生产管理知识_tps之拉动式生产培训教材

主要内容 第一部分 第二部分 拉动式生产的推进过程与方法 对拉动式生产的认识和总结 前序 精益概论 什么是JIT 必要的物品必要的时间仅仅必要的数量 生产搬运 前序 精益概论 衡量准时化刻度的差异决定了JIT的水平 1 流动与停滞 2 用什么来衡量JIT 1 任何地方都在进行JIT生产 2 衡量JIT的标准刻度各不相同 年 月 周 日 班 次 小时 分钟 JIT JIT 为什么会发生停滞 批量过大 流动过于复杂 按照售出速度进行生产的概念稀薄 物流不畅 组织机制弊端 前后工序的同期 拉动式和商店 均衡化 有效利用真实信息 中间工序的外包 工序的编排方法 生产搬运的批量 管理不善 基准的刻度太宽 进度管理 库存管理 节拍时间 标准作业 对搬运进行管理 精益五原则 精益是什么 价值 精确地确定特定产品的价值 价值流 识别出每种产品的价值流 流动 使价值不间断的流动 拉动 让用户从生产者方面拉动价值 尽善尽美 永远追求尽善尽美 美 詹姆斯 沃麦克 英 丹尼尔 琼斯 精益思想 1996年 前提条件 均衡化 丰田生产方式的两大支柱 丰田生产方式的两大支柱和具体推进方法 JIT 准时生产 自働化 具体推进方法 缩短过程周期时间减少停滞 异常时判知和停机完工后停机 1 小批量生产 缩短换产时间 2 工序的流动化 3 按照售出速度进行生产 4 拉动式生产和后补充生产 1 人的工作和机器的工作的分离 2 不生产次品 流动的简洁化 整流化 专用化 混流化 按照工序顺序摆放设备 一个一个地下传 节拍时间 标准作业 看板 改善物流 从省力到省人 过程质量控制 挑战改善现地现物尊重团队合作 持续改善 尊重人性 丰田精益模式 2001 建立共有的丰田价值观 流动的可视化 整理整顿是根本 整理 区分要和不要的物品 并将不要的物品废弃 整顿 指定摆放方法 需要的东西随时可以拿出来 一个一个向下传递 先入先出 标示放置场地的最大和最小数量 制造流动化的步骤 按照工序顺序摆放设备 合理的设备布局 1 物流顺畅2 减少批量等待的浪费 3 节省空间4 减少搬运的浪费 乱流的整流化 工序 乱流 工序 工序 合流 分流 工序 工序 种类 种类 1人多台设备 横向 1人多工序 纵向 人的方面 1人多工序 生产系统的两种技术 一是联接技术 包括生产计划系统 物流供给 物流信息传递 设备流程化改善等人员适合系统 二是制造技术 即工序本身的制造或装配技术 产品设计图纸 工艺方案等 传统上 大家对制造技术的改善非常重视 也投入许多心血 比如 高性能设备的投入 技改等 当然 其进步也是很大的 然而 与此相对的联结技术 却没有得到充分的重视 衡量精益的核心指标 流程效率 5 445 1 不同行业流程效率一览表 四方有限各种产品的流程效率是 精益五原则 精益是什么 价值 精确地确定特定产品的价值 价值流 识别出每种产品的价值流 流动 使价值不间断的流动 拉动 让用户从生产者方面拉动价值 尽善尽美 永远追求尽善尽美 美 詹姆斯 沃麦克 英 丹尼尔 琼斯 精益思想 1996年 后工序取件 拉动式生产和看板 拉动式生产和推动式生产的区别 一般制造业的生产方法 推动式生产 工序 工序 工序 出货 丰田生产方式的生产方法 拉动式生产 工序 工序 工序 出货 工序的后面立刻设置商店 按照产品的售出方式组织生产的3种形式 1 型 后补充生产 a b c d e 工序 均衡化的成品集中方式 出货场 2 型 顺序生产 生产顺序计划 前工序 工序 出货场 总量控制看板 按照后工序拉动进行生产 生产的数量保持统一 3 型 后补充和顺序的混合生产 前工序 工程 出货场 均衡化的成品集中方式 a b d e 生产顺序计划 顺序商店 总量控制看板 3 型 后补充和顺序的混合生产 总量控制看板 精益五原则 精益是什么 价值 精确地确定特定产品的价值 价值流 识别出每种产品的价值流 流动 使价值不间断的流动 拉动 让用户从生产者方面拉动价值 尽善尽美 永远追求尽善尽美 美 詹姆斯 沃麦克 英 丹尼尔 琼斯 精益思想 1996年 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 以生产现场为核心 系统拉动工艺 物流 供应链 生产 现场管理等职能部门的工作实施节拍化拉动式生产的目标以质量 效率 效益为导向 通过机制 制度建设 构建精益生产的模式 体系 目标 建立拉动式节拍化的生产模式 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 一 拉动式生产推行 目标方针展开的应用 目标方针管理矩阵 确定三大部件 五大系统的推进小组 横向到边 与目标达成相关联的全部人员或部门都要参与 纵向到底 达成目标所需完成的所有事项 公司目标 节拍 1小时 