商战风云：K-Mart零售帝国崩落的原因分析.doc

商战风云：K-Mart零售帝国崩落的原因分析2002-7-19 9:26:06 分享至: 关键字：凯玛特 商场是分残酷无情的， 弱肉强食。最近美国的一则商讯几乎抢走恩龙（Enron）丑闻的锋芒，那就是全美第二大零售业者K-Mart宣告破产而进入破产法的保护。这个80年中期风光的零售龙首，於90年代初期更因营收超越西个斯（Scars）百货而成零售业之魁。沧海桑田，今日落此下场令人唏嘘。K-Mart倒闭的理由甚多，媒体中许多事後诸葛亮的专家将K-Mart的营运评得一无是处。在此讨论如何从此事件的诸多报导中；在这些打落水狗管理专家的分析中，清其中致命的要点，以作为改善一个企业营运的参考。当K-Mart宣告破产的数日前，权威的华尔街日报已率先刊登K-Mart可能不日即将弹尽援绝。公司发言人先出面否认K-Mart已陷入财务困境；而其正度假中的执行长竟然冷静地度完假而不急于打道回府。谣言一出，落井下石的后见之明者即大加挞伐K-Mart的营运缺失，一些老掉牙的陈年旧疮都被挖出来讨论。价格战 打不过沃玛K-Mart在90年代初期短暂的风光後，随即将零售龙头宝座拱手让予目前是全球零售龙首的沃玛（Wal-Mart）。年来已有上百企管文章、甚至学术论文来比较两者营运的差异。此消彼长的真正原因：从营运观点来看，沃玛率先推出的每日低价策略（Everyday Low Price），一炮而红地吸引了著重价格与价值（Value）的消费者。加上沃玛当时采行颇有创意而不问缘由的退货政策，亲切的待客之道深获好评。此外，沃玛大力投资于高科技的运销物流中心，其运销成本比最近的竞争对手竟低了一成。沃玛的采购部门更是严苛著名，为了压低商品定价，时时刻刻都要求商品供应商以可能的最低价格卖给沃玛。以沃玛惊人的采购量，那一个供应商敢说不呢？年前，生产硬塑容器的龙首橡胶妹（Rubbermaid）以塑料原料成本上升为由，竟敢向沃玛提出涨价要求。沃玛虽没取消与橡胶妹的往来，但其减少订单的商讯一出，橡胶妹的股价应声大跌。因此，沃玛在压低进货价格的实力，即使是日常用品巨擘的宝碱（P&G）亦须退让三分。K-Mart除了无法与沃玛在价格上一较高低，其在存货管理亦是问题多多。K-Mart促销的方法是以周日报纸的内夹广告，以一些吸引顾客价廉物美商品来吸引顾客登门惠顾。然而，这些在行销学中所谓亏损引导（Loss leader）是抛砖引玉也诱使顾客采购其他利润较高的商品；可是，当顾问上门采买时，却发现货架空空的缺货窘境，不少气煞的顾客掉头就走，甚至自此绝足於K-Mart。存货问题 管理不当存货问题到了现任的执行长上任后才略有改善。这位从一个成功的零售业转战到这个每况愈下的零售巨人的执行长，原本订出中兴复土的振颓蓝图。不但与狄斯奈（Disney）签约贩售其卡物人物的服饰，并与家事大师玛莎史都尔（Mattha Stewart）结盟於K-Mart店内贩售其品牌的家事用品、厨浴用品等。其销售量与年俱增，目前居然占了K-Mart营收的重要比重。K-Mart的急速崩溃或许是与管理者刻意的财务运作有关。根据一些财务专家的解析，K-Mart可以趁机关闭那些赔钱的商店，并可与租借店面的房东协商一个更好的新租约来重新出发。但这并不是一个一切依计而行的如意算盘。当K-Mart将倒的谣言一起；其最大的食品供应商本即将应收帐款期限减到不及一周，在K-Mart正式宣告破产时，则立即停止出货，要等破产法庭来处理债权、或答允更短的付款期才愿再出货。供应商的疑虑势必使存货问题更加恶化。最重要的两个供应商狄斯奈与史都尔未来的动向更是决定K-Mart能否浴火重生的契机。大势已去 成待宰羔羊落水狗是人人会打，但是当K-Mart贵为零售龙首时，又有多少财务、市场专家盛赞K-Mart先进的资讯系统，其零售点及时存货监控系统是多少人钦慕、模仿的典范。曾几何时，零售业者如沃玛、目标（Target），又不惜斥资改善其物流运销设施，建立以商品斑马纹（Bar Code）为准的POS系统，不但可以精准地计算现有存货，并在订货时间上大下功夫，而将缺货减到最低。K-Mart则在统领三军打下零售宝座的执行长约瑟夫安东里尼（Joseph Antonini）长期执政下而原地踏步。如此一来，此消彼长地拉开彼此原是些微的差距。90年初，当董事会见机不妙而请走安东里尼时，K-Mart已是险象环生的待宰羔羊。经过几个短命的执行长，大势已去的K-Mart总是一蹶不振，直到查理康那威（Charles Conaway）接任，其执政之初还有点中兴之气。然而，市场专家对于康那威的冒进策略一图以低价策略与沃玛一别苗头，也很有意见。因为，沃玛持续降价的反制策略，使得K-Mart招架不住。加上911事件延迟经济景气的回苏，於是，K-Mart年关难过之谣传四起，导致今日破产的结局。这些专家指出，K-Mart不应以鸡蛋碰石头地试图对抗沃玛的低价，而应寻其市场利基，来区分沃玛与目标的客层。这个知易行难的建议的确是解决K-Mart问题的标准答案；但如何在平价商店业寻觅市场利基，那则是难如登天了。因此，综观平价商店业的市场分隔，目标已占稳高档市场，而沃玛则包办了中、下客层，K-Mart似已无空间来开拓某一特定客层。然而，K-Mart的零售品牌却是历史悠久，一些死忠的顾客，尤其是老顾客一向钟情于店内的蓝灯特价区，於去年康那威重新促销此一古典卖招，还曾掀起一阵K-Mart的复古热潮。重生 看领导人睿智在此百家争鸣地提出K-Mart必亡论或K-Mart救亡术时，必须强调这些分析的正确性与可行性。寻求利基、重新建立品牌、削降营运成本、甚至大刀阔斧地关闭赔钱窟的平价商店等等都是好建议，事实上也可以套用在每个破产业者的解困之道。这些天马行空的纾困方案要如何进行、由谁来执行，均是展望K-Mart未来的重点。此外，K-Mart的供应商能否重拾信心而继续供货，亦是另一重要考量。至於，K-Mart能否重新定位於平价商店业则视未来领导人的过人睿智了。90年代中期，K-Mart亦曾开设几个项目杀手（Category Killen）的超级商店，在书店业、建材、体育用品等单项零售业红极一时，这些项目杀手总动员的策略立意绝佳，但执行运作又重蹈K-Mart存货管理不彰的覆辙，不进则退地遭其对手迎头赶上，导致K-Mart在几年前将之分出而成独立的公司，以免K-Mart耗其可贵而日渐薄弱的财源。真实的商战是近身肉搏，而非纸上