现场管理_如何做好生产现场改善培训课程

如何做好生产现场改善 讲师 mawuqun 课程内容 生产现场改善的原理和对象生产现场改善的制度建立生产现场改善的基础 5S生产现场改善的方法1 IE的改善2 6SIGMA的改善 一 生产现场改善的原理和对象 1 什么是改善 改善是一种管理理念 用以持续不断改进工作方法和提升人员效率 改善意味着资源的合理利用 如何以最小的投入带来最大的产出 一 生产现场改善的原理和对象 2 为什么要改善 作业方法 没有最好 只有更好生产现场 浪费永远存在我们追求的是 更高的质量更低的价格更快的交期更好的服务 一 生产现场改善的原理和对象 3 生产现场改善的对象 浪费 一 生产现场改善的原理和对象 4 生产现场改善的原则 一 生产现场改善的原理和对象 5 生产现场改善的程序 一 生产现场改善的原理和对象 6 PDCA与SDCA 一 生产现场改善的原理和对象 7 现场管理之屋 一 生产现场改善的原理和对象 8 现场改善的金科玉律 一 生产现场改善的原理和对象 9 改善与纠正的区别 改善 纠正 目标 一 生产现场改善的原理和对象 10 改善的职能划分 二 生产现场改善的制度建立 改善机制的建立将改善的职能纳入日常管理将改善作为专职工作内容将改善机能作为员工考核内容设立改善的目标 提案改善制度 何谓提案改善鼓励公司内员工 发挥独创之构想 针对工作中所存在的问题 提出创新的意见或新的方法 进而使公司不断改善不断进步 而对提案之员工给予适当之奖励与表扬 三 生产现场改善的基础 5S 1 5S的历史渊源及在新时代的特殊意义2 5S的定义3 5S的推行方法4 5S在工厂管理方面的实务技巧5 5S推行过程的优化 推行5S的目的 5S是一种全员参与的活动 可产生强大的推动力量5S是推行任何重大管理活动的基石5S是工厂管理水平的标志5S工作是一项基础的管理工作 传统观念对5S的认识 5S是为了使用于最佳状态所做的准备5S本身即是一种有效的管理工具5S的推行已形成了丰富的成功经验5S在自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要5S的目的在于提升人的行为品质 5S的新时代意义 三流企业 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来 二流企业 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来 一流企业 每个人都自觉维护环境的清洁 没人乱扔垃圾 整理定义将要与不要的东西区分开将不要的东西进行层别管理对象 所有5S的针对的物品及脏污推行要点 层别管理发生源对策 整顿定义将要的物品处于管理状态有正确的位置及标识容易取放必要时可立即使用对象 要的物品推行要点 机能性的放置方法及Layout寻找的排除 清扫定义将垃圾 污垢 异物等清除 打扫干净清扫即点检推行要点清扫点检及洁净化排除微缺陷 清洁定义做好整理整顿清扫维持正常管理状态推行要点目视管理 颜色管理5S的标准化 素养定义遵守规定的事项习惯化推行要点建立有规律的作业场所改变习惯 整理可以避免的问题 工厂变得愈加拥挤箱子 料架 杂物等堆积成山 阻碍员工交流浪费时间寻找零件和工具过多的现场物品隐藏了其他生产问题不需要的零件和设备使得正常生产发生困难对于客户的响应慢 整理的窍门不使用的东西 将来也几乎不用 当作不用品废弃虽不使用 但可能派上用场而保管 当作保险品保管几乎不使用的东西 放置在远处偶尔会用的东西 放置在作业场所内时常用的东西 放置在作业范围内或身上 整理的窍门 如何区别 要和不要 区别 需要 和 不需要 的原则 是否有用是否经常使用数量是否过多 处置方式 就近放在工作区域丢弃放在仓库多余部分或是丢弃或是放在仓库 出现不需要的物品是异常 应追根究底 整理的含义 腾出空间防止误用 目的 清理 不要 的东西 可使员工不必每天反复整理 整顿 清扫不必要的东西而形成做无聊 无价值的时间 成本 人力成本 等浪费 特别说明 将必需物品与非必需品区分开 