辆横向总装转向架车体纵向工艺供应链物流生产计划现场 一 现场与作业工序分割标准作业节拍拉动5S三定目视化TPM改善 二 物流看板拉动储运一体化 三 异常处理 C T T 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 二 确定节拍 制定目标 T T takttime 节拍时间 所谓T T 是指应该用多长时间 即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值 计算公式 标准手持 T T 节拍 作业顺序 利用标准作业保证节拍 单件流 标准作业的构成 三要素 节拍 T T 作业顺序标准手持 标准持有量 标准作业三要素 T T 增加工位 操作者负荷较大 个别工位保证节拍因难 增加工位 利用山积表进行工序平衡 标准作业 T T 操作者工作负荷不均 通过工作量的调整 使工序平衡 标准作业 T T 减少一人 操作者负荷均可满足生产节拍 但个别工位负荷不足 通过工作量的调整 达到少人化的目的 标准作业 T T 操作者负荷较大 个别工位保证节拍因难 增加工位 通过作业改善 减少不必要的动作 培训操作技巧 缩短操作时间 从而保证生产节拍 改善 不增加工位 考虑作业改善 不增加工位 标准作业 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 工作机制 制定工作机制 成立以工艺 供应链 物流 现场管理 生产计划五大系统为导向 以转向架 客修车体和总装为展开线的组织体系 精益生产推进办公室对总体实施方案及计划进行节点控制 协调 工作内容 1 绘制现场布局图2 编制工序能力表3 相关工序写实 分厂业务骨干 技师及以上参加 4 绘制山积图 进行效能提高与工序分割5 编制工序物料清单6 编制设备明细表7 编制工序工位器具表8 绘制现场三定图9 编制作业要领书 分厂业务骨干 技师及以上参加 10 瓶颈工序的分析及对策 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 工序能力表确定台位 设备或工序的能力是否能满足节拍式生产的要求 工序能力表分析所要用到的生产时间需要通过现场写实获得 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 绘制山积图 平衡每个工序 台位 作业人员的工作量 按节拍要求进行工序分割 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 根据工序能力表和山积图 进行瓶颈工序分析 对影响节拍达成的问题进行对策 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 编制工序物料清单 对每一种物料增加三定要求 定置 定容 定量 以现场能放得下为原则 明确物料配送方式 频次 确定现场存放数量 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 工作内容 1 确定生产节拍 制定生产计划表编制规则2 编制下达总装交付三个月滚动计划3 下达排产顺序4 编制月度总装生产计划及日别物料推移表 工艺组支持 车体和转向架根据总装计划编制本单位月度生产计划5 编制总装三日滚动计划 指导供应链 物流 车体 转向架生产准备 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 总装3日滚动计划 主要工作 1 按生产需求 以满足生产节拍为目标及时供应物料2 建立各种外购件供应商的明细3 建立前期因外购件停产原因调查明细4 统计汇总 查清供货厂家及未及时供货原因5 对数据进行帕雷托图分析6 对存在问题点的主要供应商做详细调查7 对影响制造周期 品质的问题供应商分析及对策8 建立实施控制表 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 主要工作1 编制工位工序物料清单2 物流中心根据新工序物料清单进行物料分派 仓库内三定3 搬运规则的建立 制作搬运标准作业表4 物流中心配货备料时间测算 确定5 物流中心配货 运送工装器具提出配置需求6 看板式拉动配料准备7 补料 退料 紧急领料规则的建立8 根据三日生产计划配料9 理货人员 搬运人员的培训 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 搬运标准作业卡 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 物料看板 三 把握现状 系统准备 各系统准备工作 主要工作1 将质量检验作为工序 提高交检效率 缩短交检时间2 将部分外购件检验点前移至供应商处3 