第2章 物流战略.ppt

第2章物流战略管理 本章教学目标与要求 了解物流战略与企业战略的关系 物流战略管理的发展趋势 掌握物流战略管理的内外环境以及环境分析方法 掌握物流战略制定内容和物流战略决策方法 掌握物流战略实施与控制的内容与方法 2 1物流战略管理概述 2 1 1物流战略管理的含义1 物流战略物流战略是指为寻求物流的可持续发展 就物流发展目标以及达到目标的途径与手段而制定的长远性 全局性的规划与谋略 2 物流战略目标 1 成本最小 成本最小是指降低可变成本 主要包括运输和仓储成本 例如物流网络系统的仓库选址 运输方式的选择等 2 投资最少 投资最少是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率 3 服务改善 服务改善是提高竞争力的有效措施 随着市场的完善和竞争的激烈 顾客在选择公司时除了考虑价格因素外 及时准确的到货也越来越成为公司的有力的筹码 3 物流战略内容1 物流战略目标 物流战略目标是由整个物流系统的使命所引导的 可在一定时期内实现的量化的目标 2 物流战略优势 物流战略优势是指某个物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位 是其相对于其他物流系统的优势所在 3 物流战略态势 物流战略态势是指物流系统的服务能力 营销能力 市场规模在当前市场上的有效方位及沿战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势 4 物流战略管理物流战略管理是指通过物流战略设计 战略实施 战略评价与控制等环节 调节物流资源 组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和 明确企业的总体战略对于企业来说至关重要 而物流战略正是这个复杂有机体的重要组成部分 2 1 2基于供应链下的物流战略管理美国作为较早进入工业化的国家 对于企业物流管理的研究从20世纪50年代就开始了 到今天 无论是理论还是方法 都已经形成了一整套完善的体系 美国企业物流战略管理的演化发展大致可分为分散管理 功能管理 内部一体化和外部一体化4个发展阶段 1 分散管理阶段 20世纪60年代以前 在20世纪60年代以前 大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱 甚至忽视这方面的管理 物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中 造成本来连续的物流过程被割裂开来 而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高 不可能顾及整个组织范围内成本的降低 物流业务发生的成本取决于各个不同的职能部门的成本 很难综合计算出物流成本的确实水平 企业成本居高不下 2 功能管理阶段 20世纪60年代到70年代 进入20世纪60年代后 很多企业为了进行有效的成本集中管理 将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分 前者包括与生产有关的原材料 半成品 零配件及废旧物料的采购 加工 仓储 搬运 回收复用等活动的计划 组织和控制 尤其要指出的是它们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门 物流与生产充分地结合在一起 后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输 仓储 流通 加工 包装 订单处理 需求预测和用户服务等活动 可以看到 营销及销售部门的有些业务被纳入物流职能中去 3 内部一体化时期 20世纪80年代 20世纪70年代末 美国对交通运输业实行了放松管制政策 这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变 尤其到了放松管制的后期 市场上存在的物流服务项目越来越多 第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出 社会物流力量基本形成 生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系 