现场管理_如何做好一名优秀的现场管理者

1 如何做一名优秀的班组长 2 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 3 第一讲 找准车间管理人员职责定位 认识自己很重要 4 1 什么是管理 5 总结 管理不仅是一种知识 更是一种实践 不仅是一门科学 更是一门艺术 管理工作是科学性与艺术性的有机统一 管理不是把工作化而是把的工作化 运用企业资源 结合下属及众人的智慧与努力 来达成企业 部门 的目标 6 2 班组长的管理水平现状 师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索 生产技术型 对待设备的方法对待人 盲目执行型 态度强硬官僚作风 大撒把型 得过且过缺乏责任 劳动模范型 勤恳务实缺乏领导 哥们儿义气型 感情用事缺乏原则 7 3 角色认知 8 PDCA与SDCA PLAN计划 CHECK查核 ACTION措施 DO执行 DO执行 CHECK查核 ACTION措施 STANDARD标准 4 看谁的路线走得正确 9 5 班组长对三个阶层人员的不同立场 A 面对部下应站在代表经营者的立场上 用领导者的声音说话 B 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上 用部下的声音说话 C 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话 班组长的特点用16字概括 职位不高 决策不少 麻雀 虽小 管理要全 10 6 班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施 因为决策再好 如果执行者不得力 决策也很难落实到实处 所以班组长影响着决策的实施 影响着企业目标的最终实现 班组长既是承上启下的桥梁 又是员工联系领导的纽带 班组长是生产的直接组织和参与者 所以班组长既应是技术骨干 又是业务上的多面手 11 7 管理的五项内容 人 对人的管理 也就是对员工的管理 财 对财进行管理 比如成本核算 资金流向 物 对物品的管理 也就是对生产的管理 物品主要是指生产资料 信息 对信息的管理包括 生产进度方面的信息 上级给下级下达的指示 下级向上级反馈的意见等 时间 管理好时间就是处理好事情 管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分 进行时间管理 一名好的领导者在时间上是有条不紊的 1 见识 判断事物本质和预见未来的能力2 人情 人际协调和人际沟通的能力3 技术和专业技术的能力三者之间占比例如何 12 董事长 总经理 副总 厂长 中 高 层管理干部 基层员工 总结 1 主次之分 2 分工协作 3 员工职业化 4 角色认知 8 这个是什么 13 9 如何成为优秀的干部 角色定位 职业 事业 事业 事业 职业 职业 为别人做 为自己做 全力应付 全力以赴 被动 主动 工作态度 对待问题 14 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 15 人力资源 1 制造企业的三大突出问题 三类突出问题相互作用 彼此牵联 影响着企业的更快发展 品质 交期 成本 程 支 持 流 程 流 营 运 利润 第二讲 如何有效的挖掘车间问题 16 2 现场管理之屋 17 问题就是现状与目标产生 不知道原因 需要知道原因 并且需要解决的事情 问题意识就是对问题的 何谓问题 何谓问题意识 3 问题与问题意识 18 工作中的两种问题 4 工作中的两种问题与两大使命 目标 标准 日常性问题 还原性问题 有明确的标准 凡不符合标准的都应视为问题 既为了维持标准必须要排除的阻碍要素 创造性问题 革新性问题 为提高标准水平而必须排除的阻碍因素 即因为改善革新而出现的问题 19 工作者的两大使命 两大使命 一贯状态 过去 异常状况 现在 目标 标准 维持工作的 一贯状态 即指在工作中依照既定目标 根据指导方针 有计划性地执行任务 达成预期中的效果 当异常状况发生时 应找出发生的原因 并且予以解决 其意义不仅只在于解决问题而已 且使异常的部分恢复到 一贯状态 20 改善的基本意识 5 改善的意识与障碍 1 永不自满 永无止境的改革意识和进取精神 2 任何工作总会找到一种最佳的方法 3 从全局出发 追求系统效益 4 提倡协作精神 团队作战 并与其它改善活动结合推行 5 追根就底 凡事多问为什么 21 同样问题重复发生 不良率持续偏高 企业中缺乏问题意识的现象 6 企业中缺乏问题意识的现象 缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动 等待命令或工作 推 拖 拉现象多 找理由 