是有一个好的计划和控制系统 一个计划系统必须回答的四个问题 我们将生产什么 生产这些产品需要用到什么 我们有什么 我们还需要什么 必须考虑优先级和能力优先级关于需要生产什么 需要多少 什么时候需要 优先级是由市场决定的 生产部门有责任做出尽可能满足市场需求的计划 能力能力是指制造部门生产产品和提供服务的能力 最终将依赖于公司的资源 包括机器 人力和资金的资源以及从供应商处获得可用的物料 生产计划和控制系统 MPC manufacturingplannlingandcontrol 每一个计划的不同点 计划的用途计划的时间范围 从现在到未来某个时间的计划详细水平 计划的生产需求详细情况计划周期 计划被修订的频率 每一个计划的共同点 优先顺序是什么 什么时候 生产什么 生产多少 有效的能力是什么 我们拥有的资源是什么 在优先级和能力方面需要决定时 如何决策 战略经营计划 SBP 是描述公司在未来二到十年或更长的时间预期达到的主要目标描述是宽泛的 方向性的 说明了业务种类 产品线 市场等等 公司未来想做的它是基于长期的预测并且包括了市场 财务 生产和工程部门的意见这个计划依次同等地提供了市场 生产 财务和工程的计划 战略经营计划的编制是高级管理者的职责 使用来自市场 财务和生产部门的信息 战略经营计划提供了一个框架 设定了未来市场 财务 工程和生产部门的目标 每一个部门都做出它自己的计划来完成战略经营计划设定的目标 这些计划和战略经营计划是同等的 战略经营计划的详细水平不高 它关注的是整个市场和产品的需求 主要产品组的市场容量 不是销售的个别产品 通常用金额比用数量表示要好一些 战略经营计划通常每六个月或一年修订一次 战略经营计划编制中各部门的职责 市场部门 市场部门的职责是分析市场并确定公司的响应策略 要服务的市场 提供的产品 客户服务的级别 价格 推广策略财务部门 财务部门的职责是决定公司可用资金的来源和用途 现金流 利润 投资回报和预算生产部门 生产部门的职责是满足市场需求 它尽可能有效地使用工厂 机器 设备 人力和物料工程部门 工程部门的职责是研究 开发和设计新产品或者改进现有的产品 工程部门必须和市场及生产部门一起工作来设计出将在市场上销售并且能够以最低成本生产的产品 生产规划 PP 定义 基于产品组 给出战略经营计划的目标设置输入信息 每一个期间必须生产的产品组的数量期望的库存级别每一个期间的设备资源 人力和物料需求需求资源的可用性特点 详细水平不高受公司资源约束满足市场需求关注战略经营计划的实施 计划的周期通常是6到18个月 每个月或者每个季度调整一次 主生产排程 MPS 定义 主生产计划是一个针对个别具体产品的计划 他分解生产规划 显示每一个期间每一个最终产品需要生产的数量 详细的会在第三章介绍 MPS的详细水平比生产规划要高一些 然而生产规划是基于产品家族 如滑板车 主生产计划是用具体的最终产品 每一个型号的滑板车 计划的周期通常在3到18个月 但是主要依靠采购和生产的提前期来定 这些将在第三章的主计划章节讨论 术语 主计划 描述了主生产计划的编制过程 术语 主生产计划 就是这个编制的结果 通常 主生产计划是每周或每月进行修订 物料需求计划 MRP 定义物料需求计划是表示用在生产主生产排程中的产品的组件的采购和生产计划 他展示了数量的需求以及什么时候生产部门要生产或使用这些组件 采购和生产活动控制使用MRP来决定采购或生产指定的物料 详细的将在第四章介绍 物料需求计划的详细水平更高 他决定什么时候组件和零件被用来生产最终的产品 计划的周期最少为采购和生产的提前期之和 象主生产计划一样 他通常扩展到3到18个月 采购和生产活动控制 PAC 定义采购和生产活动控制 PAC 展现了生产计划和控制系统的执行和控制阶段 采购负责确定和控制原材料到工厂的物流 生产活动控制负责计划和控制通过工厂的工作流动 详细的将在第五章介绍 