以期降低物流成本 共同受益 同时 大量的公司开始使用电子数据交换技术 条码技术和个人计算机 企业间的交流和信息处理加速发展 JIT 准时生产方式 和DRP 分销资源计划 技术广泛运用到企业物流管理中去 4 外部一体化进期 20世纪90年代至今 20世纪80年代末美国出现了一些新情况 首先 企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组 精减业务和机构 同样 各个公司的物流部门之间也必须合并或重组 这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革 其次 随着国际贸易的增长 跨国业务对物流管理提出新的要求 在远距离的市场运作中保证物流成本的节约 同时 市场也不断要求企业超越成本 在时间和质量上建立竞争力 更重要的是 供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司 有效配置链上成员的资源 可以提高整条链的效率 以获得链的竞争优势 这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化 集体制订投资计划 共享对物流投资带来的好处 统一的产品包装设计 便于使用共同的仓储 装卸和运输设备 共享信息 采用DRP或JIT系统以消除库存冗余 共享专业技术 这样 企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立 2 2物流战略环境分析 2 2 1物流战略环境战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析 以发现企业的核心竞争力 明确企业的发展方向 途径和手段 物流战略环境分析是企业物流战略决策的前提和依据 主要包括企业物流的外部环境和内部环境的分析 外部环境又分为宏观环境分析和行业环境分析 1 宏观环境分析宏观环境又称为大环境 是指由国家政治 经济 技术以及社会文化等宏观因素构成整个社会总体发展的情况 1 政治 法律环境分析 一个国家的政治 法律环境直接影响到企业的管理决策和发展战略 政治稳定则经济繁荣 政治稳定是经济快速发展的基础 政治环境是指制约和影响企业经营的政治力量 包括社会制度 政治结构 政局的稳定 政府的政策倾向以及政策的连续性和稳定性 社会开放及对企业的管制程度等 法律环境是指国家制定的法律 法规 法令以及国家执法机关的结构等 法律的完善与执行程度直接影响社会环境的安定 进而影响社会的经济秩序和投资环境 法律对企业的影响在于法律既保护企业的正当的权利 又监督制约企业的经营行为 2 经济环境分析经济环境是指一国的经济发展状况以及国家的经济政策 包括社会经济体制和经济结构 经济增长速度 宏观经济政策 就业水平 物价及消费水平 资本市场与货币市场的发育程度 利率及汇率水平等 经济环境对企业生产经营的影响更加直接和具体 3 社会文化环境分析社会文化环境是指物流企业所处的由社会结构 社会风俗习惯 文化传统 生活方式 行为规范 价值观念 人口规模等因素形成的变动状态 尤其是人口和生活方式 是消费市场的重要基础和前提 是决定市场规模的重要因素 4 技术环境分析技术环境是指现有的技术能力和科学技术发展水平与发展趋势 其中关键的战略因素有 国家科学技术的政策 经费支持 企业所处的技术环境 研究开发能力 新技术的保护与运用等 对物流系统最有影响力的技术因素是信息 运输 物料管理及包装技术的创新以及信息技术的应用 同时还包括管理思想和经营策略等 5 自然环境分析自然环境指企业所处的自然资源与生态环境 包括土地 森林 海洋 生物 矿产 能源 环境保护等 自然环境应着重分析自然资源的丰缺程度 开发程度以及利用国外资源的可能性 还有资源的利用和环境保护情况 应重点分析利用率低的原因和提高利用率的途径 提高进行资源综合利用的可能性 2 行业环境分析行业环境是指提供同一类型产品或服务的企业所处的经济 政策环境与竞争状态 行业环境分析包括 1 行业与经济周期分析经济周期的变化会对行业产生重大影响 但对不同的行业影响不同 根据经济周期与行业发展的相互关系 可将行业分为增长型 周期型 防守型3种类型 2 行业的生命周期分析大多数行业从产生到衰退要经历一个相当长的过程 