找藉口情形多 22 工作改善的障碍 7 改善的意识与障碍 1 不知问题之所在 不感觉问题存在 2 不能区别问题之原因结果 3 受习惯做法影响与支配 赶车 4 仅用眼睛看 缺乏新方法 5 缺少干劲 对问题反应微弱 6 失去信心 怕惩罚 23 8 问题改善的五种基本精神 问题改善的五种基本精神 1 舍去原有观念 凡事求新创变 2 不要找理由 而是找方法 3 错误立即改正 4 改善是永远的追求 5 改善永无止境 24 问题讨论 例一 有人经过喇叭网厂冲网组摔倒 张成刚组长立即赶到现场 发现地上有油 请问张成刚组长如何处理 25 9 管理模式 26 a PDCA问题解决的流程 27 b 问题处理要点 决定方向后 1抓住事实建立数据 做好统计分析研究判断问题的产生2解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3问题处置组织相关人员进行处置措施4检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施 应加以追踪考察 28 c 问题分析手法 常用的问题分析法有 层别法 柏拉图法 5W2H法 鱼骨图法 头脑风暴法 5个为什么六种 层别法层别法是所有手法中最基本的概念 也是使用资料的最基础 层别法就是多种多样的资料 因应目的的需要 分成不同的类别 加以统计 使之方便以后的分析 17 案例 某厂在某月人员的请假率偏高 达到14 应计 由上我们可以得知缺勤率为14 可以得知每个部门的缺勤率 各部门缺勤人数占有比率 柏拉图法 将前例依缺勤人数所占比率顺位 31 品质管理案例 深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例 该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000DPPM 百万分之一 降低至3DPPM 该改善活动分两个阶段来实现的 质量改善第一阶段 32 品质管理案例 续 质量改善第二阶段 33 5W2H法 抓住问题 解决问题 不只可以让你跳出日常管理的旋涡中 更可让你的工作更具有挑战性 更丰富化 抓住问题 解决问题的过程中 可雷击更多的经验 34 5W2H案例 区分 1 对象 2 目的 3 场所 4 时期 5 人 6 方法 5W2H 意思 对策 做什么 有必要吗 为何要做 目的何在 在哪里做 非在那里做吗 何时做 有必要在那个时期做吗 由谁做 别的人来做不好吗 怎样做 没有比这更好的手段吗 排除工作中那些不必要的部分 如果可能的话 将其组合或改变顺序 工作简单化 35 鱼骨图法 鱼骨图 又称要因分析图 就是将造成某项结果的众多的原因 以系统的方式图解 也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系 因其图形象鱼骨 所以称为鱼骨 鱼骨图编制程序1 先确定要探讨的特性 成果 再由左方画一条线 箭头对准特性代表造成的原因 36 2 大方向的原因 4M 找出大方向的原因 大方向的原因通常是 4M 材料Material机器Machine人Man方法Method 37 案例 找出影响主要问题的全部原因 运用头脑风暴法和因果图寻找原因 为何交货期拖延 环境 人 物料 方法 机器 是 存放位置不对 方法不明确 制作能力不够 老化设备生产慢 没有式样生产条件不好 没有生产计划 配合度较差 没有交货意识 订货情报掌握不确定 运送成本高 没有式样生产条件不好 库存无材料 找原因 38 3 确认主要原因 针对分析结果 利用排列图和意见一致法 选择4 6个主要原因作为改善对象应评估项目 时间 在预定的时间内是否能完成成本 是否能够减少或避免人力 是否成员能参与 成员是否足够能里完成此项工作效益 是否能达到预期的经济效果 是否具有推广价值可行性 对策要可操作 并能稽查核实 描述具体并可以细化 从全部原因中找出主要原因 39 4 制定对策并实施 WHY 为什么 说明为什么要制定各项计划和措施WHERE 那里干 说明由哪个部门负责什在什么地点进行 WHAT 干到什么程度 说明要到达的目标 WHO 谁来干 说明措施的主要负责人 WHEN 何时完成 说明完成措施的进度 HOW 这样干 说明如何完成任务 应对措施 5H1H方法 5 总结经验总结经验标准化6 遗留问题遗留问题 转入下个循环这一循环尚未解决的问题 转入下一个循环去解决 以持续改进过程业绩 依据计划对照表 检查实际执行的结果 40 头脑风暴法的运用 头脑风暴法规则 利用群体的智慧 头脑风暴法 不批评别人的意见 欢迎奇特的构思 不突出个人表现 人人参与 41 5个为什么问题解析法 5个为什么的特点是就问题点直接发问 回答也只需要就问题作直接回答 回答的结果又将成为下一个发问的问题 