招聘面试_结构化招聘与面试技巧教材

结构化招聘与面试 现代企业的人才招聘方法 基于内在素质的结构化面试方法 什么是结构化 结构化的目的 招聘的人员符合公司发展战略的统一标准 招聘程序的结构化 招聘标准的结构化 面试过程的结构化 什么是基于素质 基于素质考核 对员工未来创造高绩效的预测 素质的本质内涵 一个人在无意识中表现出的内在特质 提高了招聘面谈的准确性 基于己有的素质模型和说明各种素质的行为说明 面谈者容易根据应聘人的回答对其能力作出较客观的判断 在传统招聘面谈中 招聘者心目中没有具体而客观的标准 因此对于应聘人的回答容易作主观的判断 素质面试与传统面试的比较 素质面试 传统面试 增加了招聘面谈的针对性 通过应聘人在以前工作中的表现 来分析其成功与失败背后的道理 从而来系统地预测他未来的工作成功的概率 传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动 有些应聘者的描述只是泛泛而谈 招聘者对于其工作的好坏不得而知 素质面试 传统面试 素质面试与传统面试的比较 通过对求职者与招聘职位的素质模型进行比较考核 依据公司的招聘标准决定对应聘者的录用 而在传统招聘面谈中 应聘人自己评价自己 如描述的优缺点 爱好 理想 态度以及人生哲学等 这些方面并不能说明个人的实际表现 素质面试 传统面试 素质面试与传统面试的比较 在行为面谈中 由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现 而非想象其会怎么做 应聘人很难杜撰 应聘人在经过学习和接受应聘培训后 很容易虚构或作出取悦招聘者的回答 模式化的回答使得招聘面谈没有区分度 素质面试 传统面试 素质面试与传统面试的比较 招聘的质量保证体系设计 内控系统外控系统 内控系统 基本原则1 科学 客观 公正原则 2 平等竞争原则 3 有限授权原则 4 回避原则 内控系统 资格审查想做什麽 专业面试适合做什麽 综合面试能做什麽 角色 考察重点 资格审查面试人的工作职责1 审查应聘职位是否符合招聘计划要求2 审查应聘人材料 判断应聘材料特别是学历或资格证书是否真实3 考核应聘人的基本素质4 判断应聘人条件是否符合岗位的基本要求 专业 工作经历 排他性条件等 专业面试资格人的工作职责1 考核应聘者专业知识及专业技能2 考核应聘者的基本业务素质3 判断应聘者的工作适应性 针对公司发展要求 4 根据考核结果 给出具体的考核等级和意见 并明确拟分流岗位 综合面试资格人的工作职责1 审核应聘职位是否符合部门用人计划2 考核应聘岗位所需的关键素质和专业知识 技能3 判断应聘者的工作适应性 求职动机 心态 潜力 岗位适应性等 4 根据考核结果 给出具体的考核等级和录用意见 并明确录用岗位 招聘面试考核表设计 对面试资格人的考核抽样调查 1 面试资格人是否按照招聘流程办事 2 面试考核评语是否准确 规范对已录用人员进行跟踪考评 主要包括培训期间 试用期间以及在职表现是否达到公司要求 发展潜力如何等 作为当初面试资格人评价意见的效度指标 素质考核的标准设计 素质内容 成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力 0 不能准确而周密地考虑事物发生的原因 或者不能根据已有的经验或知识对当前所而临的问题作出正确的判断 1 将一个复杂的问题分解成不同的部分 使之更容易把握 根据经验和常识讯速发现问题的实质 2 发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果 或找出复杂事物之间的联系 3 恰当地运用已有的概念 理论 方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法 思维能力 0 安于现状 不追求个人技术或专业修养方面的进步 或在产品开发中不尽力达到优质标准 1 努力将工作做得更好 或达到某个优秀标准 2 想法设法提高产品性能或工作效率 为自己设立富有挑战性的目标 并为达到这些目标而付诸行动 3 在仔细权衡代价和利益 利与弊的基础上作出决策 为了获得较大利益敢于冒险 成就导向 0 在工作中单独作业 不与他人沟通 甚至与他人发生矛盾 1 与群体中的其他人合作 交流 分享信息和知识 2 帮助其他成员解决问题 