这一过程又可分为不同的阶段 将行业发展必然经过的阶段及其特征表现概括为行业的生命周期 行业的生命周期一般分为开拓阶段 扩张阶段 成熟阶段和衰退阶段 3 竞争者分析竞争者分析就是收集信息 确定企业的竞争对手或潜在的竞争对手 并对竞争对手运用的战略及其竞争手段可能对行业市场环境带来的影响等 进行全面的分析与评估 以制定竞争战略 根据波特的竞争模型 应从4个方面分析竞争对手 即 竞争者的长远目标 这是分析竞争对手的关键 竞争者的现行战略 分析竞争者战略的优缺 以及实施能力和水平 采取相应的制胜战略 竞争者假设 指竞争者对自身和其他企业进行的主观假设 这些假设将指它的行动方式和反击行为 竞争者的能力 即竞争者实现战略的能力 主要包括核心能力 增长能力 快速反应能力 应变能力 持久力等 4 影响行业因素的分析影响行业的因素是多方面的 一般最主要的因素有技术进步 产品或服务的更新换代 政府的政策 社会习惯的改变等 3 企业内部环境分析企业内部环境分析就是通过对企业的资本结构 财务状况 管理水平 赢利能力 竞争实力等进行系统的分析 以确定企业的经营状况以及在本行业中地位的过程 知己知彼 百战不殆 概括了物流企业环境分析的全过程 1 企业竞争地位分析企业竞争实力的强弱与企业的生存能力 赢利能力有着密切的关系 一个企业要在市场中立于不败之地 主要依靠雄厚的资金实力 规模经营优势 先进技术水平和物流服务设备 高效的经营管理等 而竞争力的强弱又集中表现在企业销售额及其增长的情况上 一般用年销售额或年营业额 销售额或营业额的增长率等指标来分析 2 企业赢利能力分析上述企业销售额的增长并不代表企业利润的同步增长 所以必须进行赢利能力分析 赢利水平是企业生产经营状况的综合反映 物流服务更应注意提高企业的赢利水平 利润是企业生存的根本 在企业战略组成中 应裁减那些赢利小而占有资源多的项目或业务 而整合提高那些赢利水平高 有发展潜力的项目 并提升服务水平 使其成为 明星业务 或 金牛业务 一般公司的赢利能力是借助一些财务指标来衡量的 如利润率 净利润 净资产收益率等 3 企业物流资源分析物流资源是企业经营的基础条件 它是指贯穿于整个企业物流各环节的一切物质与非物质形态的生产要素 主要包括有形资源和无形资源两大类 有形资源主要指物流设备 设施 资金等 无形资源主要包括人力资源 组织资源 技术资源 企业文化等 对这些资源的分析就是对现有的人 财 物进行核实并进行优化配置 以提高其使用效率 形成企业的核心竞争力 4 企业经营管理能力分析企业的经营效率和管理能力直接影响企业的赢利和长期发展 尤其是对企业的物流活动来说 如何优化配置资源开拓市场 调度协调各种设备 业务 是检验管理者能力的重要标准 一般企业的经营效率和管理能力可以从几个方面来分析 即公司行政管理人员的素质和能力分析 经营管理效率分析 多种经营和新产品 新业务开发能力分析 运用现代管理方法和经营扩张能力分析以及团队精神等 2 2 2物流战略管理环境分析1 综合分析法综合分析法又称SWOT分析法 是利用企业内外环境相互关系 相互制约 相互影响的原理 把企业内外环境所形成的优势 S 劣势 W 机会 O 风险 T 4个方面的情况 结合起来进行分析 并用十字图表对比分析 以寻求制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路 1 企业外部环境机会和风险分析企业外部环境存在的有利因素 机会 如国家产业政策的鼓励支持 银行税负的降低 国内外市场容量的扩大 企业所提供的产品或服务竞争对手少 企业所需资源有了新的更充裕的来源等 企业外部环境存在的不利因素 风险 如企业提供的产品或服务是国家产业政策所限制的 国家限制投资规模 提高银行贷款利息率 企业所需资源逐渐枯竭等 2 企业内部的优势和劣势分析企业的长处 优势 企业的优势在哪些方面 在技术 产品和服务上有何优势 在管理上有哪些特色 在营销工作上有哪些差异化优势等 企业的短处 劣势 主要原因是产品 服务质量低 还是管理水平低 是高层管理工作落后还是中层或基层管理工作落后 企业产品滞销带来积压 是质量问题还是产品品种问题或是销售服务工作没有做到位等 3 企业主要经营战略利用十字形图表进行分析的方法简便 实用和有效 主要特点是通过对照 把企业外部环境中的机会和威胁 