对重复发生的惯性质量问题进行分析和对策4 制定危险预知训练计划并实施5 工位现场异常状态的目视化6 设备故障记录表填写与管理7 生产实绩表编制 使用及管理8 现场2S活动开展9 改善提案活动开展10 瓶颈设备的调查 TPM工作开展 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 第一部分 拉动式生产的推进过程与方法 三 把握现状 系统准备 针对拉动式生产方式 进行相关生产组织的培训 包括推进组 班组管理 一线员工 搬运人员等 主要针对异常处理 物料配送方式 节拍式生产作业等展开培训 推进过程中 根据实际进展安排针对性的培训 以改善提高 推进层的培训 拉动式生产班组长的职责 精益班组管理 添加标题文字 推进过程中针对性培训 标准作业 看板应用 改善 供应商培训 异常反馈流程 物料看板提出 生产方式变化 班组长培训 物料看板的应用 标准作业遵守 配送方式的改变 搬运人员的培训 中层 专职 相关实施组成员参加 第二部分 拉动式生产的实施与推进 四 节拍拉动式生产实施 按节拍组织生产 保证日计划完成率 节拍拉动式生产启动后 每天两辆车的节拍计划完成率平均达到90 以上 通过对瓶颈工序的专项解决 在没有异常发生的情况下 多日计划完成率达到100 个别出现异常的工序加班完成 以达成当日节拍目标 第二部分 拉动式生产的实施与推进 四 节拍拉动式生产实施 异常问题快速处理及评价 取消每天生产调度会 建立异常问题快速处理机制 理顺异常问题快速反馈 处理流程 对异常问题处理进行评价 建立异常问题的回复 解决的评价机制 第二部分 拉动式生产的推进过程与方法 四 节拍拉动式生产实施 运用看板配送物料 班组根据三日滚动计划提出看板需求 物流中心收取看板 按定时不定量或定量不定时的方式配送物料 使物料需求信息快速反馈到物流中心 加快物料配送的准时化 减少现场物料和在制品存放 生产线1 生产线2 生产线3 看板信息 定量不定时定时不定量物料的先入先出 物料及看板 第二部分 拉动式生产的实施与推进 四 节拍拉动式生产实施 准备工作的验证 在拉动过程中 对前期所作的物料三定 工序分割 人员配置 能力分析 看板等进行验证 完善 使各项工作满足节拍式拉动生产的要求 第二部分 拉动式生产的推进过程与方法 四 节拍拉动式生产实施 例会制度 每月一次 精益生产推进办公室点检工作 公司例会 第一管理者汇报机制 部署 决策重点工作 精益生产例会制度为推进 各项机制建设和专题改善提供了保障 各分厂五大系统例会 拉动初期 各分厂每天召开精益生产夕会 各小组根据需要召开专题会议 分厂内部五大小组汇报工作 第二部分 拉动式生产的推进过程与方法 四 节拍拉动式生产实施 全员改善活动 针对拉动过程中出现的问题 由相关部门牵头进行专项的改善活动 从而提高质量 效率 降低成本 作业组合的改善作业方法的改善储运一体化改善问题供应商的详细分析与对策现场目视化改善 第二部分 拉动式生产的推进过程与方法 改善前零部件上车组装 改善后预组成部件 模块化组装 四 节拍拉动式生产实施 全员改善活动 第二部分 拉动式生产的推进过程与方法 定量 区分左右件的配送容器 储运一体 配送方便 并能有效防错 移动式小车现场存放与物料配送共用 四 节拍拉动式生产实施 全员改善活动 第二部分 拉动式生产的推进过程与方法 四 节拍拉动式生产实施 全员改善活动 第二部分 拉动式生产的实施与推进 目视化的管理前期主要是针对异常进行 后期重心从异常目视化管理逐步转向对生产现场状态的目视化管理 1 生产现场台位作业异常问题公示 2 作业人员信息 设备运行状态目视化 四 节拍拉动式生产实施 全员改善活动 第二部分 拉动式生产的推进过程与方法 五 拉动式生产取得的成效 生产现场异常问题立即反馈解决 取消每天的生产调度会议 建立快速 现场解决的异常问题处理流程 针对异常问题的处理 每天 每周进行公示 评价 以前问题开会集中解决 现在现场发生问题立即通过反馈表处理 评价 后期通过电子信息系统反馈 处理 评价 下达节拍计划等 第二部分 拉动式生产的推进过程与方法 五 拉动式生产取得的成效 主要内容 第一部分 拉动式生产推进的基础 第二部分 对拉动式生产的认识和思考 第三部分 对拉动式生产的理解 一 对拉动式生产的认识 根据用户需求和公司的生产实际 确定生产节拍 制定明确的拉动目标 围绕拉动目标通过目标方针管理矩阵对各项工作进行展开 按照目标方针展开的原则 我们应该 第三部分 对拉动式生产的理解 一 对拉动式生产的认识 通过把握现状 瓶颈分析 制定对策 胎位分割等 组织进行深入细致的前期准备工作 特别是工艺系统的准备工作是重点 是整个准备工作的核心 工艺准备是核心 其他准备工作都以工艺为基础展开 第三部分 对拉动式生产的理解 一 对拉动式生产的认识 马上到现场解决 明天生