无保留地将自己的技能传授给他人 3 积极寻求并尊重他人的观点 鼓励其他成员 促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛 团队合作 素质模型的建立流程 确定研究职位 明确绩优标准 甄选绩优者与一般员工 分组进行行为事件访谈 信息归类编码 初步形成素质模型框架 由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序 编制素质模型 模型应用 通常分为绩优组与普通组两个对照组 确定素质项目确定素质等级描述素质等级 包括 关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等 招聘绩效管理培训开发继任计划等 素质考核的提问设计 通过关键工作事件了解员工素质 事件包括背景 个人的行动以及后果 了解员工在特定工作情境中的思想 感受和願望 尤其是其在那個情景中究竟是如何作的 尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法 而不要依赖他们自己的总结 怎样了解素质 以工作素质模型为基础确定面谈内容 让应聘人详细报告谈论其在工作事件中的具体表现 尤其注重考察应聘人最近的工作行为 基于素质的招聘标准 考核坚韧性 提问 请描述最近一次你经过很大努力才完成工作的例子 在这个事件中你遇到了哪些困难 你当时的感想如何 在这个事件中你认为转折点在哪里 你能形象地形容你当时的心情吗 这个事件给你体会最深的在哪里 判断点 通过对应聘者在困境中的想法及表现的描叙 可以看出他的坚韧性及对问题是如何分析的 考核人际沟通 人际理解 提问 在你的生活中是否碰到过这样一位主管 无论你做什么 他都看你不顺眼 你会怎么办 考核点 在应聘者描叙过程中 可以结合相关问题继续追问 比如 他是什么样的人 他为什么要这样对待你 你当时有什么感受 你是如何做的 等等 考核主动性 思维能力 提问 最近 在你的工作中有无需要改进的地方 如果有 请你详细地描叙一下这个过程 考核点 通过工作中的改进或技术创新 可以分析应聘者解决问题的能力及态度 在遇到问题时是如何进行分析的 考核心理承受能力问题 你怎样处理来自于公司内部的投诉 如果这次面试你被拒绝 你会怎样做 判断 是否理智恰当地处理来自内 外部的压力 是否情绪化 考核自信心问题 你为什么认为自己适合这项工作 你对所应聘的岗位有多大把握 你觉得你能做好某职位的工作吗 请讲具体理由 判断 自我表现意识 独立自主处理问题的能力 是否喜欢具有挑战性的工作 自信心不能只停留在口头上 还要有建立的基础 考核责任心问题 假如分配给你的一项任务眼看期限已到 难以完成 你怎么办 答案要点 一方面向上级汇报请求支援 一方面将全力以赴 加班加点尽量干好 判断 此问题的回答不难看出应聘者的责任心及工作方式 问题 你是否愿意向上级提出合理化建议 判断 常提合理化建议者 不但反映出其创新性 也反映其责任心 结构化面试方法 面谈座位的安排方式 什么是行为性问题 围绕被面试者在过去某些情景中的行为表现或可能的将来某些情景中的行为表现来提问 主要适用于职位核心胜任能力的面谈 以被面试者过去的行为表现为主 目标 结果 情景 行为 为什么要使用行为性问题 一般而言人类的行为是有规律可循和习惯 经验倾向的这些规律和习惯 经验可以从过去的行为表现中寻找出来这些规律和习惯 经验在未来的行为中仍然会起作用 再现过去行为表现 寻找规律 习惯 经验特征 设想 判断未来行为表现 提问类型 封闭式 引导式 开放式 假设式 理论式 回答只需 是 或 不是 回答是具体事例 如 果 假 设 之类的表达观点 特征 如何获取信息 看的技巧提示 细心观察就会捕捉到一些有用的信息 切忌 俯视 斜视 直视对方或目光游移不定 以貌取人 因个人的好恶影响对应聘者的判断 问的技巧 通俗 简明 有力 问准问实 选择恰当的提问方式 标准式与非标准式相结合 结构式与非结构式相结合 恰到好处地转换 收缩 结束 扩展话题 必要时可以声东击西 始终注意保持积极 亲近 调和的气氛 避免提引导性的问题 听的技巧 面试人的主要工作是做一个好的听众 因为多数的信息是通过应聘者的谈话获得的 面试人在倾听过程中要注意应聘人是否表达流利 思路清晰 是否具有逻辑性 连续性 谈话是否简明扼要 抓住要害 以及说服力 感染力如何