这个计划的范围非常短 也许从一天到一个月 详细水平最高 因为他涉及到最明细的组件 工作站和订单 计划的检查和修订是每天进行的 不同的计划工具 计划范围和详细水平的关系 销售运作计划 SOP 战略经营计划集成了组织里所有部门的计划并且通常每年调整 尽管如此 还会随时更新 只有这样 最近的预测 市场和经济环境才能够被重视 销售和运作计划 SOP 是一个持续检查战略经营计划并同步调整不同部门计划的过程 至少每月都调整当运作表现为供应的时候 市场表现为需求 SOP就是仲裁 这样生产规划就产生了这个过程的开始是销售和市场部门 他们把实际的需求和销售计划比较 评估潜在的市场和未来的需求预测 调整市场计划并且与生产 工程和财务部门沟通 调整他们的计划来支撑市场计划 如果这些部门发现不能够适应新的市场计划 就要调整市场计划 在这种方式下 战略经营计划每年不断地被回顾 其他部门的也要有同步的行动 销售运作计划 SOP 销售运作计划 SOP 的优点 销售运作计划是一个中间的包括了市场 产品 工程和财务的计划 销售运作计划有几个好处 他提供了因环境改变而更新战略经营计划的动因他提供了管理改变的动因 SOP推动管理者至少每月关注经济制度的状况 并且把他放在一个较高的位置来计划改变 胜于在市场或经济环境发生改变后来作出反应 计划确保不同部门的计划是可实现的 同步的而且是可支持经营计划的 他提供了一个切实可行的计划能够达到公司的目标 他会使生产 库存和订货管理的更好 制造资源计划 MRPII 是完全集成计划和控制系统 他按照自上而下工作 并且从下向上的反馈 战略经营计划集成了市场 财务和生产部门的计划和活动来建立计划确定整个公司目标的完成 依次 主生产计划 物料需求计划 生产活动控制和采购直接面向完成产品规划和战略经营计划 直到整个公司的计划 如果因为能力问题 任何一个级别的优先级计划必须被调整 这些改变将被反映到上一级 因此 必须通过系统来反馈 战略经营计划合并了市场 财务和产品计划 市场部门必须同意这个计划是现实的和可实现的 财务部门必须同意这个计划已经从财务的观点进行了描述产品部门必须同意这个计划能够适合必须的要求 在这里描述的制造计划和控制系统 是一个针对整个公司所有部门的核心计划 这个全面集成了计划和控制的系统叫做 manufacturingresourceplanning 或者 MRPII 系统 短语 MRPII 是用来区分 manufacturingresourceplan MRPII 和 materialsrequirementplan MRP MRPII 是一个制造公司有效计划所有资源的方法 理想地 他用个表达操作计划 用元表达财务计划 并且有一个能力模拟来回答假设的问题 他虚构了一个生产过程 原料到产品的过程 并且把每一个过程连接起来 经营计划 生产规划 销售和运作计划 主生产排程 物料需求计划 能力需求计划和物料及能力的执行支持系统 从这个系统的输出是用元表示的一个集成了财务报告例如经营计划 采购契约报告 运输预算 库存预测等 制造资源计划是闭环MRP的直接产物和延伸 制造资源计划 MRPII 闭环MRP 是一个围绕物料需求计划建立的系统 包括附加的生产规划 销售和运作计划 处理 主生产排程和能力需求计划 一旦这个计划阶段完成 计划就被认为是可接受的并且是可完成的 执行的过程开始进行 过程包括能力输入输出衡量的生产控制处理 详细计划和派工 以及来自工厂和供应商的进度延迟报告等等 闭环的条件意味着不仅整个系统中的每一个处理被包含 而且提供来自执行处理过程的反馈 因此计划能够在所有时间都是有效的 企业资源计划 ERP ERP和MRPII是相似的系统 只是在制造方面没有详细的描述 在ERP中 整个企业被重视 在第九版的美国生产和库存控制协会 APICS APICS词典定义ERP是 一个会计导向的信息系统 能够识别和计划企业更宽范围的资源需求 