岗位职责_某珠宝公司岗位评价概述

纳特珠宝公司 第六小组何芳陈露骆智张恒张志东 岗位评价 岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术 它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准 以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据 而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现 不同评价体系比较 海氏法岗位评价体系 计点法岗位评价体系 岗位评价体系 要素计点法 就是选取若干关键性的薪酬因素 并对每个因素的不同水平进行界定 同时给各个水平赋予一定的分值 这个分值也称要素计点 就是选取若干关键性的薪酬因素 并对每个因素的不同水平进行界定 同时给各个水平赋予一定的分值 这个分值也称作是 点数 然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价 得到每个岗位的总点数 以此决定岗位的薪酬水平 一报酬要素 选取合适的报酬要素并确定不同报酬要素在职位评价体系中所占权重 分配所占的点数 以1000点计算 二确定细分要素 二确定细分要素 二确定细分要素 二确定细分要素 因素一 风险控制的责任 因素二 成本控制的责任 因素三 指导监督的责任 因素四 内部协调的责任 因素五 外部协调的责任 因素六 工作结果的责任 因素七 组织人事的责任 因素八 法律上的责任 因素九 决策的责任 因素一 最低学历要求 因素二 知识多样性 因素三 熟练期 因素四 工作复杂性 因素五 工作灵活性 因素六 工作经验 因素七 设计技能 因素八 鉴赏技能 因素九 综合能力 因素一 工作压力 因素二 精力集中程度 因素三 体力要求 因素四 创新与开拓 因素五 工作紧张程度 因素六 工作均衡性 因素一 工作时间 因素二 危险性 因素三 职业病 因素四 环境舒适性 因素计点法岗位评价表 岗位评价 售后部长 设计师 质检部部长 行政部经理 人力资源部部长 财务经理 助理 办公室主任 生产人员 市场部人员 后勤部部长 售后部人员点值在250 500点之间 为次重要员工 纳特珠宝公司通过计点法对25个岗位进行评价 其中总经理 生产经理 设计部部长 销售经理 生产部部长 市场部部长点值在500 750之间 为重要员工 会计 出纳 质检人员 人力资源部人员 办公室人员 后勤部人员点值在250点以下 为普通员工 海氏系统法又叫做 指导图 形状构成法 它是由美国薪酬设计专家爱德华 海于1951年研究开发出来的 海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性 特别适用于管理人员的薪酬设定 海氏法认为所有职位所包含的最主要的付酬因素有三种 智能水平 解决问题的能力和职位所承担的责任 海氏法 我们公司选定智能 技能和岗位职责作为基本报酬要素 二 确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值 我们公司采用经验法 智能 技能 职位责任的比重分别为20 40 40 三 确定总点值和每一种报酬要素不同等级或水平上的点值 即点值分配 确定等级评价尺度 总点值为1000 三 确定总点值和每一种报酬要素不同等级或水平上的点值 即点值分配 确定等级评价尺度 总点值为1000 三 确定总点值和每一种报酬要素不同等级或水平上的点值 即点值分配 确定等级评价尺度 总点值为1000 运用等级评价尺度评价公司各职位 职 位 排 序 观察被评价职位的点值状况 根据职位评价点数对职位进行排序被评价职位排序 海氏法 因素计点法 与 岗位价值评估是制定员工薪酬的客观基础 目前较常用的岗位评估方法有要素计点法和海氏岗位评价法 然而两种评价方法各有其优缺点 要素计点法是一种可量化的 较精确的评估方法 其评估过程一般包括 确立评估要素和权重 确立评估要素下的评估子要素和权重 确定评估子要素的分数 等级和界限说明 评估要素和子要素的确定要基于公司岗位的共同特点 且具有广泛的代表性 要素计点法可避免一定的主观随意性 但是当公司的岗位和类别较多时 从这几十甚至几百种岗位中提炼出其共同点 难度较大 由此得出岗位价值的精确性也会受到影响 海氏方法是在国际上比较流行的岗位评估方法 世界500强企业中有1 3以上企业在岗位评估都采用了海氏方法 它是从智能水平 解决问题的能力和所承担的责任三个维度对岗位进行评分 并根据各岗位的性质对这三维度的得分进行权重分配 最后算出该岗位价值的总分 海氏方法的优点在于对不同层级岗位的评价具有较高的区分度 例如高层管理类的总经理与中层管理类的人事主管 它们从海氏的三个