企业内部环境中的优势和劣势联系起来进行综合分析 有利于开拓思路 正确制定经营战略 企业主要经营战略有以下4种 1 SO战略 发展型战略 又称进攻型战略 在 区中的企业 环境提供了发展机会 内部又有优势 此时企业应抓住机会 采取发展型或进攻型战略 如采用扩张联合战略 即通过收购 兼并等手段壮大自己 占领市场 如纵向一体化战略 即加大投入产出实现扩张 如横向一体化战略 通过吞并和购买同行业竞争对手的手段达到自我增长的目的 2 OW战略 防御型战略 又称防守型战略 在 区中 虽然环境提供了发展机会 但企业内部却处于劣势 此时 企业应采取防守型战略 即采取集中优势战略 联合战略等 在克服和避开自身劣势的基础上 以进取精神抓住机会发展 3 WT战略 紧缩型战略 又称退却型战略 在 区中 企业面临较大的环境威胁 同时内部又有明显的劣势 此时应采取紧缩型战略 即采用精简压缩战略 调整巩固战略 资产重组战略等 积蓄力量 等待时机 再图发展 4 ST战略 分散型战略 在 区中 企业内部有优势 环境却受到威胁 此时企业应采取分散战略 即采取多样化经营战略 名牌战略 质量取胜战略 低成本战略等 以分散风险 继续保持企业优势 2 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形 然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法 需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力 相对市场占有率反映了企业某经营领域在市场中的竞争地位 这一方法是将需求增长率和相对市场占有率分别按一定的水平划分为高 低情况 两个指标组合就形成了4个象限 即4个区域 分别为问题业务 明星业务 金牛业务和瘦狗业务 这4个区域的划分为企业对现有的各种经营领域进行综合分析 并对今后进行经营领域的选择指明了方向 3 麦肯锡矩阵分析法麦肯锡矩阵分析法是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争力地位两个综合性指标进行组合形成矩阵 进行分析的综合性方法 这种方法与波士顿矩阵分析法一样 也形成4个区域 只是衡量的指标有所变化 每个指标所覆盖的内容比波士顿矩阵方法的两个指标更丰富 例如 战略经营领域吸引力这一指标除包括未来需求增长率这一具体指标外 还包含未来的赢利率指标 并考虑环境中的相关变化和偶发事件对各个经营领域的影响 确定其机会和风险 最后根据需求增长率和赢利率的估计值确定其战略经营领域的吸引力大小 企业竞争地位这一指标是根据3个因素的综合而加以确定的 这3项因素是 企业在某一经营领域的投资达到最佳投资水平的程度 企业当前竞争战略达到最优竞争战略的程度 企业目前能力达到该经营领域一流企业所需能力的程度 把这些因素结合起来分析 即可确定企业在某一经营领域中的竞争地位 战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准分为强 弱两种状况 企业竞争地位可划分为优 劣两种状况 两个指标组合形成4个区 然后把企业所有的经营领域根据这两个指标的水平 分别列入各区 最后进行经营领域的分析和选择 战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准分为强 弱两种状况 企业竞争地位可划分为优 劣两种状况 两个指标组合形成4个区 然后把企业所有的经营领域根据这两个指标的水平 分别列入各区 最后进行经营领域的分析和选择 这一方法克服了波士顿矩阵方法的某些不足 从而扩大了适用范围 即对企业处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳定环境进行经营领域的分析和选择也是适用的 4 波特矩阵波特矩阵是著名管理学家迈克尔 波特提出的战略选择方法 它主要从企业目前所处的市场地位和行业发展阶段两个方面 进行战略选择 如果企业是市场的领导者 在成长阶段采取领先于竞争对手的战略 包括技术领先 产品领先 市场领先等 在成熟阶段采取成本领先 制造障碍 威慑对手的组合战略 在衰退阶段采取重新确定经营范围 放弃外围市场 鼓励退出的战略等 如果企业是市场追随者 在成长阶段采取以低成本效仿或者合资的战略 