包括制造 运输和客户订单评估等 充分运作ERP必须应用计划 排产 成本等等 面向一个组织的所有层次 如工作中心 工位 部门 法人 本质上 ERP含盖整个公司 生产规划阶段的能力因素 在整个生产规划的时间范围内 能力方面发生大的改变通常是不会发生的 增加或减少工厂和设备是不可能的或者很难在这个期间内达到 尽管如此 还是有一些改变的方面 制造管理部门有责任识别和确定它们 能力的调整在生产规划阶段通常会有下面的几种情况 员工可被雇佣也可被解雇 可加班和缩短上班时间 可增加或减少班次库存可在淡季建立 在需求高的期间被销售和使用工作可转包出去 或者另外租用设备生产每一种选择都有他的好处 都要付出代价 制造的管理者有责任找到一种成本最低的可靠的选项来达到公司短期和长期的经营目标 生产规划的代表性问题 使用12个月的时间范围 每月或每季度周期性地更新产品需求由一个或少数产品组或公共单元组成需求是变动的或者季节性的工厂和设备在一段时间内是固定不变的一个多样的管理目标 比如低的库存 有效的工厂运作 好的客户服务和好的劳资关系 生产规划的编制策略 三个基本的策略可在编制生产规划中使用追踪需求波动的策略平均生产的策略转包策略 生产规划的编制策略 TIME 123456789101112 DEMAND DEMAND 假定的需求曲线 生产规划的编制策略 追踪需求波动的策略 TIME 123456789101112 DEMAND DEMAND 追踪需求波动的策略 生产 追踪策略意味着在给定的时间内都能生产出需要数量的产品 当改变生产去适应需求的时候 库存水平保持稳定 在任何时候 公司的生产仅仅能够恰好满足需求 在一些行业里这是对需求响应的唯一策略 举例 农场主在作物生长的季节必须生产 在圣诞节的高峰期或者在淡季 邮局都必须处理邮件 餐厅必须在顾客到来时提供服务 这些行业不能够积蓄或存放他们的产品或服务 必须能够在需要的时候满足需求 在这种情况下 公司必须有足够能力能够满足高峰期的需求 农场主必须有足够的机器和设备来收割 即使这些设备在冬季被闲置 公司必须在高峰期雇佣和训练员工 并且在高峰期过去时解雇他们 有时 他们必须增加班次以及加班 所有这些变化都增加了成本 这种策略的优势是库存能够被保持到最低 货物只有在需求发生的时候生产 不做库存 这样相关的库存搬运的成本将避免了 这个成本可能十分高 在第九章的库存基本原理中会讲述 生产规划的编制策略 平均生产策略 TIME 123456789101112 DEMAND DEMAND 平均生产策略 生产 平均生产是指不间断地生产的总数量等于平均的需求 公司计算在计划时间段内总的需求 然后平均 生产足够地满足他 有时候需求少于生产 就建立库存 另外一些时候需求比生产大时库存被使用 平均生产策略的优势是得到一个平滑的生产运作 避免改变生产带来的成本 公司不需要有额外的能力来满足高峰的需求 他们不需要雇佣和培训工人然后在淡季解雇他们 他们能够建议一个稳定的工作能力 缺点是在低需求时间 库存将被建立 这些库存将花费搬运的费用 生产规划的编制策略 转包合同策略 TIME 123456789101112 DEMAND DEMAND 转包合同策略 生产 作为一个纯粹的策略 外包意味着总是保持最小需求水平的生产 增加的需求通过外包实现 外包意味着可以购买额外数量的需求或者避免额外数量的需求转入生产 最后可以做的是当需求高时提高价格或者可以延长提前期 这个策略的主要优点是成本 成本和避免额外的能力结合在一起 因为生产是均衡的 改变生产率和成本无关的 主要的缺陷是采购成本 物料成本 采购 运输和检验成本 也许会比在工厂里自己生产大一些 很少有公司什么都生产或者需要的任何东西都购买 决定购买什么 生产什么主要依靠的是成本 但还有其他的几个因素要考虑 公司制造可以保留公司的核心技术 秘密 的加工业务 保持一定的质量水平 保持一定的劳动力 