连续5次就可问出问题发生真正原因 例 一个人骑车摔了一跤 下坡路上 42 案例分析 焊点为什么松动 志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务 今天由品管部查出3号位的焊点松动率达90 经检查是焊点偏位 该焊接是机器自动焊接 并下达停产整顿的通知给焊接五班 班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析 他们的分析思路是 43 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 44 定战略 辅佐篇如何辅佐上司 搭架子 优秀管理者 共事篇如何与人沟通 激励篇如何激励下属 平行关系 管理绩效 管理作为和人际作为 管理作为 立机制 对上关系 对下关系 第三讲 车间管理人员技能提升 45 1 如何满足员工的期望 了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个期望 a 办事要公道 b 关心部下 c 需要荣誉 d 发出命令的具体方法 发出指示要有5W2H 何事WHAT 何故WHY 何人WHO 何时开始和结束WHEN 何地WHERE 如何HOW 成本MUCH 46 第一步 消除新人的心里紧张 可先找一两个轻松的话题 打消新人的紧张心理 心里一旦轻松 培训也就成功了一半 第二步 解说和示范 将工作内容 要点 四周环境逐一说明 待对方大致有印象后 实际操作一遍做示范 第三步 一起做和单独做 先让新人跟着一起做 然后在一旁观看新人单独做 第四步 确认和创新 1 作业是否满足 标准作业书 的要求 2 能否一个人独立工作 3 有无其他偏离各种规定的行为 e 新人需要及时耐心指导 47 OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导 使部下掌握工作上所必须具备的能力 需注意 1 由基础到应用 2 从简单到复杂 3 让其动手看看 4 让其积极地提问 5 不停地关心 鼓励 指导部下的基本方法 OJT 48 健全的奖惩制度是基础 高明的指示 命令是调动积极性的关键 管理人员在安排部下工作时 不能只是简单地甩下几个指示 命令 要想办法引发部下参与的积极性才是 积极性一旦调动起来 再棘手的难题都能得到圆满的解决 管理人员要做到 1 赋予动机 2 有效培训 3 评价反馈 我要做 制度 要我做 2 调动每一个人的积极性 49 u表扬时要注意 1 取得成果时要及时表扬 2 要及时在众人面前表扬 3 可以借助他人来表扬 4 莫要夸大其实 5 莫要瞒上欺下 6 莫要哗众取宠 3 褒贬部下要看时机 50 2 批评时 不要大发脾气 做到对事不对人 不要威胁下属 1 批评前 考虑妥当的批评方式 3 批评后 沟通是解决问题的最佳方案 批评下属的艺术 4 褒贬部下要看时机 51 百闻不如一见 看一百份报告 听一百次汇报 都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多 管理职务不同 巡视的次数 范围 视角都有所不同 但巡视的目的却是相近的 一般来说 巡视有以下几种目的 走贴深 1 确认管理结果 2 可以把握真实情报 3 可以发现新情况 4 增进上下级的沟通 5 要经常巡视 巡视时要注意 1 整洁的外表穿戴 3 要有问题意识 4 要有敏锐的洞察力 5 要真实地记录一切 有许多作业不良 就是由于顶位人员不熟练而造成的 平时有计划地培养全能工 是填平缺席陷阱 避过危机的有效方法之一 并要对顶位工序重点确认 一岗多能 52 不少现场管理人员长期日忙夜忙 超负荷运作 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘 可并不一定能取得良好的业绩 之所以如此 多半出于以下几点 1 管理人手配备不足 2 大事小事都得自己处理 3 管理手法粗放 不能有效管理 4 节奏慢 拖延成性 习惯在八小时以外办公 管理人员需要在 做 与 管 之间不停地切换 管 是为了保证整体目标能够实现 而 做 则是引导集体迈向目标的一步 6 抓紧每天八小时 53 您可以向上司报告的最佳时机 1 工作进行阶段 发信息 2 紧急情况时3 完成工作后 不要让你的上司不知道你 做什么 做得怎么样 有没有尽力 7 何时报告 54 原则1 先说结论 2 按真实数据 简洁重点 地陈述事项 祝寿 3 希望或后续做完继续报告 A 口头报告 3 3法 55 B 书面报告原则 谴词用语要简单易懂 标题清楚尽量用图表 数字说明利用添附资料说明总结报告 顺序要合逻辑 56 8 赢得合作的谈话技巧 用建议代替直言提问题代替批评让对方说出期望 57 9 沟通前的三步曲 心里明确您沟通的目的收集沟通对象的资料准备沟通进行的程度与时间 