在成熟阶段采取差异化 市场集中的战略 差异化战略是指企业经营在产品或服务方面具有与众不同的特色 市场集中战略是指将力量集中到为某些特定的市场部分提供产品和服务 在衰退阶段采取差异化或者新机会的战略 新机会是指重新寻找经营方向和机会 2 3物流战略制定 2 3 1物流战略制定战略制定是指确定企业任务 认定企业的外部机会与威胁 认定企业内部优势与弱点 建立长期目标 制定多种可供选择的战略 以及选择特定的实施战略 是战略计划的形成过程 物流战略制定程序是由5项相互关联而完整的任务组成的 主要有 明确企业物流系统的发展方向 提出物流战略展望和物流业务宗旨 设置目标 将企业物流战略展望转化为明确的绩效目标 制定物流战略 完成任务 贯彻执行物流战略 追求效益 评估绩效 进行调整 物流战略制定程序如下 1 明确企业物流战略展望和业务宗旨企业物流战略展望是企业管理者对企业物流战略发展前景和发展方向高度概括的描述 物流战略展望指明了企业未来物流业务前进的目标 从而提出企业独特的长期发展方向 制定了企业需要遵循的物流战略途径 塑造了企业物流方向的特性 2 设置物流战略目标物流战略目标的制定主要是确定达到物流战略展望和业务宗旨的长期目标 分解长期战略目标 建立整个企业的短期执行性战术目标 企业相关业务部门及相关员工建立自己的目标 3 制定物流战略 企业制定物流战略应针对不同情况 从客户 市场 财务 内部供应链等多角度考虑制定一个能带动企业物流发展的综合性战略 其大致包括以下主要步骤 1 拟定物流战略选择方案 在拟定物流战略过程中 可供选择的战略方案越多越好 企业可以选择自上而下 自下而上或上下结合的方法来拟定物流战略方案 要发挥管理人员及员工的积极性 使物流战略方案与企业各部门的战略方案相协调 2 评估物流战略备选方案 评估物流战略备选方案通常使用以下两个标准 以SWOT分析方法为基础 评估选择的战略是否发挥了企业的优势 并发展成为企业核心竞争力 同时所选择的战略是否充分把握了各种机会 并将威胁削弱到最低程度 选择的战略能否同企业利益相关者的期望一致 需要指出的是 实际上并不存在最佳的选择标准 管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择 此外 对战略的评估最终需要落实到战略收益 风险和可行性分析的财务指标上 3 选择满意物流战略 选择满意物流战略 即最终的战略决策 确定准备实施的物流战略 企业目标是企业使命的具体体现 因而 需选择对实现企业目标最有利的战略方案 4 执行物流战略执行物流战略是一项以实施为导向 将物流战略计划变成实际行动 并转化为有效结果 完成物流战略目标的活动 执行物流战略是整个物流战略管理环节中最耗时 要求最严格的部分 5 绩效评估和战略调整绩效评估和战略调整既是物流战略管理周期的结尾 也是新的物流战略管理周期的开始 它是通过评价企业的经营业绩 审视物流战略的科学性和有效性 再参照企业实际的经营事实 变化的经营环境 新的思维和新的机会 及时对所制定的物流战略进行调整 以保证物流战略对企业经营管理进行有效的指导 2 3 2物流战略决策1 物流企业总体战略决策企业总体战略是企业在对外环境进行深入调研的基础上 对市场需求 竞争状况 企业实力 国家政策 资源状况和社会要求等主要因素进行综合分析后 所确定的指导全局性 长远性发展的谋划和方略 为了正确拟订总体经营战略的多样方案 便于科学地做出选择 总体战略可以从不同的角度进行分类 1 按企业经营范围不同划分单一化经营战略 企业只专注某一个行业从事经营活动的谋划与方略 多样化经营战略 专业化产品生产经营企业发展到一定程度后会受到市场容量的制约 任何一个产品都有其生命周期 其需求量不可能无限扩大 总有饱和和下降的阶段 企业要继续发展则必须开发和生产不同类型的异质产品满足不同的市场需求 实施多样化经营战略 2 按企业经营态势不同划分发展型战略 在现有基础上向更高水平发展的战略 在市场需求较大 竞争不激烈的情况下企业考虑选择这一战略 稳定型战略 维持现有水平的战略 紧缩型战略 当市场的需求下降或资源枯竭 企业应该逐年减少或停止的战略 3 按企业经营的空间不同划分本地化经营战略 在企业所处的专区 市县范围内寻求生存和发展的谋划与方略 地区化经营战略 企业由本地区向本省 本自治区范围内拓展经营空间 