在岗位上只放置必需物品 二 整顿的实务方法整顿的技术整顿就是针对效率 品质 安全等机能来思考物品的归位方法 决定放置场所决定放置方法遵守保管的规定 标识的方法 标识板 标明是什么物品 在哪里 有多少 方位指示 标明物品在哪里物品指示 标明在这个地方有哪些物品数量指示 标明此地有多少物品 形迹定位管理自己制作 整顿的含义 三 清扫 将自己使用的东西 通过自己的手 维持其最好的状态划分责任区域与工作分担 个人分担与共同责任轮值制度地图划分实施区域别 设备别之清扫维持的规定 清扫的含义 四 清洁 就是5S的维持管理 以目视管理将异常凸显化 将5S标准化 目视管理的重点从远处就能看清楚要管理的事物上 要有标示正常 异常必须一目了然谁都能使用 且使用方便谁都能遵守 也可以检讨使用道具使作业现场明朗 清爽 目视管理的方法管理标签 油类 计量器具管理界限的表示 仪表范围 定位记号视觉化的技巧 透明化 颜色管理是使困难的事情变简单的艺术颜色管理的原理由于色彩具备良好媒介的三个特性 即情感共同性 简洁而有意义 客观性 所以用色彩作为讯息媒介与管理工具 应用色彩的优良媒介性来传达管理信息 使适当的人 在适当的时候 作适当的反应 颜色管理的手法颜色优劣法 运用绿 蓝 黄 红四种颜色 以绿优于蓝 蓝优于黄 黄优于红为基准 区别状况的好坏程度 颜色层别法 利用色彩的多样性与区别性 作为分类与辨别的基准 颜色管理实例 清洁的含义 素养的含义 一 半成品或在制品的5S量的规划取出 放入 搬运品质保护明示不良品 量的规划设定标准量 决定相应的人员指定标准半成品量的放置场所 规定对号入座一定的人员和指定的座位上做好能使任何人都了解的标示指定座位以外的半成品视为异常 取放搬运放置栈板容器时 须平行 直角立体利用先进先出滚轮式输送带 品质保护防止碰伤的间隔 缓冲材料防止灰尘的盖子去除直接放置地面上的做法 不良品的明示明确规定不良品的放置场所用红色醒目标示不良品放置场所养成在判别为不良品的时候即放入不良品区的习惯不良品可作为教材 将放置场所设在通路旁 在制品置场的标示 置场名称 待加工品置场最大收容数 50枚最小收容数 10枚搬运频率 1次 2小时管理人员 王小毛张阿花 仓库布置区域图 仓库区域对照表 门 门 仓库标示总看板 二 工具的5S不使用工具减少工具数量放置于立即可拿取的位置依使用顺序放置一拿到后 就可进行工作的姿势一放手 就可轻易归定位 工具的5S 可视化管理 什么 哪里 多少准备好恢复 三 管线的5S配线束管集中颜色标示编号配管高架垂吊配管杜绝地面及地下配管 四 油品的5S盘点油的种类品牌的整理统合颜色的分派给油器具的色别表示给油孔的色别表示 五 文件的5S文件的分类 标示文件的贮存文件的定期检查 清除文件的报废 一 5S推行过程1 计划 标准的建立范围的确定日程计划2 组织 推动委员会建立组织职责明确 3 宣导教育培训前期资料照片收集4 方案方案确定检讨修订5 执行宣导执行监督指导6 考核考核评分奖惩实施 二 5S推行过程优化高层领导的支持全员参与持续不断改善注重5S的效果注重5S活动中员工的成长 四 生产现场改善的方法 工业工程意识 增值与非增值成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识 增值的概念 站在客户的立场上 有四种增值的工作 使物料变形 组装 改变性能 部分包装 物料从进厂到出厂 只有不到10 的时间是增值的 DefinitionofWastes什么是浪费 Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使产品增值所需的材料 设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西AnythingOtherThanNecessary任何非必需的东西 问题的改善 改进发生问题 现状分析 原因分析 区分主要原因 实行 研讨 尽快解决方案 一般解决方案 圆满解决方案 为防止问题的反复发生制定的对策 制定对策 改善的基本着眼点 