公司也可以从一个在设计和制造某一个组件上拥有特定技术的供应商购买 允许这个公司聚焦在他自己的技术专区或者 或者提供已知的竞争性的价格 生产规划的编制策略 混合策略 TIME 123456789101112 DEMAND DEMAND 转包合同策略 生产 三个策略的讨论都是非常单纯的策略 每一个都有他自己的一套成本 设备 雇佣 解雇 加班 库存和合同转包 实际上 一个公司也许会使用很多中可能的组合策略 每一个都有他自己的一套成本的特征 生产管理部门的有责任找到一种总成本最小的策略组合 提供客户需要的服务水平 满足财务和市场计划的目标 图中显示了一个可能的混合计划 需求在一定程度上被匹配 生产的一部分得到平滑 在顶峰期间 进行了一些外包 这个计划仅仅是很多中能够开发的的计划中的一种 编制一个面向库存生产的生产规划 什么情况下需要做库存 需求是正常的数据而且是可预测的有少数的产品选项市场需要交付的时间比生产产品需要的时间更短产品有一个长的保质期需要的信息计划时间范围内按期间的预测数据期初库存期望的期末库存任何尚未交付的客户订单 这些订单在以后要交付 也叫做 延期交货 目的开发一个生产规划的目的是最小的库存搬运成本 改变生产水平 改变脱期交货 当客户需要的时候不能提供给客户 面向库存生产的生产规划 平均生产策略 计算步骤汇总计划时间范围内的预测需求决定起初库存和期望的期末库存计算总的生产需求 如下 总的生产需求 总的预测 未完成的订单 期末库存 起初库存通过总的生产需求除以期间数计算每一个期间的产品需求计算每一个期间的期末库存 面向库存生产的生产规划 平均生产策略 联合钓鱼用品公司生产一种先进的钓鱼用锤子 想开发一个生产计划 期望的起初库存是100盒 他们想到期末时减少到80盒 每一个期间的工作日是相同的 没有未交付订单 期望锤子的需求如下 a 每一个期间将生产多少 b 每一个期末的库存是多少 c 如果基于每个期间的期末库存 每盒每个期间的运送成本是5美元 运送的总成本是多少 d 计划的总成本是多少 面向库存生产的生产规划 平均生产策略 答案a 总的生产需求 600 80 100 580盒每个期间的生产数 580 5 116盒b 期末库存数 期初库存 生产数量 需求数量第一个期间的期末库存 100 116 110 106盒 类似的 每一个期间的期末库存被计算并显示在图2 12中 期间1的期末库存变成了期间2的期初库存 期末库存 期间2 106 116 120 102盒c 总的库存运送成本将是 106 102 88 84 80 5美元 2300美元d 因为没有脱销 库存不足而影响销售 生产水平没有改变 这就是总的计划成本 面向库存生产的生产规划 追随波动策略 联合钓鱼锤公司有另外一个叫 鱼锤 的产品线 不幸的是他容易腐烂 公司不能够为以后的销售先做库存储备 他们必须使用追随策略 生产仅仅足够满足每一个期间的需求 库存成本将变的最低 并且没有脱销 库存不足而影响销售 成本 尽管如此 他们将存在改变生产均衡水平的相关成本 我们假设前面的例子 改变生产均衡水平的成本是一盒20美元 假如 从50到60的改变成本将是 60 50 20美元 200美元期初库存是100盒 公司期望在第一个期末库存下降到80盒 要求在第一个期间生产的数量是 10 100 80 90盒假设在第一个期间之前的一个期间生产是100盒 图显示了生产均衡水平的改变和最终的库存 这个计划的成本是 改变生产均衡水平的成本 60 20美元 1200美元库存运送的成本 80盒 5个期间 5美元 2000美元总的计划成本 1200 2000 3200美元 面向库存生产的生产规划 追随波动策略 开发一个面向订单的生产规划 什么情况下采用面向订单生产货物是按照客户的规格生产的客户直到订单完工前 都乐于 愿意 等待预先生产并做库存是非常昂贵的出现几种产品选项 需要选择面向订单装配是面向