寻求较大发展的谋划与方略 区际化经营战略 企业由本省 市自治区向其他省 自治区拓展的谋划与方略 全国化经营战略 企业在区际发展的基础上向全国范围拓展生产经营空间的谋划与方略 国际区域化经营战略 企业跨出国门 在境外某些国家或地区开展经营活动的谋划与方略 全球化经营战略 企业在国际区域范围内开展经营活动的基础上 逐步拓展到全球范围内 实行在全世界大范围发展的谋划与方略 2 企业经营单位战略决策企业经营单位战略是指大企业或集团性公司中的第二层次的经营单位 为了贯彻总公司或集团公司总体经营战略 适应环境变化的要求 对所选择的经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略 经营单位战略决策有多个方面 如产品定位战略 竞争战略 投资战略等 每个战略都可以拟订多种可行方案可供决策 1 产品定位战略方案产品专业化战略方案 某企业经营单位对某个行业的其中一个系列产品进行开发和生产的谋划与方略 产品多样化战略方案 某企业经营单位在某类产品中从事多个系列产品进行开发和生产的谋划与方略 2 竞争战略方案竞争战略是指企业为了获得竞争优势 在市场上处于有利的竞争地位 争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益所做出的长远性的谋划与方略 企业竞争战略按照竞争重点不同有成本领先战略 差异化战略 集中化战略 3 投资战略投资战略是指根据企业总体经营战略要求 为维持和扩大生产经营规模 对有关投资活动所做的全局性谋划 它是将有限的企业投资资金 根据企业战略目标评价 比较 选择投资方案或项目 获取最佳的投资效果所做的选择 企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略 是经营战略的实用化和货币表现 并影响其他分战略 3 企业职能战略决策企业职能战略是指按不同的专业职能对总体经营战略和二级经营单位战略进行落实和具体化的战略 即在总体战略指导下为总公司各个部门 二级经营单位各职能部门制定的战略 企业职能战略有市场战略 产品战略 质量战略 科技战略 价格战略 财务战略等 1 市场战略决策企业面临的市场容量和竞争形式不同 会有多种不同的市场战略可供选择 有扩张型市场战略 维持型市场战略和撤退型市场战略 2 产品战略决策企业产品品种从深度上进行决策 有两种战略方案可供选择 一是品种单一化战略 即企业只生产一两个品种的战略 二是品种多样化战略 即企业可选择生产两个以上甚至几十个品种进行开发和生产的战略 企业产品品种从广度上进行决策 有3种战略方案可供选择 一是单系列产品战略 即在同类型产品的各种系列产品中只选择一两个系列产品进行开发和生产的战略 二是多系列产品战略 即选择两个以上的系列产品的战略 三是全系列产品战略 即凡是用户和消费者需要的所有系列产品都进行开发和生产的战略 3 产品质量战略决策企业根据市场需要和顾客的不同质量需要 可以有3种质量战略供选择 一是以内在质量为主 外在质量为辅的战略 二是以外在质量为主 内在质量为辅的战略 三是以内外质量并重的战略 4 科技战略决策科技战略决策可以从不同角度提出 如 按照技术在竞争中所担负角色的不同可以分为领先型科技战略 紧跟型科技战略 模仿型技术战略等 按照技术进步的方式不同可以分为独立开发型战略 技术引进型战略 技术改造型战略等 2 4物流战略实施与控制 2 4 1物流战略实施战略实施就是将公司战略付诸实施的过程 企业战略在尚未实施之前只是在纸面上的或人们头脑中的东西 战略的实施是战略管理过程的行动阶段 因此它比战略的制定更加重要 物流战略实施是一个自上而下的动态管理过程 所谓 自上而下 主要是指 战略目标在公司高层达成一致后 再向中下层传达 并在各项工作中得以分解 落实 所谓 动态 主要是指战略实施的过程中 常常需要在 分析 决策 执行 反馈 再分析 再决策 再执行 的不断循环中达成战略目标 在企业战略转化为战略实施过程中 有4个相互联系的阶段 它们分别是 1 战略发动阶段 该阶段主要是要调动大多数员工实现新战略的积极性和主动性 要对企业管理人员和员工进行培训 灌输新的思想 新的观念 使大多数人逐步接受一种新的战略 2 战略计划阶段 将经营战略分解为几个战略实施阶段 每个战略实施阶段都有分阶段的目标 相应