一个恒久不变的真理 ABCDEFQCDSF3S五五提问法 ECRS经济原则 IE的追求 IE Rationalization Optimization合理化 最妥善的方法 ImprovingConstantly持续不断的改善Through经由 Solvingproblems解决问题 EliminatingWaste消除浪费 Accurate要准确Better更好Cheaper更省钱 Doable可行的Easier更容易Faster更快 改善的基础3S 5WHY追求真因 WHY 为什么机器停了 因为负荷过大 保险丝断了 WHY 为什么会负荷过大 因为轴承部分不够润滑 WHY 为什么不够润滑 因为润滑油泵吸不上油 WHY 为什么吸不上油 油嘴磨损 松动了 WHY 为什么磨损了 因为没有安装过滤器 粉屑进去了 5W2H ECRS 四巧 Elimination取消Combination合并Rearrangement重排Simplification简化 工作研究步骤 方法研究的分析层次及分析技术 改善机制的推荐 6 GE公司成就全球第一竞争力的秘密武器风行欧美的管理改善秘笈管理咨询界瞩目的焦点与卖点 6 与以往改善方法的不同6Sigma是科学管理的复归6Sigma关注顾客的需求及过程6Sigma的超强推动力在于其塑造的企业文化6Sigma组织结构的特殊性6Sigma体现了财务功能在管理中的重要性6Sigma代表了不断追求完美的境界 6 的组织方式冠军 Champion黑带大师 MasterofBlackBelt黑带 BlackBelt绿带 GreenBelt 6 的推行步骤定义 Define测量 Measure分析 Analyse改善 Improve控制 Control 6 工具箱FMEA失效模式及效应分析SPC统计制程管制DOE设验设计假设检验方差分析回归分析精益生产 6Sigma项目的实施 6Sigma改进项目的选择 辨别核心流程和关键顾客 定义顾客需求 评估公司当前的绩效 执行6Sigma改进项目 定义 测量 分析 改善 控制 辨别核心流程 6Sigma项目的实施过程开始于对公司业务流程的认识 这基于两个方面的认知 一是企业内部的业务流程有些是核心流程 此类流程直接面向顾客 向顾客传递或增加价值 一是顾客的需求是否与公司向顾客提供的价值相吻合 因此 在6Sigma项目实施时 必须先辨别公司的核心业务流程 确认该流程的输出是否与顾客的需求相一致 顾客需求的确定 任何管理活动的目标都是为了满足顾客的需要 这是企业必须树立的一个观念 满足顾客需要不意味着高成本 盲目地为了满足假想的顾客需要才会有高成本的风险 满足顾客建立在了解顾客需要的基础上 了解顾客需求首先要建立收集顾客信息的回馈系统 这是用于持续追踪顾客需求 竞争者行动 市场变化等信息以及不断更新信息的战略和系统 在充分了解顾客需求的基础上 企业应当将顾客的需求转化成相应的绩效指标 并且把这些指标清楚地描述出来 然后 分析这些指标与公司绩效指标的关联性 将顾客需求与公司战略连接起来 当顾客的需求与本公司的实绩有差距时 就预示了相应的改善空间 促使企业去改进核心流程来满足顾客需要及公司的战略要求 评估公司当前的绩效 6Sigma将更重要的衡量指标放在了对过程的衡量 由于对产品的确认是一种事后行为 对过程形成产品特性的能力没有帮助 因而6Sigma关注的是过程能力 在绩效指标上 过程能力指标CP CPK PP PPK CMK都是6Sigma所经常使用的衡量指标 可以起到一种事先预防的效果 从过程的输入变量着手控制以保证输出变量在要求的范围内 6Sigma流程改进的实施 定义阶段的主要工作是描述流程在何处发生了问题 问题引起了什么样的症状 存在什么样的改进机会 测量阶段是过渡性的关键阶段 该阶段证实并精简存在的问题 并且开始寻找引起问题的根本原因 分析阶段目标 分析阶段的最主要目的是确定影响输出变量Y的主要输入变量X 改进方案选择和执行控制阶段的目的在于维持项目改善的成果 使其持续为公司提供项目改善所带来的收益 6Sigma设计 产品的