场地 正确地回应及确认对方的话语注意沟通过程的态度注意倾听 三个金人 话语的水准理解的水准表达出让人印象深刻的沟通话语 58 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 59 1 浪费的概念 传统的看法 材料 报废 退货 废弃物 现代的定义 所有一切不增值的活动 顾客角度 第四讲 现场成本控制企业生存的根本 60 3 搬运浪费 1 过量生产 生产过多 过快 2 等待 等待零部件 机器完成运转周期 6 返工 维修 4 加工浪费 5 动作浪费任何不必要的工序 7 库存浪费 2 现场管理的七种浪费 浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西 过量生产是最有害的一种浪费 61 a 过量生产 最大弊病 生产过多或过快 大批量 过快使用高科技机器设备 导致库存积压 运输迟缓 行动使用生产节拍 TAKT时间 根据需求令每一工位同步 取消在制品 劳模 62 b 等待 等待部件 等待机器完成前道工序 行动在企业中使用多台机器 平衡生产线待料时间 63 c 搬运 物料和产品的任何搬移工作大型搬运 搬运车 叉车 自动化仓库 传输带小型搬运 重新放置 重新包装 工位上的小型搬运工作 行动尽量使工位 车间 仓库彼此靠近 64 d 加工浪费 过量加工 油漆覆盖 操作间包裹纸 行动取消 合并或简化操作流程 此工位的第一步加工过剩是用风枪清洁 去除储存期间积存的灰尘 65 e 动作 任何不必要的动作 行动以工装和站立操作使工位条理化 66 f 返工 任何修理 返工 报废 退货等行为 行动加强缺陷的立刻发现和弥补措施 使用 防止错误产生 装置 67 g 库存 需要太多原材料和零件完成工作 行动减小供应商批量 令交付同步化 缩小供应的变化性 68 3 如何从现场中发现浪费 人 多余的人 搬运人员 返修人员 检查人员 多余管理人员 设备 正在加工不合格产品的设备 空转设备 闲置设备 物料 过剩材料或物品 不良品或废品 方法 1 检查作业方法和测量方法是否正确 2 作业有无标准化 3 作业动作是否合理 经济 省力 快速 4 物料摆放 储存方法是否合理 5 物流流向 传递方法 作业顺序是否合理 6 信息的沟通 传递方法是否最佳 7 培训教育方法与方式是否最有效 8 检查方法 手段 模式是否合理 9 设备加工方法是否最佳 如 转速 切削量 10 换模方法是否最优 11 管理方法是否恰当 合理 69 4 改善的基本原则 抛弃固有的传统观念思考如何做 而不是为何不能做不找借口 从否定现有的做法开始不求完美 马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进 凡事总有办法问5次 为什么 找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境 改善的基本原则 70 5 改善的优先顺序 改善时 以成本和是否容易达到来决定优先顺序 改善的优先顺序 人 方法 物料 机器 71 6 改善的流程 找到浪费 收集数据确定预计的结果 找到方案 实施方案 评估结果 标准化防止再次发生 计划PLAN 试行DO 实施ACTION 核查CHECK 未达到预计的效果 达到预期的结果 改善过程 72 7 如何处理不良物料 73 8 成本控制的三大方法 材料费用的日常控制按图纸 工艺 工装要求进行操作实行首检 防止成批报废监督设备使用情况 不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量 工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工 间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人 74 库存ABC分析表 分类品目累计百分数平均资金占用额累计百分数A5 15 60 80 B20 30 20 30 C60 80 5 15 75 9 ABC类物品管理原则 76 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 77 1 如何编制班组生产计划 第五讲 车间计划管理与异常控制 78 2 如何计算生产的能力 M单 单台设备生产能力 Fe 单台设备计划期 年 有效工作时间 小时 Ti 单件产品在该设备上加工的时间定额 小时 件 1 当工序由N台相同设备组成时 生产能力 M单 N 2 当工序由N台不同设备组成时 生产能力 M1 M2 Mn3 生产线生产能力 由单台设备生产能力最小的决定 4 N条相同生产线生产能力 每条生产线生产能力 N 5 N条不相同生产线生产能力 各条生产线能力相加 6 加工 装配组合生产能力 由装配生产能力决定 79 3 如何执行标准化作业 标准化 对于一项任务 将目前认为最好的实施方法做成标准 让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它 整个过程称之为 标准化 良好标准的制定要求 执行标准的要点 1 标准是最高的作业指导 2 班组长现场指导 跟踪确认 3 宣传揭示 4 发现标准有问题时的做法 不自作主张 报告上级 修改标准 改变操作方法 根据实际情况调整5 不断完善 定期检讨修正6 向新的作业标准挑战 找出问题点 实施改善 80 案例 看看下面哪种表述符合标准化要求 看到桌子脏时要擦拭 错 每天8 00 16 00用抹布擦拭桌子一次 对 开车不可太快以免危险 错 开车速度应控制在50 80KM 时之间 对 烘箱温度不可太高 错 烘箱温度应控制在100 2度 对 接听电话要迅速 错 应在电话响三次之内接听 对 81 4 如何进行作业切换 切换时间 是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间 1 停止设备或生产线 准备下一个产品所需原材料 辅助材料 工装夹具 零部件 模具 换模夹具等 2 把准备好的物品搬运到工位或设备旁 3 按要求把物品 工装放置到指定位置或装配模具 4 移开部件 搬走不需要的物品并清理生产线或设备 5 调整或校正工装夹具 模具等 6 开动生产线或设备 开始生产 7 测量 检验产品是否合格 直至生产出合格产品 传统切换的基本过程 内程序 是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序 是指不需要停机或停止生产线就可以操作 82 5 实现 零 切换的思路 内程序 是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序 是指不需要停机或停止生产线就可以操作 83 案例分析 深圳鑫华音通讯生产部有焊接车间 该工序有10大流程 焊接班有ABC三种产品下线 现要从A产品向B产品进行流程切换 假如你是班组长 请问你如何进行 84 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 85 第六讲 品质管理 1 品质 Quality 也称质量 A 表示产品所具备的特质或属性 品质有优有劣 或者说有高有低 然而人们往往将品质忧的产品 或服务 视为有 品质 将品质低劣的产品 或服务 视为没有 品质 品质就是以最经济的方法 提供顾客满意的产品与服务 B 品质管理 品质 就是符合客户的需求 品质是制造出来的 而不是检验出来的 预防胜过救火 提高品质 就是降低成本 品质与效率 交期并不是矛盾的 86 2 什么是制造质量 定义指质量在生产过程中产生 因此可以预防 发现缺陷 以及采取措施防止缺陷再发生的方法 意图确保不传递缺陷 制造质量口号 Donot不要 Accept接受Build制造Ship传递 ADefect缺陷 团队合作解决问题 87 这辆车不是我轮班造的 什么漏雨我没发现漏雨 问题出自冲压边缘过长 在没有工业工程装配方法及人力的情况下 我不做任何试验 问题在于供应商的材料不好 这不是我负责的地方 也许是粘胶负责 3 不要逃避问题 88 4 什么是缺陷 缺陷是不合已定标准的产品 质量性能测量 Defect缺陷 UpperSpecificationLimit规格上限 LowerSpecificationLimit规格下限 89 5 为什么缺陷不受欢迎 缺陷需要纠正 纠正就是浪费 缺陷还可能导致 过高保修成本 失去客户 90 设计 工程 生产 质量 相关部门及供应商 我们最好的资源 员工 我们的目标 人人都是质检员人人都是问题解决者 6 质量是每个人的职责 91 7 质量标准的要点 反映顾客的心声 标准不仅有益于设计者 也有益于操作工人 简单 清晰 有利操作者 在操作者的标准化工作或张贴出来 在使用上可明确测量 92 8 质量体系 质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件 ISO工厂质量体系 93 质量体系样式 原则 不 生产部门 生产 生产质量控制 反馈 质量部门 SIP标准检测控制 反馈 Feedback 顾客 负责首次质量检查 确定工艺及产品 提供技术支持 帮助解决问题 期望 工艺标准 标准化操作 生产质量标准 接受制造传递 缺陷 94 9 做好品质 要有三 要 要下定决心上至最高管理者 下至每一个基层员工 都要下定决心 提升品质 要教育训练 有决心还要具备能力 能力则来自于不断的教育训练 要贯彻执行 全体动员 进行质量管理活动 95 1 重视制度 实行标准化 在公司组织内 应明确质检